Настоящая инструкция по делопроизводству (далее – Инструкция) утверждается с целью установления единых требований к подготовке, обработке, хранению и использованию документов общества с ограниченной ответственностью «АБВ» (далее – Общество).
Информационный блок «Область применения» повествует о том, когда и при каких обстоятельствах пригодится этот ЛНА. Он может состоять из одного-двух предложений или даже сливаться с предыдущей информацией о целях разработки ЛНА.
Положения Инструкции распространяются на работу с документами, содержащими общедоступную информацию, на бумажном и электронном носителе, включая их подготовку, регистрацию, учет, использование и контроль исполнения, осуществляемые при помощи системы электронного документооборота. Требования Инструкции применяются к работе с кадровой, бухгалтерской, научно-технической и другой специальной документацией в части общих принципов работы с документами, а также подготовки документов к передаче на архивное хранение.
Затем в разделе «Общие положения» приводится список нормативно-методических документов и внутренних регламентов компании, на основе которых составлен текст этого ЛНА. Впрочем, некоторые компании предпочитают выводить его в отдельный раздел «Нормативно-методическая документация». Источники располагаются в порядке значимости: сначала нормативные документы (кодексы, законы, постановления, инструкции и т.д.), затем стандарты, методические рекомендации. Завершают список внутренние регламенты.
Следующим блоком описывается порядок применения ЛНА: кто отвечает за его исполнение, кто контролирует исполнение, что последует за неисполнение требований документа.
Завершают раздел сведения о порядке утверждения ЛНА, введения его в действие, изменения и отмены.
Термины, определения, сокращения
Это традиционный раздел, в котором собраны все термины, используемые в тексте документа, их толкование, а также расшифровка аббревиатур. Рекомендуем составлять раздел постепенно, по мере создания текста ЛНА. Каждый встретившийся термин выносится в раздел, для него подбирается или формулируется определение. То же и с сокращениями.
Раздел обычно состоит из двух частей (1 – термины, 2 – сокращения) и представлен в табличной форме словаря, когда в алфавитном порядке перечисляются термины (аббревиатуры) и тут же дается их толкование.
Например:
Основной текст
Предугадать содержание каждого документа, конечно, невозможно. Поэтому и мы в статье, и автор «ЛНА об ЛНА» дают только универсальные рекомендации, подходящие для каждого регламентирующего документа, независимо от его вида.
Объем ЛНА
Конечно, нельзя ограничивать авторов регламентирующих документов строго установленным количеством страниц. Однако не лишним будет напомнить, что слишком объемный текст воспринимается тяжело. Оптимальный объем любого ЛНА – до 30 страниц основного текста (исключая приложенные таблицы, блок-схемы, формы, образцы документов и пр.).
Структура текста
Нужно ввести стандартные правила структурирования текста, например:
- делить текст сначала на разделы, а потом на подразделы (а не структурировать его как набор подразделов); при необходимости (но необязательно) разделы могут объединяться в главы;
- создавать в тексте не более четырех уровней рубрикации. Это означает следующую иерархию пунктов в тексте:
1. Заголовок главы;
1.1. Заголовок раздела;
1.1.1. Заголовок подраздела;
1.1.1.1. Содержание пункта подраздела.
Нельзя путать «уровень рубрикации» с количеством пунктов. Пятого уровня рубрикации – 1.1.1.1.1. – уже быть не может, а на четвертом уровне может быть сколько угодно пунктов, например, 12.4.14.57.
Приложения
Все, что прикладывается к тексту ЛНА, помещается после основного текста в разделе «Приложения». Приложения обязательно нумеруются и помещаются в своем разделе строго в порядке первого упоминания в тексте.
Каждое приложение сопровождается перечислением тех пунктов (всех!), в которых упоминается, но первым среди них указывается тот пункт, в котором оно упоминается впервые. После приложения по центру строки выводится его наименование.
Например:
Мы привели минимальный набор разделов ЛНА. Некоторые организации могут расширить его. Например, существует практика создания раздела «Документация», в который вносятся все документы, образующиеся в процессе выполнения регламентированных работ, с указанием ответственного подразделения и даже срока хранения. Безусловно, такая практика очень помогает в составлении номенклатуры дел и в целом в процессе хранения документов.
Оформление ЛНА
Титульный лист
При желании организация может оформлять свои ЛНА с титульным листом (Пример 1). Главное, чтобы было принято окончательное решение относительно его использования: или на всех ЛНА без исключения, или вовсе без него. Без титульного листа вполне можно обойтись, оформляя ЛНА на общих фирменных бланках для документов.
Форма титульного листа приведена в ГОСТ Р 7.0.97-2016.
Пункты и списки
Если неукоснительно следовать правилам оформления нормативных документов, то маркированные списки придется исключить из своих ЛНА и тоже пронумеровать. Государственным организациям приходится так и делать. Что касается коммерческих организаций, то они могут позволить себе немного отступить от строгих правил в пользу комфортного восприятия текста: списки воспринимаются намного проще (Таблица).
Впрочем, злоупотреблять списками в тексте документа тоже не стоит. Их использование можно разрешить со словом «допускается».
Заголовки, гиперссылки, формат
Большинство ЛНА сегодня используются в электронном виде. Это нужно учитывать при их разработке и оформлении. Цель разработчика нормативного документа – сделать свое детище максимально удобным в использовании. Его должно быть не просто комфортно читать, но и находить в нем информацию, перемещаться между разделами, прямо из текста пункта переходить в упомянутое в нем приложение и обратно.
Это достигается, в первую очередь, структурированием текста. Заголовки разделов и подразделов не просто выделяются жирным шрифтом, а отмечаются как заголовки разного уровня через функционал текстового редактора. Это отправная точка структурирования. Во-первых, заголовки позволят создать оглавление (тоже не вручную, а с помощью программы), во-вторых, помогут перейти на нужную структурную единицу из любой точки текста.
Быстрое перемещение между структурными единицами документа достигается путем системы гиперссылок. Это очень полезно, например, если к пункту ЛНА имеется приложение. Из текста пункта ставится гиперссылка на приложение, а из приложения – обратно на пункт (Пример 2). Также ставятся быстрые переходы в любые точки текста.
