Матрица рисков проекта как составить

Матрица вероятностей (рисков) и влияния управления проектов

Все любят говорить о планировании. Но планирование – это не просто составление списков задач и того, что можно было бы реализовать. Задача правильного планирования – привести к такому состоянию, когда конечный (реальный) результат будет максимально соответствовать ожиданиям, то есть плану. И чем масштабнее совпадение, тем выше качество планирования.

Но часто ли бывает, чтобы реальность полностью соответствовала ожиданиям? Почти никогда.

Так вот, опытный руководитель — это тот, кто умеет планировать не только деятельность вверенных ему людей, бизнес-процессов, ресурсов, но и рисков. Рисками тоже нужно уметь управлять.

Что такое риски проекта

Риск проекта – это возможность наступления некоего события (определённого или неопределённого), которое может оказать положительное или отрицательное влияние на результат проекта (его цели и задачи).

У рисков могут быть:

• Вероятность возникновения – это предполагаемая вероятность, выраженная в долях или процентах, отображающая реальную возможность наступления того или иного риска.

• Последствия – это объём затрат времени, материальных или человеческих ресурсов, а также возможный ущерб (в том числе репутации) или выгода, которые могут возникнуть из-за наступления конкретных рисков.

• Величина – это некий условный показатель, который помогает оценить соотношение вероятности наступления риска и его последствий. Обычно величина риска получается в результате умножения вероятности на числовое выражение последствий.

Чтобы величину рисков удобно было оценить визуально, применяются матрицы.

Матрица рисков (вероятностей) и влияния в управлении проектами – это таблица, в которую заносятся наиболее значимые пороговые значения вероятностей возникновения рисков и пороговые значения последствий этих рисков. На пересечении строк и столбцов легко увидеть и понять (оценить) величину риска.

С помощью матрицы легко сформировать список рисков, действительно стоящих внимания.

Вместо матричного вида могут использоваться диаграммы или другие графические инструменты.

Простой пример матрицы рисков проекта

Вот так может выглядеть матрица вероятностей и рисков с выделением цветами наиболее весомых величин:

Зелёный цвет означает, что величина риска небольшая. Желтый – риск требует внимания. Красный – риск возможен с большой вероятностью, и он приведёт к серьёзным последствиям.

Ещё один вариант матрицы рисков, но уже с более наглядными числовыми показателями.

Чем ближе число к единице, тем хуже (тем больше внимания нужно уделить конкретному риску).

Тут нужно понимать, что деление по вероятностям и по степени влияния весьма условное. Где-то для оценки может использоваться деление шкалы на 5 групп, где-то десятибалльная система, где-то точность рассчитывается более детально – на основе сложных математических моделей.

Как определять вероятности возникновения рисков (пример).

Как определять возможные последствия рисков (пример).

Пример реестра рисков.

Как управлять рисками

Когда у вас уже детально описан проект и рассчитаны его основные ресурсы, построить матрицу рисков будет не так сложно. Ещё лучше, когда этап планирования рисков включён в общую работу по планированию проекта.

Для этого нужно последовательно пройти следующие шаги:

1. Описать (перечислить) возможные внутренние и внешние факторы, которые могут оказать влияние на выполнение проекта, уточнить имеющиеся активы (человеческие и материальные).

2. Составить список всех возможных рисков – идентифицировать их. Для этого можно привлечь собственный опыт, опыт других компаний/подразделений/проектов, использовать готовые шаблоны и т.п. Наиболее часто применяются метод мозгового штурма, метод номинальных групп (с привлечением групп экспертов) или SWOT-анализ. Но существуют и другие методики.

3. Провести качественный и количественный анализ всех найденных рисков. Как раз для этой задачи пригодится матрица рисков и степени их влияния.

4. Для наиболее вероятных и значимых рисков нужно составить план противодействия и составить перечень необходимым резервов.

5. На основе плана реагирования на риски нужно актуализировать план работы по проекту (внести в расписание дополнительные штатные единицы, запросить финансовые резервы на случай проблем, запланировать другие виды резервов).

6. Регулярно мониторить внутреннюю и внешнюю среду на предмет возникновения рисков и/или ситуаций, приводящих к их возникновению – для своевременного реагирования.

Таким образом, работа с рисками должна стать ещё одной задачей менеджмента на предприятии / внутри проекта.