Но все эти полезные элементы структуры текста легко потеряются, если неправильно сохранить готовый ЛНА. Однозначно это должен быть неизменяемый формат (лучше всего PDF). Но достичь этого формата можно по-разному:
Работа над ЛНА
Стандартизации подлежат также процессы работы над ЛНА – от разработки проекта до передачи на хранение.
Подготовка проекта
Исполнитель приступает к работе над ЛНА в двух случаях: по собственной инициативе или исполняя задание руководства. Задание может быть изложено в распорядительном документе, поручении, резолюции на письме или записке. Его лучше задокументировать, чтобы рассчитать срок подготовки проекта ЛНА. Что касается инициативы, то ее можно и ограничить. Например, некоторые компании устанавливают в своих регламентах, что инициировать ЛНА может только структурное подразделение статусом не ниже управления.
Согласование
Проекты ЛНА подлежат обязательному согласованию. Рекомендуется установить не только «универсальный» состав согласующих лиц, но и сроки согласования. Важно, чтобы сроки не противоречили тем, что установлены в уже действующих делопроизводственных регламентах (например, инструкции по делопроизводству).
И состав согласующих лиц, и сроки согласования для ЛНА можно взять из Примерной инструкции по делопроизводству (пп. 4.4 и 4.6 соответственно).
Утверждение
Главное, что необходимо установить относительно утверждения ЛНА в компании, – то, что утверждение возможно двумя способами: лично должностным лицом и распорядительным документом.
Личное утверждение используется, когда ЛНА может быть введен в действие немедленно. Утверждение приказом – когда между утверждением и введением ЛНА в действие нужно еще что-то сделать, например, ознакомить сотрудников, которые будут работать с новым документом, обучить их и т.д.
Рекомендуется применять в организации оба способа утверждения документов.
Регистрация
Если организация регистрирует свои ЛНА, то правила регистрации тоже устанавливаются регламентом. Необходимо написать, где именно происходит регистрация (обычно это система электронного документооборота), и описать структуру регистрационных индексов.
Ознакомление
Ознакомление с ЛНА компании организуют по-разному. Существуют книги ознакомления, листы ознакомления, об ознакомлении с иным ЛНА работник расписывается прямо в трудовом договоре. Все нужно привести к единообразию. Пожалуй, оптимальный вариант – это лист ознакомления, который является неотъемлемой частью каждого ЛНА.
Внесение изменений
За время действия многих «долгоиграющих» ЛНА в них не раз могут вноситься изменения. Порядок внесения описывается в регламенте. Указываются виды изменений ЛНА, обязанность вносить их распорядительным документом, а главное – как внедрить изменения в уже действующий документ.
Отмена
Каждый ЛНА действует или до своей отмены, или до ликвидации организации. Но большинство все-таки проходят через процедуру отмены. Обычно ЛНА отменяют путем издания распорядительного документа. Об этом нужно упомянуть в регламенте.
Хранение
Как правило, ЛНА – документы постоянного хранения. После отмены они передаются в архив организации и там проходят полную архивную обработку. Не нужно расписывать подробности – для этого есть специальные ЛНА по хранению. Достаточно сослаться на них.
Предлагаем вам пример инструкции по работе с локальными нормативными актами (Пример 3).
Резюме
1. «ЛНА об ЛНА» необходим на зрелом этапе жизненного цикла организации, когда все установившиеся процессы регламентируются.
2. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются виды ЛНА, используемые в организации, правила их структурирования и оформления.
3. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются общие правила (независимо от вида ЛНА) подготовки проектов, согласования, утверждения, учета, изменения, отмены, хранения регламентирующих документов организации.
Представьте, если бы все сотрудники в вашей компании работали также эффективно, как и вы. Чтобы добиться этих результатов, вам нужен волшебный инструмент – регламенты. Согласно исследованию McKinsey & Company, внедрение эффективных регламентов приводит к снижению времени, затрачиваемого на выполнение задач, на 25-30%.
Регламент – это документ, который перечисляет и описывает этапы, которые должна предпринимать группа участников для выполнения бизнес-процессов.
Всем привет! С вами Евгений Райков, основатель рекрутингового агентства «В Кадре».
Как правило, в компании без четкой описанной системы управления есть один или несколько носителей информации. Это может быть собственник или сотрудник-звезда. Это те люди, которые знают, как правильно выполнять задачи, чтобы получить прибыль.
И наличие таких носителей с одной стороны, позволяет бизнесу как-то работать, с другой стороны, мешает бизнесу развиваться, ведь всё завязано на этом носителе. Ему нужно объяснять другим, как работать, обучать новых сотрудников, а если он уволится, то все бизнес процессы разваливаются…
И вы только представьте, проблема решается внедрением одного простого инструмента!
Польза регламентов:
- Облегчает стратегическое планирование и процесс управления.
- Определяет обязанности, позволяет эффективно решить вопросы их распределения.
- Позволяет избежать ошибок, которые может допускать персонал.
- Исключает выполнение одних и тех же функций несколькими сотрудниками.
- Определяет стандарты работы на каждой должности.
- Позволяет зафиксировать критерии оценки работы и требования к ее результатам.
Я разделил сложный процесс составления регламента на 5 простых шагов:
Шаг 1: Составить список регламентов
Возникает вопрос: а какие действия нужно регламентировать?
На мой взгляд, прежде всего нужно описать любые повторяющиеся события в рамках компании. С этими повторяющимися процессами должны быть знакомы все сотрудники, в том числе и новоприбывшие.
Нужно начать с зон, которые несут самую большую прибыль и самые большие потери.
Например, бывает, что в самом финале продаж вы теряете клиента, потому что не собрали необходимые документы для заключения сделки. Регламент мог бы помочь вам не потерять этого клиента.
Сценарии работы сотрудников с клиентами, или скрипты, также должны быть регламентированы. Нужно четко обозначить, как в вашей компании будут происходить сценарии: встреч, первого звонка клиенту, отработки возражений и др. Это значительно повысит эффективность сотрудников.
Кстати, поделитесь в комментариях, вы используете регламенты в своем бизнесе?
Шаг 2: Назначить ответственного за регламент и установить сроки
Соберите ключевых сотрудников и обсудите, как в идеале должен выглядеть бизнес-процесс. Если главным носителем информации в компании являетесь вы, то создание регламентов в ваших руках.