Резервы

Мы упомянули резервы как одно из основных средств борьбы с рисками. Так оно и есть. Но так как резервы требуют накопления или подразумевают дополнительные затраты, то к их планированию нужно подойти максимально ответственно.

Ни у одного из предприятий не может быть безграничных ресурсов и, соответственно, резервов.

Резервы могут быть человеческими или финансовыми, а ещё резерв может выражаться в дополнительных промежутках времени. Наличие резерва всегда подразумевает перерасход (то есть неоптимальное расходование основных средств). Но именно его наличие позволяет избежать печальных последствий в случае непредвиденных (или предвиденных, если вы умеете управлять рисками) событий.

Готовность рисковать ресурсами без обеспечения резервов можно назвать толерантностью к рискам.

Результативное планирование рисков в проектах

Чтобы закрыть все потенциальные проблемы в работе проекта, логично организовывать периодические собрания (совещания, встречи, митинги и т.п.), на которых команда проекта, её руководитель и представители заказчика составляют не только план основных действий, но и план управления рисками.

Помочь с задачей учёта, классификации и документирования может специальная система управления предприятием (Битрикс, Trello, Projecto, YouGile).

План, в котором будут перечислены все потенциальные риски, степень их влияния и вероятность (можно сразу в виде матрицы), а также мероприятия по реагированию (с выделением/обеспечением необходимых резервов) – это то, что получается в результате таких собраний. Такой документ может разрабатываться в несколько последовательных итераций.

План можно периодически пересматривать, так как по мере развития проекта вероятность рисков и степень их влияния могут значительно снижаться, или наоборот – увеличиваться.

Результат работы с рисками – наличие вполне конкретных операций, расходов и резервов, которые должны быть внесены в основной план работы проекта (в его бюджет и/или в кадровое расписание).

Digital-агентство «Атвинта» пишет про основы управления рисками на примере веб-разработки. Статья будет полезна тем, кто делает первые шаги в риск-менеджменте.

Как подарить конкуренту 70 миллионов пользователей из-за неучтенного риска

4 октября почти на шесть часов отказали WhatsApp, Instagram и Facebook. В Facebook объяснили, что многочасовой сбой произошел из-за изменений конфигураций магистральных маршрутизаторов, которые координируют сетевой трафик между центрами обработки данных.

Если судить по новостям, компания не была готова к проблеме — кроме самого сбоя на сотрудников свалилось еще множество трудностей. Они не могли попасть в дата-центр, так как у них не срабатывали электронные пропуска, а также в штаб-квартире не работали внутренние службы, что затянуло исправление сбоя.

Последствия известны: акции Facebook упали на 4,89%, состояние Цукерберга снизилось на $5,9 млрд, а к конкурентному мессенджеру Telegram на фоне сбоя присоединились 70 миллионов новых пользователей.

Кейс в масштабах одной из самых крупных IT-компаний мира показывает, насколько важно бизнесу работать с рисками и заранее прорабатывать план работы на случай, если что-то пойдет не так.

Риски в digital-агентстве

Управлять рисками важно не только гигантам вроде нынешней Meta — игнорирование рисков в любой компании приводит к негативным последствиям. Для digital-агентства самые частые:

Если в компании управление рисками не закреплено как процесс, и у нее нет соответствующих методик и регламентов, то риски в какой-то степени все равно учитываются, но интуитивно. Например, при планировании контуров проекта проджект-менеджер держит в голове, что согласование или разработка могут затянуться, и закладывает дополнительное время на такой случай.

Управлять рисками — это значит при планировании проекта зафиксировать, что может пойти не так, и что с этим делать, если это произойдет.

Чем плох подход, когда мы просто «держим в голове» возможные риски? Во-первых, нет глубокой проработки всех рисков, учитываются только наиболее очевидные. Во-вторых, когда риск случится, команда не всегда сможет оперативно разработать оптимальное решение и найти на него ресурсы.

Зачем работать с рисками:

Как выявить риски

Первым делом нужно составить список рисков проекта. Они могут быть общими и специфическими. Например, к общим относится отпуск сотрудника — это актуально для любого проекта. К специфическим можно отнести риски, связанные с работой с госзаказчиком, где есть свои стандарты разработки сайтов.

Способы выявления рисков

Удобный инструмент — общий реестр рисков. Когда у компании набирается достаточное количество кейсов и практики успешного управления рисками, формируется документ со всеми рисками, которые встречались в проектах компании. Ценность такого инструмента в ретроспективе — так как риски собраны на основе закрытых проектов, команда может более достоверно оценить их вероятность и отметить, как сработали те или иные решения.