Установленные сроки помогут вам не откладывать написание регламентов. Если это первый опыт для вас, то вероятнее всего вы будете отодвигать эту задачу. Но четкие временные рамки помешают вам это сделать.
Шаг 3: Описание регламента
Если регламент пишете вы сами, то вам нужно собрать всю информацию воедино и описать ее простым понятным языком. Избегайте излишней формальности. Регламент должен быть максимально понятным и коротким, иначе им не будут пользоваться.
Советы по написанию:
1. Регламент должен отвечать на конкретный вопрос
2. Опишите когда и при каких ситуациях он будет использоваться
3. Пишите простым языком, чтобы каждому сотруднику было понятно, что делать.
Шаг 4: Внедрение регламента
После того как регламент готов, нужно оповестить всех сотрудников о его появлении и убедиться, что все его изучили и приняли.
Как это лучше сделать?
Наверняка, у вас есть способ коммуникации с командой. Это могут быть планерки, чаты и рассылки на почту.
Важно донести до сотрудников готовые регламенты. Убедитесь, что у сотрудников нет сопротивления и возражений по отношению к ним. Определите, что цель регламента и его содержание правильно поняты сотрудниками. Задайте им вопросы или, наоборот, ответьте на их замечания. Во-первых, это поможет убедиться в том, что они прочитали регламент, во-вторых, что они с ним согласны и будут его использовать
Шаг 5: Контроль использования и работа над ошибками
Главное правило: каждый раз, когда вы сталкиваетесь с ошибкой сотрудника, вместо того, чтобы объяснять одно и то же самостоятельно, направляйте его перечитывать регламент и на его основании исправлять ошибки.
Вам как руководителю или собственнику бизнеса выгодно написать и внедрить регламенты в ваш бизнес. Вы пишете один раз и потом пожинаете плоды своей работы. Это выгодно, т.к. наличие регламентов позволяет вашим сотрудникам хорошо справляться со своими задачами даже в ваше отсутствие.
Статья была полезной? Тогда жмите сердечко и сохраняйте ее в закладки, чтобы не потерять!
Если вам заходит такой контент, подписывайтесь на мой телеграм-канал, там я рассказываю о своем опыте ведения бизнеса.
Хорошее обслуживание — это один из способов повышения лояльности клиента. В отличие от скидок или подарков, он не требует дополнительных затрат, кроме разового обучения сотрудников и создания системы контроля. Значительно поднять уровень обслуживания помогает грамотный регламент работы отдела продаж. О нем и о правилах его создания говорим в этой статье.
Регламент отдела продаж: что это и как он влияет на работу отдела
Регламент — это правила отдела продаж, которые упорядочивают бизнес-процессы компании. Создавать такой документ требуется не всегда, но чаще всего он упрощает обучение новичков и поднимает уровень обслуживания. О разработке регламента стоит задуматься, если у вас больше пяти менеджеров: чем больше людей работает в компании, тем сложнее осуществлять индивидуальный контроль качества работы.
Наличие регламента для менеджеров позволяет упорядочить деятельность отдела, улучшить производительность. Правила работы точно требуются, если:
- менеджеры не знают о своих зонах ответственности;
- коллектив систематически не выполняет свои обязанности;
- появляются жалобы на качество обслуживания от клиентов;
- нет согласованности действий внутри отдела и между подразделениями;
- план не выполняется, система мотивации не работает.
Если закрепленная схема работы эффективна, она может значительно улучшить работу отдела продаж при условии регулярных проверок и правильной мотивации сотрудников.
Какие проблемы решает регламент и не создает ли он новых
Разрабатывая правила отдела продаж, руководитель бизнеса стремится решить следующие проблемы:
- Определить права и возможности каждого сотрудника.
- Указать на стандарт качественного исполнения работы.
- Расписать обязанности всех специалистов в простой форме.
- Спланировать рабочий день.
- Зафиксировать требования к результатам работы.
Может ли введение регламента создать проблемы? Определенно. К примеру, ввод расписания, которое противоречит устоявшимся привычкам отдела, может очень сильно снизить текущую эффективность сотрудников. Именно поэтому рекомендуется регламентировать то, что не смогло самостоятельно организоваться.
Например: если у вашего отдела продаж уже есть расписание работы, а за определенными сотрудниками закрепились определенные обязанности, не нужно все это ломать. Закрепите в регламенте существующие порядки в правила, если они не противоречат здравому смыслу и политике компании, и добавьте новые. Со временем регламент можно изменить, приводя работу отдела и бизнес-процессы в тот вид, который вам нужен.
Как составляется регламент и что должно в него входить
Регламент можно условно поделить на три большие части: основные положения, где расшифровываются термины, указываются обязанности фирмы и ее ответственность перед сотрудниками, вторая часть, в которой раскрываются обязанности сотрудников, и третья — правила поведения специалистов.
Интересно, что есть несколько вариантов оформления главных правил менеджеров по продажам. Наиболее простой — текстовый. Он используется повсеместно, т.к. не требует много времени и его можно включить в отчетность. Более сложный, но более эффективный вариант — табличный. Он обычно служит дополнением к текстовому и необходим, чтобы наглядно и оперативно донести до сотрудников суть документа.
План регламента: раздел «Основные положения»
В первом разделе с основными положениями необходимо последовательно разъяснить:
- Определение терминов, которые будут использоваться в дальнейшем. Желательно прописать понятия отдела продаж, системы поощрения, совета директоров и др. Если у вас уже есть документ с терминами, можно сослаться на него.
- Обязанности фирмы перед сотрудниками. Раскрывая их, вы даете коллективу уверенность в завтрашнем дне, возможность рассчитывать на вас. Стабильность повышает производительность, т. к. человек не беспокоится о завтрашнем дне и может посвятить себя работе. Пропишите информацию о выплате зарплат, условиях работы, способах моральной и материальной поддержки и т. д.
- Зоны ответственности компании. Это короткий пункт, в котором компания обязуется выполнять взятые на себя обязательства.
Первый раздел регламента — справочный. Он нужен, чтобы не появлялось двойных толкований терминов или необоснованных претензий со стороны сотрудников. В дальнейшем не нужно проводить проверку по этому разделу, т. к. это значительно увеличивает объем информации, которую нужно запомнить менеджеру. Но, если возникнут спорные вопросы, вы сможете обратиться к пояснениям, которые составили заранее.
План регламента: раздел «Обязанности сотрудников»
Раздел обязанностей должен включать пункты, полезные в оценке того, выполняет ли работник свои задачи. Обычно там закрепляются такие моменты:
- подчинение руководителю;
- конфиденциальность;
- план продаж и его выполнение;
- организация рабочего времени;
- планирование работы и др.
Не забывайте, что у каждого специалиста свои обязанности и они должны быть отражены в документе. Четко прописанные обязанности позволяют избежать путаницы, стандартизировать отношения внутри отдела, а значит, каждый будет заниматься своими задачами, а не дублировать работу соседа. Это однозначно поднимет эффективность и позволит сотрудничать с большим количеством клиентов при том же составе отдела.
План регламента: раздел «Правила поведения специалистов»
Правила — наиболее важный раздел любого регламента отдела продаж. Именно здесь прописываются основные требования к сотрудникам: как они должны себя вести с клиентом, руководителем, коллегами. Чаще всего в раздел вписываются следующие моменты:
- следование корпоративным правилам и стандартам. Сразу же убедитесь, что у всех сотрудников есть доступ к соответствующему документу;
- корректное поведение с заказчиками. Пункт должен включать в себя свод правил, где прописано, какие действия менеджера недопустимы, а какие — разрешены. Если у вас есть скрипты и обучающие программы, можно сослаться на них.
Данный раздел регламента дает представление о том, как сотрудник должен выполнять свою работу. На него можно опираться в сложных ситуациях. Он позволяет улучшить отдел продаж, создав стандарты обслуживания клиентов. Это сделает покупателей более лояльными и улучшит климат в коллективе.
Что нужно вписать в регламент: краткий чек-лист самого главного
При разработке регламента работы менеджера по продажам не забудьте прописать следующие моменты:
- Структура отдела: кто в него входит, какие есть должности, где отдел находится в общей структуре компании, с кем взаимодействует.
- Стандарты работы в CRM, если вы ее используете.
- Доступные вспомогательные инструменты, к примеру, скрипты продаж, коммерческие предложения, презентации.
- Описание системы отчетности, которую должен использовать менеджер для подтверждения эффективности своей работы.
- Действия на случай непредвиденных ситуаций (если они не прописаны в должностной инструкции).
- Правила ведения клиентской базы, система взаимодействия с разными типами клиентов (потенциальные, постоянные).
- План продаж.
- Система учета и контроля рекламы. Тут нужно учитывать каналы привлечения, сколько клиентов пришло по каждому типу рекламы, сколько — что-то приобрело.
- План-график рабочей недели.
Часть из перечисленных выше документов у вас уже должна быть. Какие-то моменты прописаны в должностной инструкции, какие-то — в корпоративных стандартах и т. д. Регламент объединяет в себе всю главную информацию, которая относится к отделу продаж, а также дополняется специфичными данными, важными для эффективной работы подразделения.
Можно ли взять образец регламента отдела продаж и составить свой на его основе? Такой подход экономит время, но, используя чужие наработки, вы рискуете забыть что-то важное, специфичное. Поэтому сначала желательно прописать все главные пункты самостоятельно, а потом — взять пример и оформить получившиеся правила по нему.
Как ввести регламент в действие
Когда правила работы отдела продаж готовы и зафиксированы в письменном виде, необходимо донести их до сотрудников. Заниматься этим должны непосредственные руководители, которые раздадут текст регламента под подпись об ознакомлении. Можно также ускорить процесс знакомства, предложив отделу пройти тестирование. Проверку знаний желательно повторять регулярно: со временем содержание регламента забывается.
Может ли внедрение новых правил вызвать сопротивление? Определенно. Но, если вы не стремились улучшить все, что и так работает, а вписали в текущий регламент большую часть уже имеющихся бизнес-процессов, проблем не возникнет. Просто объясните сотрудникам, что вы хотите внести ясность в работу отдела и зафиксировать письменно главные обязанности каждого человека в нем.
Регламент и мотивация: нужно ли поощрять сотрудников следовать правилам
Мотивация выполнять свои обязанности обычно строится на системе поощрений и наказаний. Ее необходимо продумать заранее и прописать в регламенте. Поощрения должны быть двух типов: внезапные и планируемые. Ожидаемые зависят от эффективности менеджера, к ним можно отнести премию за выполнение плана продаж. Неожиданные даются случайным образом, например, за проведенную особо крупную сделку.
При разработке системы поощрений и наказаний придерживайтесь следующих правил:
- Используйте не только денежные премии, но и благодарности. Их можно комбинировать.
- Чем больше старается сотрудник, тем чаще нужно его премировать. Не затягивайте с расчетом премий до конца года — большой горизонт снижает эффективность.
- Неожиданные поощрения желательно давать публично в торжественной обстановке.
- Действуйте справедливо и прозрачно. Разработайте систему оценки работы сотрудника и начисляйте премии соответственно. Если премируете руководителя, отдел также должен получить денежное поощрение. Исключение — уникальные действия руководителя, например, разработка новых учебных материалов, т. е. то, к чему сотрудники не имеют отношения.
- Установленные схемы можно менять, но не задним числом. Если вы пообещали премию за определенные показатели, дайте ее, даже если это вам невыгодно. После выдачи можно поменять условия следующего поощрения.
- Наказания должны быть справедливыми. Наказывать необходимо тех, кто не подчиняется правилам. Все штрафы и наказания должны быть озвучены один на один с объяснением причин и рекомендациями избегать тех или иных действий в будущем.
- Нельзя путать ошибки и проступки. Ошибки — это неправильные действия в нерегламентированном поле. Проступки — это нарушения правил или регламента.
Общее правило мотивации: давать четкую информацию о поощрениях и наказаниях и выполнять свои обещания.
Регламент и проверки: как убедиться, что правила соблюдаются
После введения регламента для работы менеджеров отдела продаж важно проконтролировать его выполнение. Возможные варианты контроля:
- Регулярные тесты на знание правил и регламента.
- Ежедневный анализ показателей выполнения плана.
- Еженедельные итоги и собрание в начале недели с постановкой плана на ближайшие пять дней.