Например, во время проекта уволился сотрудник, и компания передала его часть работы проверенному аутсорсеру. Проект закрыт успешно, подход сработал удачно, значит, и в будущем этот риск можно решать привлечением стороннего специалиста.

Риски в проектах digital-агентства

Приведем примеры рисков, с которыми сталкивались наши проджект-менеджеры:

Некоторые из них мы разберем в разделе «Пример анализа рисков».

Анализируем риски по таблице

Один из самых наглядных и удобных инструментов — реестр рисков, который составляется отдельно для каждого проекта digital-агентства. Для этого мы создаем таблицу со следующими колонками:

За основу взяли следующую матрицу определения рисков:

Особое внимание нужно уделять рискам с красным и оранжевым маркером (существенная, недопустимая степень). Даже если все риски проекта с зеленым маркером, среди них нужно выделить приоритетные.

Лучше заполнять таблицу исходя из приоритетности: риски из оранжевой и красной зоны идут в первую очередь, а менее опасные риски — после.

Таблицу можно составлять только для внутреннего пользования или добавлять ее в документацию по проектам.

Актуализировать риски рекомендуется раз в две недели. Если проект будет длиться полгода, то к третьему месяцу перечень рисков может измениться: какие-то риски станут более вероятны, а какие-то, наоборот, совсем минуют проект.

Еще одна рекомендация — сформировать топ-10 рисков проекта, которые всегда будут в поле зрения проджект-менеджера.

Если риск случился

Самая важная графа в таблице — с действиями, которые мы будем выполнять, когда риск станет реальной ситуацией. План помогает действовать оперативно и заранее запланировать ресурсы не только на проект, но и на случай форс-мажора.

Варианты действий:

Когда риск выступает как возможность, а не угроза, можно придерживаться следующих стратегий:

Пропишите действия по каждому риску, а также подготовьте ресурсы для них.

Вернемся к примеру с заболевшим сотрудником — если вы рассматриваете возможность замены заболевшего сотрудника аутсорсером, то необходимо найти контакты профессионала с портфолио, которое соответствует задачам проекта. Когда решение нужно принимать срочно, вам вряд ли удастся быстро найти хорошую замену члену команды.

Пример анализа рисков

Проанализируем два риска по таблице выше.

Риск № 1: незаинтересованность контактного лица в проекте

Разберем ситуацию, в которой заказчик перевел коммуникацию на сотрудника с низкой заинтересованностью и вовлеченностью в проект.

Источник: внешний, на стороне заказчика

Ответственный: проджект-менеджер, так как он взаимодействует с заказчиком и контактным лицом

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Последствия: критичные. Если контактное лицо не будет предоставлять необходимую информацию, присутствовать на созвонах и проводить согласование, проект окажется на грани срыва.

Степень влияния на проект: по матрице рисков умеренная, желтый маркер.

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

Действия:

Риск № 2: творческий кризис у дизайнера

Разберем ситуацию, в которой у дизайнера наступил творческий кризис. Такое случается, например, если заказчик не принимает дизайн-концепцию и дизайнеру не удается попасть в его видение. Он потерян, и не понимает, что делать дальше.

Источник: внутренний, на стороне агентства

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Ответственный: проджект-менеджер, так как он управляет проектом, является связующим звеном между дизайнером и заказчиком, а также обладает ресурсами для разрешения ситуации.

Последствия: умеренные. Творческий кризис может привести к тому, что заказчик не согласует дизайн-концепцию, или дизайнеру потребуется больше времени на работу. Последствия достаточно весомые, но не критичные.

Степень влияния на проект: по матрице рисков терпимая, зеленый маркер.

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

Действия:

Так будет выглядеть заполненная таблица с рисками:

Ссылка на таблицу для использования.

Как предотвратить риски: 5 советов из нашей практики

Чтобы снизить вероятность того, что риск произойдет, можно проводить «профилактику». Для этого нужно добавить особые действия в ежедневную работу команды и коммуникацию с заказчиком. Расскажем, что из таких действий работает у нас.

Держите заказчика в курсе рисков и объясняйте его ответственность

Некоторые задачи проекта ложатся на клиента, и во время коммуникации мы объясняем его ответственность в этой части. Например, если команда не получит контент, то мы не сможем приступить к дизайну и разработке.