- Индивидуальные встречи с менеджерами, в том числе совместные выезды на встречу с клиентами с последующим разбором ситуаций и др.
Руководитель может использовать систему контроля на свое усмотрение. Главное, чтобы она давала ему представление о том, насколько менеджеры понимают свои задачи, выполняют ли нормативы по звонкам и встречам, соблюдают ли технологии холодных звонков, продаж, насколько качественная реклама дается и как хорошо ведется база клиентов в CRM. Наличие этих данных позволяет сделать общий вывод по эффективности работы отдела.
Грамотное внедрение и своевременное обновление регламентов для работы менеджеров отдела продаж — это один из способов добиться успеха и улучшить показатели фирмы. Но руководитель должен действовать грамотно и разумно, чтобы новые правила помогали сотрудникам, а не мешали им работать. Тщательно продумайте все шаги, прежде чем внедрить новый подход к ведению бизнеса. Осторожность и аккуратность позволит избежать ошибок и снизить риски.
Регламент работы также решает важные задачи в связке с автоматизированной CRM системой, например при правильно построенных бизнес-процессах: менеджер не забудет перезвонить клиенту (контроль со стороны CRM), автоматические сообщения для клиентов (дата показа или оплаты), вся история взаимодействий с клиентом (если меняются менеджеры или уходят в отпуск все сохранится) и многое другое.
Хотите описать свои процессы и внедрить регламенты работы в отдел продаж застройщика? Мы поможем!
Если в отделе продаж нет регламента, это может приводить к ошибкам в работе менеджеров, хаосу и конфликтам. Правильно регламентированный процесс продаж становится легче и результативнее: сотрудники не пропускают важные шаги в обслуживании клиентов, становится больше успешных сделок, растет конверсия, KPI и, как следствие, оплата труда. Документ помогает компании развиваться и улучшает мотивацию менеджеров. Расскажем, как составить работающий регламент для отдела продаж.
Что такое регламент для отдела продаж и как он влияет на работу
Регламент работы отдела продаж — это пошаговая инструкция для менеджеров. Он помогает сделать работу бесперебойной, содержит варианты решения возникающих проблем, должностные обязанности и нормативы, карту рабочего дня, помогает менеджерам выполнять план продаж. Если в отделе хотя бы 3–5 сотрудников, уже нужен регламент.
Работу пора регламентировать, если:
- у менеджеров плавающая зона ответственности и от этого часто бывают проблемы, путаница и конфликты;
- клиенты жалуются на качество обслуживания;
- действия внутри отдела и между отделами не согласованы;
- система мотивации не работает;
- план продаж не выполняется.
Регламент поможет отделу продаж:
- вовремя выполнять задачи;
- делать профильную работу в рамках своих обязанностей — менеджерам будет очевидно, что они должны делать, а что нет;
- стандартизировать работу, чтобы она стала проще, ее мог выполнить любой, в том числе новый или заменяющий сотрудник;
- устранить недопонимание между руководителем и сотрудниками. Все точно знают, что нужно делать и по каким критериям оценивают работу. Нет несправедливых штрафов и премирований.
Что входит в регламент отдела продаж
На этапе разработки документа определяется его структура. Она зависит от типа компании и способа взаимодействия с клиентами. Есть четыре типа структуры:
- Сквозная. Менеджер полностью ведет клиента: звонит, принимает заявки, выясняет потребности, продает и обслуживает на протяжении всего заказа, в том числе после продажи.
- Двухэтапная. Регламент прописывают для двух типов менеджеров: одни привлекают клиентов, другие обслуживают.
- Трехэтапная. Регламент прописывают для трех категорий менеджеров: тех, кто занимается поиском клиентов; тех, кто выясняет потребность, ведет до продажи; тех, кто занимается послепродажным обслуживанием.
- Смешанная. Когда предусмотрено, что часть работы по ведению клиента передается другим отделам. Например, после оформления заказ уходит в отдел доставки.
Каждый процесс регламентируется по трем пунктам:
- Этапы процедуры. Устанавливается порядок выполнения всех важных операций. Например, менеджер в течение 10 минут перезванивает по заявке на сайте, ставит тег «Взят в работу», записывает ответы клиента в карточку, назначает встречу и ставит в карточке дату. Система напоминает о встрече, переводит клиента на следующий этап и т. д.
- Сроки выполнения. Определяются для каждой процедуры. Пример: время встречи с клиентом — до 60 минут, на отправку коммерческого предложения — 10 минут, первый звонок по заявке — в течение 10 минут.
- Нормативы. Для каждого менеджера устанавливают нормы выполнения работы по времени: в день сделать 10 звонков, обработать все заявки в течение 10 минут и т. д.
Рассмотрим структуру регламента отдела продаж подробнее.
Основная часть
Это базовая информация, которая особенно нужна новичкам. Здесь описаны:
- общие термины;
- условия испытательного срока;
- ответственность за нарушение условий договора;
- штрафы, компенсации, система мотивации. Систему мотивации удобнее вынести в отдельную главу — так в нее проще вносить изменения;
- обязанность компании перед сотрудниками — прописываются условия работы и выплаты зарплаты;
- обязанности менеджеров.
Термины и уточнение деталей позволяют избежать двойственных толкований, недоразумений между коллегами. Эту информацию сотрудник должен просто прочитать, а проверять, насколько он ее запомнил, не нужно. К основному разделу обращаются, как к справочнику, при появлении вопросов в процессе работы.
Раздел с обязанностями сотрудников должен включать информацию:
- о плане продаж;
- организации рабочего времени;
- исполнении сроков задачи;
- конфиденциальности данных;
- месте в иерархии — кто непосредственный руководитель, директор и т. д.
Отразить нужно и специфические обязанности: у одного менеджера это оформление документов, у другого — отправление уведомлений о поступлении заказа в пункт выдачи и т. д. Разделение обязанностей позволит избежать путаницы, дублирования задач, перекидывания ответственности. Правильный регламент освобождает менеджера от непрофильных задач.
Как разделить обязанности
Во-первых, учитывать устоявшиеся традиции в отделе. Во-вторых, спросить у сотрудников, какую работу им интереснее выполнять. Важно учесть мотивацию: те, кто работает на результат, обычно хорошо продают, закрывают сделки, а те, кто ориентирован на процесс, отлично ведут клиента после продажи.