Заказчик может не понимать, как устроена проектная деятельность и создание сайта, поэтому объяснять, к чему приведет игнорирование запросов агентства — задача исполнителя.

Другая частая ситуация — когда на этапе разработки заказчик хочет добавить еще одну функцию. Например,сейчас мы делаем образовательную игру, где заказчик уже в процессе разработки попросил добавить одно условие. Оно предполагало создание новых сценариев и огромный пул дополнительных работ с коррекцией того, что уже сделано.

Правки не приняли — объяснили, что это слишком масштабные изменения, которые приведут к срыву сроков. Заказчик понял, что работа более сложная, чем ему виделось, и затягивать разработку не в его интересах. Узнав о последствиях риска, клиент осознал его и согласился с решением уклониться от угрозы.

Фиксируйте все договоренности текстом

На крупных проектах есть риск потерять какую-либо информацию, поэтому все нужно фиксировать текстом. Для этого можно создать пространство, где команда будет закреплять все важные аспекты проекта. Например, это можно делать в Notion.

Чтобы вся важная информация была под рукой, создайте вики проекта. На скрине выше пример возможного наполнения, которое может варьироваться в зависимости от потребностей проекта и команды.

Оценивайте задачи и закладывайте коэффициент неопределенности

При расчете объема работ полезно закладывать коэффициент неопределенности на случай, если что-то пойдет не так, и реализовавшиеся риски продлят выполнение задач. На скрине ниже — один из примеров, где коэффициент неопределенности помог правильно скорректировать объем работ и попасть в точку с итоговым количеством часов.

Назначайте ответственных и составляйте регламенты

Отсутствие регламентов и ответственных на крупных проектах ведет к хаосу. Чтобы управлять рисками эффективнее, назначайте ответственного за риск. Им не обязательно будет проджект-менеджер, ответственными могут быть и разработчики, и дизайнеры, и тестировщики.

Сотрудник должен понимать и принимать ответственность, нести ее. Для этого закрепляйте ответственных в таблице и во время митингов ставьте сотрудника в курс дела, чтобы он был внимателен к рискам, которые находятся под его контролем.

В долгих и крупных проектах может затеряться важная информация, и на этот случай лучше иметь памятку. Здесь пригодятся регламенты. Их можно фиксировать в чате или пространстве проекта, как мы показывали выше, чтобы они всегда находились под рукой.

При работе нескольких дизайнеров на проекте важно договориться о различных правилах при помощи UI-кита. Например, закрепить стандарты отступов на макетах и выделить ведущего дизайнера. Это поможет уменьшить влияние риска, связанного с работой нескольких дизайнеров и получить единообразные макеты.

Также можно фиксировать и мелкие организационные инструкции. Например, план бронирования переговорок, чтобы члены команды знали заранее, когда и куда идти.

Не забывайте про баланс: слишком много регламентов — это тоже плохо. Если чересчур контролировать разработчиков или дизайнеров, можно задушить инициативу, и тогда сотрудники перестанут разбираться в вопросах самостоятельно.

Если пытаться предотвратить все риски, можно стать параноиком

Сформируйте адекватное отношение к рискам, это поможет спокойно заниматься проектом и относиться к угрозам как к рутине. Все риски предотвратить нельзя — какие-то из них можно игнорировать, но держать в поле зрения до того момента, пока они не станут критичными.

Введите управление рисками как один из рутинных процессов работы с проектом, тогда вероятность негативного события не потревожит команду, ведь у нее будет понятный план действий на случай, если что-то пойдет не так.

Подведем итоги

В комментариях предлагаем поделиться рисками, которые встречались в вашей практике, и рассказать, какие действия вы предприняли для их разрешения.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Инструменты управления рисками, такие как матрица оценки рисков, могут помочь определить риски, связанные с проектом, и способы их устранения.

В этой статье мы объясним, что такое матрица оценки рисков, расскажем о преимуществах ее использования и покажем вам, как использовать ее для оценки потенциальных рисков для вашего проекта.

Что такое матрица оценки рисков?

Многие компании используют такой инструмент управления рисками, как матрица оценки рисков, в процессе оценки рисков для определения правильных шагов в принятии деловых решений.

Матрица оценки рисков может быть представлена в виде графика, где по одной оси откладывается серьезность возможного риска, а по другой — вероятность наступления этого события. Вы также можете оформить свою матрицу в виде таблицы, перечислив потенциальные риски в строках и введя информацию о вероятности и серьезности в столбцы.