Далее идут главы с обязанностями менеджеров — карта рабочего дня с перечнем того, что нужно сделать, и расписанием, ведь некоторые действия нужно выполнять в определенное время. Например, передать заказы на доставку важно до 11:00, а личные встречи лучше планировать с 15:00 до 18:00 часов.
Здесь же указывают показатели эффективности работы в цифрах для опытных менеджеров и стажеров. Действия менеджера в регламенте по работе с клиентами расписываются с примерами, с учетом скриптов и проверенных техник. В идеале это повысит эффективность продаж и исключит ошибки со стороны сотрудников. С опорой на скрипты можно разработать чек-лист, по которому руководитель легко оценит, насколько менеджеры следуют стандарту.
Если ранее работу отдела не систематизировали, процесс выстроили интуитивно, то при подготовке регламента могут возникнуть сложности. В этом случае поможет наблюдение:
- Составление карты рабочего дня. Необходимо привлечь к разработке несколько успешных менеджеров: понаблюдать за ними в течение дня, посмотреть, что они делают и сколько времени уходит на решение той или иной задачи. Например, так можно выявить количество звонков в день и их длительность.
- Подготовка алгоритма действий, приводящих к продаже. Чтобы понять, какие именно действия совершают продавцы, проанализируйте воронку продаж, распишите ее по этапам. Например, путь клиента выглядит так: контекстная реклама → переход на сайт → заявка → звонок, выявление потребностей → отправка документов, КП → согласование → продажа. На каждом из этапов менеджеры совершают такие операции, как заполнение карточки клиента в базе, уточнение информации по товару на производстве, диалог с целью выявления потребностей, оформление договора, отправка заявки на склад и т. д. Здесь важно проанализировать успешные сделки и сравнить их с неуспешными. Есть ли алгоритм действий, который приводит к успеху — продаже? Если есть, включаем его в регламент работы с клиентами.
Для такого исследования можно выбрать несколько менеджеров с высокими показателями продаж, но лучше сравнить между собой все успешные сделки, выявляя общие черты.
В итоге получается список нормативов и обязанностей менеджеров, а также критерии успешных сделок, по которым будут оценивать работу продавцов.
Деловой этикет
Во второй части фиксируется деловой этикет, принятый в компании. Есть два направления:
- Деловой этикет, принятый внутри компании. Здесь речь об иерархии, порядке обращения к руководству, об обеденных перерывах, опозданиях, правилах поведения на рабочем месте.
- Деловой этикет по отношению к клиенту. Основан на скрипте продаж. Здесь указаны формы общения и допустимые обороты речи, а также решения в нестандартных и конфликтных ситуациях.
Здесь же прописываете дресс-код для встреч с клиентами и дистанционных переговоров.
Нормативы обучения
Регламентируется и процесс обучения для специалистов разного уровня. Для каждого модуля прописывают темы. Тем, у кого нет опыта продаж, следует начать с изучения этапов и базовых техник.
Процесс обучения делится на три этапа: теория, практика (в виде игры, решения задач) и аттестация (экзамен, тест). У каждого этапа — своя длительность, срок, система оценки, свои методические рекомендации. Если в компании есть четкое планирование обучения, то прописывается регулярность тренингов.
Приложения
Последний раздел регламента — приложения. В него можно включить:
- Чек-лист для всех этапов воронки продаж.
- Описание аттестации: формат, образцы заданий, система оценивания.
- Инструкция по планеркам: частота, длительность, темы, предоставляемая менеджерами информация.
- Инструкция к CRM-системе, если она используется. Описывается, как заполнять карточки клиентов, сделки, вносить другие данные.
- Форматы отчетов, которые принято сдавать, и периодичность их формирования.
Все эти данные нужно систематизировать, чтобы легко найти нужную информацию.
Какие проблемы решает регламент и не создает ли он новых
Регламент облегчает адаптацию новых сотрудников, поднимает уровень обслуживания в компании, упрощает процесс контроля и упорядочивает работу отдела. С помощью качественного регламента каждый менеджер сможет эффективнее планировать рабочий день и всё успевать. Регламент должен помогать выполнять план продаж — это дает плюсы и компании, и сотруднику, который получает больше бонусов. Зарплата становится выше, а работа проще.
Но может ли регламент создать новые сложности? Да! Часто это связано с тем, что новые правила противоречат традициям в отделе. Поэтому, если эти традиции не мешают работе и не противоречат политике компании, лучше их не менять. Не стоит ломать сформировавшуюся систему. Нужно просто закрепить в регламенте устоявшиеся правила и порядок работы и добавить недостающие моменты.
Все новое следует внедрять плавно, постепенно, по ходу корректируя идеи под фактические потребности и возможности компании.
Как ввести регламент в действие
Внедрение регламента должно быть последовательным и поэтапным. Нельзя вводить одновременно все новые правила. Лучше всего начинать с руководителя отдела.
В целом вся работа по внедрению делится на три направления:
- Приказ и система мотивации. Регламент оформляют как документ, дают каждому сотруднику на ознакомление и подпись. За выполнение плана продаж по регламенту назначают бонусы, вознаграждения. Регламент должен быть кратким и простым, чтобы менеджеры смогли быстро его прочитать и запомнить.
- Контроль и поддержка. Адаптация к новому регламенту во многом зависит от поддержки руководителя, помощи в усвоении нового.
- Автоматизация в CRM и других системах. Она упрощает повседневные рутинные операции, помогает избежать ошибок, связанных с человеческим фактором (невнимательно прочитали, что-то забыли). Помогает структурировать и сортировать информацию, соблюдать сроки, определяет этапы воронки продаж. У менеджеров высвобождается время на обслуживание клиентов. Руководителю не придется контролировать соблюдение сроков и других деталей, он сможет сфокусироваться на важном.
Регламент считается эффективным, если по нему могут работать все сотрудники отдела, включая руководителя. Сопротивление может быть связано с тремя причинами:
- Страх нового.
- Рабочий процесс усложнился.
- По новому регламенту работать невозможно.