Обеспечивая визуальное представление сложных данных, вы можете использовать матрицу оценки рисков, чтобы облегчить и упростить процесс оценки рисков и помочь вам принимать более обоснованные решения, связанные с вашим бизнесом.

Преимущества использования матрицы рисков

Существует несколько преимуществ создания и использования матрицы рисков для оценки проектов, включая то, что они помогают:

• Быстро и легко определить области для снижения риска

• Объясните конкретные риски в понятной форме

• Расстановка приоритетов и группировка результатов проектных событий

• Наметьте основополагающие ресурсы для последующего детального анализа

Как использовать матрицу оценки рисков

Чтобы эффективно использовать матрицу оценки рисков в процессе оценки рисков, выполните следующие действия:

1. Определите все потенциальные риски

Первым шагом в процессе оценки рисков является определение потенциальных рисков. Чтобы сохранить структуру, которой легко управлять, процесс оценки рисков предлагает способ определения приоритетности рисков путем оценки потенциальных рисков. После определения всех рисков следующим шагом будет упорядочивание рисков от наиболее влиятельных к наименее влиятельным.

2. Сортировка рисков в соответствии с вероятностью и воздействием

Теперь вы готовы сортировать риски в соответствии с их вероятностью и влиянием.

Вероятность

Это описывает вероятность наступления риска. Вы можете использовать различные подходы для сортировки вероятности риска. Некоторые компании, например, присваивают потенциальным рискам процент вероятности, который варьируется от 0%, то есть вероятность наступления риска отсутствует, до 100%, в этом случае риск определен. Или вы можете сортировать риски по категориям, например:

• Маловероятно: Поместите потенциальные риски в эту категорию, если вероятность их реализации крайне мала.

• Редко: Эта категория предназначена для редких рисков, которые имеют небольшой шанс материализоваться.

• Случайный: Сортируйте в эту категорию риски, вероятность наступления которых составляет примерно 50 на 50.

• Вероятность: Если риск, скорее всего, возникнет, вам следует отнести его к этой категории.

• Определенный: Это для рисков, которые обязательно произойдут. В сочетании с высокой степенью воздействия, вы должны рассматривать этот вид риска как приоритетный и немедленно заняться его устранением.

Воздействие

Этот аспект риска указывает на то, насколько серьезным будет воздействие, если потенциальный риск действительно проявится. Влияние материализации конкретного риска может повлиять на различные аспекты проекта, а в перспективе и на компанию в целом. В управлении проектами компании часто оценивают влияние риска в зависимости от того, насколько негативно он может повлиять на три важных аспекта:

• График: Окажет ли он негативное влияние на сроки поставки?

• Стоимость: Придется ли вам корректировать бюджет?

• Технические характеристики: Если риск возникнет, как он повлияет на производительность?

Как и в случае с оценкой вероятности риска, вы можете отсортировать серьезность воздействия риска следующим образом:

• Незначительный: Отнесите к этой категории риски, которые практически не окажут негативного влияния на проект.

• Незначительные: Отнесите к этой категории риски, которые могут оказать незначительное негативное влияние на проект, но, скорее всего, не вызовут серьезных сбоев в работе.

• Умеренный: Эта категория предназначена для рисков, представляющих умеренную угрозу для деятельности компании.

• Критические: Поместите в эту категорию риски, представляющие значительную угрозу для успешного выполнения проекта.

• Катастрофические: В эту категорию попадают риски, которые в случае их возникновения, по всей вероятности, поставят под угрозу весь проект и существенно повлияют на повседневную деятельность. Эти риски являются высокоприоритетными.

3. Примите решение о ранжировании рисков

Затем нанесите риски в соответствии с их вероятностью и воздействием на матрицу оценки рисков. После нанесения информации на график у вас будет четкое визуальное представление о том, какие приоритеты должны иметь потенциальные риски.

Например, риски, вероятность возникновения которых очень высока и которые окажут крайне негативное влияние на деятельность компании, будут отображаться на матрице как риски с наивысшим приоритетом. С другой стороны, те риски, которые маловероятны и не представляют значительной угрозы в случае их возникновения, будут отнесены к низкоприоритетным рискам.

4. Примите решение о превентивных мерах

Составьте планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы справиться с наихудшими сценариями. Этот последний шаг в процессе оценки рисков помогает вам определить, как следует поступать с рисками среднего и высокого уровня.

Пример матрицы оценки рисков

Вот пример диаграммы риск-воздействие-вероятность , которая состоит из различных степеней вероятности риска и его воздействия:

Четыре угла матрицы влияния риска на вероятность показывают крайние точки, которые, как правило, имеют наибольшее практическое значение и включают в себя:

• Низкая вероятность — низкое воздействие: Риски в этом углу диаграммы имеют как низкую вероятность, так и низкое воздействие. Вам не нужно обращать внимание на эти риски.

• Высокая вероятность — низкое воздействие: Этот вид риска представляет собой умеренную угрозу для деятельности компании. Хотя вы должны постараться минимизировать возможность наступления таких событий, вы можете управлять этими рисками, если и когда они произойдут.

• Низкая вероятность — высокое воздействие: События такого типа будут иметь большое влияние на деятельность, но вероятность их материализации маловероятна. Для того чтобы избежать возникновения подобных рисков, необходимо предпринять все возможные превентивные меры. Вы также должны разработать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы минимизировать серьезность последствий, если риск проявится.

• Высокая вероятность — высокое влияние: Риски в этой категории являются рисками наивысшего приоритета, поскольку имеют высокую вероятность наступления, а также окажут серьезное негативное влияние на деятельность. Это означает, что вы должны уделять этим рискам наибольшее внимание и учитывать их в ежедневном процессе принятия решений.

Риски средней приоритетности могут серьезно повлиять на прибыльность и общую успешную реализацию проекта, возникновение рисков высокой приоритетности может не только потенциально означать конец проекта, но и оказать серьезное влияние на организацию в целом.

Что представляет собой матрица оценки рисков проекта – методы оценки и их особенности

Неотъемлемой составной частью любого проекта являются риски. Практика
доказывает, что любой проект в ходе реализации подвергается
изменениям, дополнениям, корректировкам. Управление негативными
явлениями, факторами – важная, а порою и часть (составляющая)
менеджмента в любой фирме, которая имеет свои техники и методики.
Матрица оценки рисков проекта помогает сделать анализ, выявить
слабые точки, сделать грамотный прогноз.

Любой риск – это негативное событие, которое может произойти при
реализации  поставленной задачи. Их управление  — процесс, который
предусматривает поиск, анализ и предотвращение возможной трудности,
проблемы. Однако превентивных действий бывает недостаточно. По этой
причине важно знать, к каким последствия могут привести негативные
события при реализации конечного проекта.

Что такое матрица оценки рисков проекта

Матрица – это конкретный образец, шаблон, по которому выполняется
работа, функционирует процесс. Матрица оценки рисков проекта
представляет собой механизм определения негативного события
путем рассмотрения вероятности его наступления с математической
точки зрения. С точки зрения расчета, его определяю как произведение
вероятности вреда, которое умножается на тяжесть этого вреда.

Удобнее всего организовать матрицу в табличной форме. При этом здесь
учитывают как вероятность наступления рискового события, так и его
основные последствия.

Столбцы и строки — главные шкалы значений, по которым можно оценивать
последствия вероятностей. Из анализа таблицы можно определить три
области: высокого уровня, среднего уровня и низкого уровня.

Матрица рисков – это результат оценки и анализа. Она является
основным, фактически ключевым компонентом при управлении проектом.
С ее помощью можно удобно визуализировать негативные моменты,
распределив их по степени убывания. Это демонстрирует картинку того,
какой сценарий будет самым худшим. Удобство представления негативных
моментов в виде матрицы состоит в следующем:

• Всесторонний анализ – рассмотрение разных ситуаций.

• Простое понимание при матричной схеме визуализации.

• Удобство оформления в программе Excel или другой.

• Распределение по степени серьезности.

• Принятие мер по устранению вероятности наступления негативных  воздействий.

За счет матрицы можно оценить вероятность появления и степень ущерба,
который может быть нанесен. Такие данные позволяют руководителю и
менеджерам четче ставить цели, точно определять оптимальные методики
для их достижения.

Методы оценки рисков проекта

Для анализа вероятностных сценариев применяются разные методы.
С их помощью менеджер фирмы может понять, в какой степени событие
может оказать прямое влияние на  достижение поставленной цели. Сам
же анализ состоит из сравнительной оценки и идентификации. Для этого
применяют качественные, а также количественные оценки, что позволяет
получить предельно достоверный результат, с высокой степенью
корректности, точности.