С первой и второй причинами можно справиться, если процесс трансформации поддержит руководство. Если менеджеры увидят, что регламент упростил работу, продажи стали лучше, а зарплата — выше, им понравится работать по новым правилам.
Третий пункт связан с несовершенством регламента. В этом случае документ требует доработки. Часто при составлении регламента вскрываются проблемы компании. Например, в документе прописали оформление сделок в течение часа с момента обращения, но обработать заявку за такое время физически невозможно.
Чтобы коллектив быстро принял регламент, он должен не усложнять, а упрощать работу, делать продажи легче и быстрее, а оплату труда и бонусы — выше.
Регламент и мотивация: нужно ли поощрять сотрудников следовать правилам
Есть мнение, что сотрудников необходимо премировать за выполнение работы по регламенту. Однако это не совсем верно. Регламент — это стандартные требования к выполнению работы, и премии в таком случае неуместны.
Другое дело, если правила, указанные в регламенте, противоречат условиям договора, заключенного между компанией и сотрудником при приеме на работу. Например, регламент исключает возможность гибкого графика, поскольку выяснили, что звонки эффективнее всего совершать с 10:00 до 13:00, и теперь все менеджеры должны быть на рабочем месте в это время.
Если условия существенно изменились, то стоит обговорить это с сотрудниками и скорректировать оплату труда.
Вводить штрафы за нарушение регламента тоже неэффективно, по крайней мере на начальном этапе. Запомнить весь документ сразу сложно, быстро перестроиться не получится. Лучше всего вводить премии за выполнение плана продаж по регламенту.
Регламент и проверки: как убедиться, что правила соблюдаются
Чтобы проверить, насколько сотрудники следуют регламенту, необходимо ставить планы и нормативы на день, неделю, месяц и проверять их выполнение на планерках. Так сразу можно увидеть и скорректировать проблемные места в стандарте, если они есть, а также амортизировать возможное сопротивление в коллективе.
Действия менеджеров можно проверять по чек-листам. Какими могут быть проверки:
- ежедневными. Проверяйте звонки, встречи, сделки и оплату дебиторской задолженности. Если что-то не так, нужно встретиться с менеджером и обсудить причины невыполнения;
- еженедельными. Оценивайте, как передвигаются клиенты по воронке продаж, — сколько конверсий, сколько отказов. Если отказов слишком много, то проведите аудит по звонкам и перепискам: насколько правильно отрабатываются потребности клиентов;
- ежемесячными. Проверяйте наличие и количество новых клиентов, есть ли заказы от постоянных. Смотрите, выполняется ли план продаж, насколько продуктивно работает команда.
В рамках контроля можно регулярно тестировать сотрудников на знание правил. Качество обслуживания удобно отслеживать в CRM-системе, где видны все сделки и диалоги.
В конце дня можно проводить 10-минутные планерки для подведения итогов дня, обсуждения, что получилось сделать по регламенту, а что нет и почему. К встречам сотрудники могут готовить краткие отчеты по звонкам, сделкам, проблемным вопросам.
«Инновация — любая новая идея — по определению сначала не будет принята. Требуются неоднократные попытки, бесконечные демонстрации, монотонные репетиции, прежде чем инновации могут быть приняты и усвоены организацией. Это требует мужественного терпения»
кому: собственникам, топ-менеджерам, сотрудникам, HR-менеджерам
Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам — разобраться, как разработать и внедрить систему регламентов в компании, кого из подчинённых включить в рабочую группу.
Топ-менеджерам — получить необходимые знания, чтобы развить компетенцию «управление проектами» для успешного внедрения системы регламентов.
Сотрудникам — понять, как работает система регламентов в компании, включиться в команду её внедрения.
HR-менеджерам — получить готовую программу обучения для сотрудников, чтобы в будущем организовать процесс обучения.
Оглавление статьи
- Основные проблемы при внедрении системы регламентов
- Устаревшие регламенты
- Невнедрённые регламенты
- Зарегламентированность и бюрократия
- Внедрение системы регламентов: главные роли
- Кого назначить руководителем проекта?
- «Крёстный отец» проекта
- Руководитель или фанат?
- Стоит ли включать в команду внедрения рядовых сотрудников?
- Тренировка управленческой мышцы
Основные проблемы при внедрении системы регламентов
В среднестатистической компании ситуация с регламентами обстоит так:
- Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).
- Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).
- Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше «намерений» и робких попыток не продвинулись).
- Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).
В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.
Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений.
Устаревшие регламенты
Система регламентов обладает одним недостатком: она со временем устаревает, поэтому требует постоянного обновления. Меняются бизнес-процессы, а вслед за ними должны меняться регламенты.
Обновление регламентов зачастую бывает более сложным, чем их создание, потому что написание регламента — это «одноразовая акция», а поддержание его актуальности — непрерывный процесс. Важно, чтобы в компании были люди, которые занимались бы поддержанием актуальности регламентов и следили за их внедрением.
Невнедрённые регламенты
Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже предпринимают первые шаги в этом направлении. Например, они собирают команду и разрабатывают один или сразу несколько регламентов. Но на этом эйфория заканчивается, а вместе с ней пропадает энтузиазм. В итоге процесс внедрения регламентов не запускается.
Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже разрабатывают один или несколько документов, но затем энтузиазм пропадает.
Внедрять регламент в масштабах компании нужно только после того, как по написанному документу попробовал поработать хотя бы один «доброволец». Наивно считать, что если регламент написан и разослан всем сотрудникам, они дружно начнут его выполнять.
Чтобы регламент действительно заработал, нужно:
- ознакомить с ним сотрудников;
- объяснить новый порядок действий и ответить на вопросы;
- проконтролировать процесс от начала до конца;
- собрать обратную связь;
- отработать возможные проблемные ситуации и внести изменения в регламент;
- повторить весь процесс сначала.
Как видите, написание регламента — это только первый шаг на пути к внедрению системы регламентов в компании. Руководители должны быть готовы пройти весь этот путь.
Зарегламентированность и бюрократия
Заблуждение считать, что система регламентов порождает бюрократию. Наоборот, она помогает систематизировать хаос. Благодаря регламентам, компании не приходится выбирать между анархией и бюрократией, она может найти точку равновесия.