Качественные оценки рисков проекта

Применяют в отношениях тех негативных воздействий, о которых
организация знает лучше (частота, изменчивость, история появления).
Это дает возможность спрогнозировать их предельно точно, исключив
(снизив до минимума) вероятность возникновения форс-мажора. Основные
разновидности:

1. Мозговой штурм (brainstorming)

Метод, в основе которого  коллективное изложение и генерации идей,
применяемых для решения разных задач. Здесь часто используются
нетрадиционные подходы, что позволяет взглянуть на проблему под
другим углом. Обычно здесь участвует группа людей — экспертов в
конкретной области.

Обычно участниками мозгового штурма являются главные представители
высшего руководящего (ТОП менеджеры) состава. Однако при оценке
специфических рисков нередко приглашаются сторонние эксперты. Число
участников должно быть не меньше 10 человек.  При меньшем количестве
людей эффективность не снижается, поскольку могут быть упущены важные
нюансы. Метод brainstorming иногда задействуют для стимулирования
креативного мышления.

2. Структурированное интервью

Способ в виде интервью опроса с владельцем. Это позволяет определить,
выявить и оценить вероятность наступления негативных событий
вследствие конкретных факторов. Является  сложным в практическом
использовании, но дает важную информацию, источники.

Такое интервью можно применять как часть общего анализа с целью
идентификации опасности, негативных факторов. Выделяют такие
подвиды риск-интервью:

• Структурированное. Проводятся в виде опроса, где используют анкету с вопросами закрытого типа.

• Полуструктурированное. Представлены вопросы открытого типа, которые представлены в свободном порядке.

• Неструктурированное. Выполняется в форме обычного разговора или беседы, в ходе чего выявляются риски.

Преимущество метода заключается в том, что для его реализации не
требуется собирать большое число специалистов.

3. Метод  Дельфи

Относится к категории наиболее известных, популярных и
распространенных процедур. Используется для получения согласованного
мнения о вопросе со стороны определенной группы экспертов. Главное
преимущество – всесторонний анализ риска, получение не отдельных
мнений экспертов, а взвешенных, грамотных выводов, причем с учетом
степени согласованности разных (отдельных) точек зрения.

Схема проведения включает в себя ответы на вопросы без аргументации
(на первом этапе), а также с аргументацией (на втором этапе).
Все ответы обрабатываются, что  позволяет получать точные
статистические характеристики. Следующие этапы выполняются по
аналогичной схеме. Стоит добавить, что в основе данного метода лежит
анонимность. Это избавляет участников от психологического и
социального давления.

4. Контрольные листы

Метод состоит из анализа сбоев, опасностей и рисков, которые
составляются в списки в виде контрольных листов. С их помощью можно
идентифицировать опасность и проанализировать эффективность управления
рисками. Нередко их используют в сочетании с другими формами анализа
опасностей. Контрольные листы дают возможность выявлять новые проблемы,
которые могли быть упущены при проведении «мозгового штурма» и прочих.

5. Метод анализа воздействия на бизнес (BIA)

Метод воздействия на бизнес — способ, который дает возможность четко
идентифицировать, а также количественно определить возможность управления
рисками в конкретных условиях. Благодаря методу исследуют риски, касающиеся
нарушений и отказов, организационных процессов в компании или фирме. При
помощи BIA можно добиться следующего:

• Восстановления, нормализации деятельности предприятия.

• Идентификации, точной критичности главных бизнес-процессов и функций, которые связаны с ресурсами.

• Возможности управления отказами и нарушениями с минимальными потерями для компании.

Сегодня BIA (Business Impact Analysis) активно применяется в матрице оценки
рисков проекта, поскольку дает возможность анализировать негативные факторы
внешней среды: техногенных катастроф, чрезвычайных ситуаций, природных
катаклизмов и так далее.

Количественные оценки рисков проекта

Используют в отношении комплексных, сложных видов деятельности. Часто
применяются в качестве дополнения к качественным оценкам. С их помощью
можно получить конкретные (более точные) оценки вероятности наступления
того или иного рискового события. Анализ является трудоемким, однако
более точным, причем здесь часто используются современные математические
модели и расчеты. Виды:

1. Метод Value at Risk (Var)

Форма оценки рисков, которая используется компаниями для оценки объема
активов, требуемых для покрытия убытка. Var – оценка величины, которая
выражается в  выбранной денежной единице в течение заданного периода
времени (с определенной вероятностью). Для реализации Value at Risk
требуется знать главные функции распределения прибыли в течение
определенного времени. Обычно величина VaR берется за период от 1 до
10 дней.  Степень достоверности достигает 98%, что является очень высоким
показателем.

2. Анализ чувствительности

Заключается в исследовании зависимости конечного (желаемого) показателя
от значений исходной величины. Метод применяется для анализа влияния
изменений главных данных параметров проекта. С его помощью можно вычислить
экономическую эффективность, произвести расчет критических значений важных
параметров.

Обычно анализ чувствительности выполняется для определения факторов влияния,
которые относятся к категории варьируемых.

• Объем планируемых инвестиций.

• Уровень инфляции.

• Потери при продажах товара или оказания услуги.

• Ставки налогов.

• Риск задержки платежей.

Здесь также учитываются зарплаты сотрудников (основного персонала), ставка
дисконтирования, а  также отсрочка от оплаты прямых издержек.

3. Сценарный анализ

В основе такой методики лежит моделирование ситуаций, а также последующая
оценка рисков. Анализ делается на основании выводов, которые выполняются
по результатам моделирования конкретной ситуации. Сценарный анализ дает
возможность с высокой точностью оценить одновременное воздействие нескольких
факторов риска.

При анализе оцениваются базовые случаи (с наибольшей вероятностью).
Следующий шаг  — подбор показателей при негативном и положительном сценарии
развития события. Далее проводят сравнение в виде корреляции, которая
позволяет определить ущерб в том или ином случае для проекта.

4. Стресс-тестирование (Stress Testing)

Способ количественной оценки, в основе которого лежит анализ величины
несогласованной позиции. Здесь рассчитывается риск внешнего фактора, к
числу которых может относиться процентная ставка по кредиту, валютный курс,
прочее. По итогу стресс-тестирования можно проанализировать потенциальную
сумму убытков, определить объем прибыли с учетом изменений обстоятельств.
При Stress Testing учитывают следующее:

• События, которые могут причинить большой ущерб организации, снизить ее репутацию в бизнес-среде.

• Охват основных направлений, что позволяет лучше проанализировать все негативные факторы.

Данный метод активно используется в международной практике. По итогу он
отличается эффективностью и повышенной точностью.

Смешанные методы оценки

Здесь выделяют матрицу вероятности и последствий. В основе лежит анализ
показателей при заранее сформированной матрице последствий. В зависимости
от места риска в матрице руководители делают вывод о его допустимости или
недопустимости.

Показатели риска

Риски проекта  — всегда негативные события в управлении проектом,
наступление которого всегда препятствуют достижению конкретных целей.
Даже после анализа расходов и утверждение сметы, могут возникнуть
непредвиденные траты.  Если затянуть с выпуском IT продукта, конкуренты
могут выпустить софт раньше.  Если же выпустить программу слишком быстро,
возникает риск недоработок (когда продукт оказывается сырым), что приведет
к потере клиентской (пользовательской) аудитории.

Таким образом, анализ рисков — неотъемлемая, важная часть работы любого
руководителя. Однако риски не возникают сами по себе. Чаще всего они
являются следствием неверных действий со стороны членов команды,
негативного воздействия сторонних факторов.

Известные риски можно прогнозировать, для чего требуется планирование.
Неизвестные прогнозировать не удается, поэтому они являются самыми
опасными. Ведь в результате наступления негативного события возникнут
сложности с реализации задуманного проекта.

Для точной оценки разработаны показатели. Ключевыми итоговыми показателями
оценки рисков проекта являются NPV и IRR. Рассмотрим их более подробно:

1. NPV (Net Present Value) — чистая приведенная стоимость.
Показатель, представляющий собой разность между денежными притоками и
оттоками. Всегда приводится к конкретному моменту времени.

2. IRR (Internal Rate of Return) — внутренняя ставка
доходности. Это процентная ставка, при которой уравнивается приведенная
цена будущих финансовых поступлений, а также цена исходных инвестиций.

На каждом предприятии обязательно анализируются такие показатели.
Пренебрегать расчетами не следует, поскольку любой руководитель должен
знать о потенциальных негативных факторах. Ведь кто предупрежден, тот
вооружен.

Выводы

Матрица оценки рисков дает возможность руководителю максимально точно
проанализировать негативные факторы, которые могут привести к срыву
проекта.  Это позволяет заложить больше бюджет, предусмотреть варианты
действий в случае наступления негативных сценариев.