У многих система регламентов ассоциируется с «бумажной волокитой». Одно из главных возражений против её внедрения: «Работа встанет, сотрудники будут только писать и перекладывать бумажки». «Зарегламентированность» компании может возникнуть, но только если система регламентов в компании используется неправильно. Написание регламентов ради регламентов приведёт компанию к провалу, рынок этого не простит.
Внедрение системы регламентов: главные роли
Как я уже сказал, разработка и последующее внедрение системы регламентов — это огромный проект, который лучше выполнять не в одиночку. В.К. Тарасов во внедрении любого проекта, в том числе и системы регламентов, выделяет три основные роли:
- Руководитель проекта — человек, который несёт полную ответственность за успешность проекта. Основная задача руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить плавный переход от «старого» (как делали раньше) к «новому» (как стали делать сейчас), т.е. встроить новую технологию в повседневную деятельность компании.
- Фанат проекта — человек, который сам заинтересован в реализации идеи и готов открыто бороться против её искажения. Эта роль позволяет избегать профанации.
- Крёстный отец — человек, обладающий реальной властью. Крёстный отец может «прижать» любого, кто начнёт «вставлять палки в колёса» проекту, вне зависимости от его должности.
Желательно, чтобы эти три роли играли разные люди. Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.
Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.
Важно понимать, что руководитель проекта должен проделать гигантскую работу по «сращиванию» старого и нового, а у перегруженного задачами руководителя просто не будет на это времени. В компаниях с численностью 20-50 человек и больше роли нужно разделять. Руководителем проекта должен стать отдельный сотрудник, собственник может играть роль «крёстного отца».
Кого назначить руководителем проекта?
Кадры — часто самая болезненная тема. Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет? На этот вопрос нет простого ответа.
Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет?
Такого человека нужно найти, возможно, даже привлечь со стороны. В крупных компаниях для решения подобных задач создают «проектные офисы». В них сотрудники работают непосредственно с внутренними проектами компании: внедряют систему регламентов, CRM, переводят компанию на новую схему отчётности и т.д.
Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству». Если вы назначили руководителем проекта кого-то из сотрудников, с него нужно снять остальные задачи или хотя бы большую часть, а также наделить необходимыми для ведения проекта полномочиями.
Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству»
Система регламентов будет эффективным инструментом только в правильных руках, иначе на выходе можно получить «зарегламентированную» организацию. Это пример «профанации идеи», когда система регламентов не приносит пользу компании, а, наоборот, тормозит её развитие.
Первые кандидаты на роль руководителей проекта — топ-менеджеры. В теории они должны обладать компетенцией «управление проектами», но далеко не всегда руководители задумываются об этом, когда принимают на работу очередного управленца.
Проект — это набор связанных задач, объединённых единой целью, которую необходимо достичь в условиях ограниченных ресурсов. Руководители проектов должны уметь планировать, делегировать и контролировать задачи, иначе проект не завершить. Но руководитель проекта не должен делать всю работу своими руками.
«Крёстный отец» проекта
Обычно первыми лицами, заинтересованными во внедрении системы регламентов, являются собственники. Они могут быть и руководителями проекта, но правильнее оставаться на позиции «крёстного отца».
Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать.
В крупных компаниях для этой роли, возможно, найдётся другой сотрудник, но он должен обладать реальной властью. Обязательно будут люди, которые начнут саботировать новшества, поэтому роль «крёстного отца» важна не меньше, чем роль руководителя.
Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать. Если вы хотите внедрить в своей компании систему регламентов, но боитесь не справиться в одиночку, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».
Руководитель или фанат?
Если в компании оказался человек, который с энтузиазмом встретил идею проекта, принял новую идеологию и готов её защищать, велик соблазн сделать его руководителем проекта. Однако человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.
Человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.
Прежде чем передать энтузиасту проект, нужно провести ретроспективу: посмотреть количество успешных и провальных проектов, оценить причины провалов. Правильнее будет доверить управление проектом человеку с соответствующей компетенцией.
Таким образом, если компания небольшая, собственник может играть три роли одновременно: быть руководителем проекта, его фанатом и крёстным отцом. В более крупных компаниях роли лучше разделять.
Сам процесс внедрения — это переход из точки А в точку Б. Многое зависит от точки старта. Если у вас команда единомышленников, то найти среди них фаната проекта и его руководителя будет гораздо проще. Если же половину сотрудников давно пора уволить, то среди них фаната проекта лучше не искать. Даже тот, кто будет бить себя в грудь и открыто поддерживать вашу идею, может быстро перегореть, особенно если такое уже случалось.
Плюс совмещения ролей в том, что человеку потребуется меньше времени на синхронизацию. Однако есть и опасность: если человек недостаточно хорошо отыгрывает каждую роль, то весь процесс взаимодействия может быть нарушен. Важно соблюдать принципы успешного ролевого взаимодействия.
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 04 июня 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Стоит ли включать в команду внедрения рядовых сотрудников?
Отличие проектного управления от иерархического в том, что в нём есть не только вертикальные, но и горизонтальные связи. При иерархическом управлении сообщение идёт по цепочке снизу вверх и обратно, большое количество звеньев цепи зачастую искажает исходное сообщение. Проектное управление позволяет выстраивать коммуникацию в рамках задачи, сокращая цепочки.
Многие сотрудники мечтают стать руководителями, это нормально, поэтому им полезно будет участвовать в процессе внедрения, но сразу доверять им роль руководителя проектом опасно. Для начала сотрудникам полезно будет изучить «Требования к руководителям».
Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых.
Напомню одно из ключевых требований: «Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых». Следствие: ответственность нельзя делегировать.
Тренировка управленческой мышцы
Я перечислил главных «действующих лиц» в процессе работы над проектом и их ключевые обязанности. Предлагаю закрепить материал, ответив на вопросы:
- Есть ли в вашей компании система регламентов? Если нет, то были ли попытки её внедрить?
- Если бы вам сейчас пришлось заняться внедрением системы регламентов, вы бы собрали рабочую группу или делали всё самостоятельно?
- Подумайте, есть ли среди ваших сотрудников специалист, который мог бы стать руководителем проекта по внедрению системы регламентов?
- Если нет, то что нужно сделать, чтобы такой человек появился?
- Предположите, какие ключевые возражения могли бы возникнуть против внедрения системы регламентов? Подумайте, как их можно нивелировать?