Оценка эффективности проекта
Оценка эффективности проекта – это процесс анализа затрат ресурсов на реализацию проекта и полученных результатов, его соответствия поставленным целям и ожиданиям всех участников.
Определение эффективности проекта также позволяет оценить уровень его привлекательности для потенциальных участников и привлечения внешних инвестиций.
Задачи оценки эффективности проекта
Для обеспечения конкурентоспособности бизнеса в современных условиях необходимо выполнять постоянный мониторинг реализуемых проектов, а также производить оценку их эффективности. Процесс оценки предполагает решение следующего перечня основных задач:
- определение процента реализуемости, что означает выполнение проверки удовлетворения проекта всем требуемым параметрам и установленным ограничениям;
- установление целесообразности воплощения проекта, что предполагает рассмотрение и сопоставление совокупных результатов и понесенных затрат;
- изучение сравнительной результативности проекта, исследование и сопоставление его преимуществ в сравнении с аналогами и альтернативными идеями.
Методы оценки эффективности проекта
Процесс оценки эффективности конкретного проекта основывается на использовании комплекса определенных индикаторов, которые позволяют рассмотреть различные составляющие экономической, финансовой, социальной и других сфер проекта.
Для осуществления оценки используются различные методы, которые имеют единый принцип – главным результатом реализации любого проекта является получение организацией прибыли.
Учитывая это, в методики оценки включаются такие показатели, которые позволяют наиболее полно изучить проект и в итоге предоставить его развернутую картину всем заинтересованным лицам.
В практическом применении наибольшее распространение имеют такие группы методов оценки:
1. Статистические
Это достаточно простая в исполнении методика, позволяющая получить всю необходимую информацию, особенно на первых стадиях выполнения анализа. В эту группу входят следующие значения:
- Срок окупаемости инвестиционных вложений.
С помощью этого показателя определяется период, в течение которого компания сможет вернуть все вложенные инвестиционные средства за счет полученного в результате своей деятельности дохода. Основной смысл заключается в том, чтобы предоставить потенциальному инвестору информацию, в течение какого времени он сможет вернуть свои вложенные средства;
- Коэффициент эффективности инвестиционных вложений.
Данный показатель позволяет увидеть, какую прибыль на свои вложенные средства может получить потенциальный инвестор в случае полноценной реализации проекта. При этом такая прибыль на единицу вложенных средств не должна быть ниже установленной процентной ставки для долгосрочных банковских кредитов.
Статистические методы имеют некоторые недостатки, основным из которых является исключение временного фактора. Также при произведении расчетов используются значения, которые не могут быть сопоставимы. Все это приводит к определенной доле искажения результатов.
2. Динамические
Данную группу методов можно охарактеризовать как сложную, поскольку для анализа используется большое количество разнообразных значений. Как правило, эти методы применяются для изучения длительных проектов, которые, к тому же, требуют дополнительных финансовых вливаний в процессе воплощения в жизнь. Используются такие значения:
- чистый дисконтированный доход. Он показывает рост капитала компании, и поэтому положительное значение данного показателя является весомым аргументом для принятия проекта. Если встает вопрос выбора между несколькими проектами, то решающим фактором как раз является большее значение данного показателя;
- индекс рентабельности инвестиций. Расчет этого значения позволяет увидеть соотношение стоимости денежного притока и оттока в текущем периоде. При этом учитывается сумма первоначально вложенных инвестиционных средств. Проект следует принимать в том случае, если данный показатель имеет значение больше единицы;
- внутренняя норма рентабельности. С помощью данного значения определяется максимально возможный уровень, до которого могут доходить расходы на реализацию всех стадий проекта;
- модифицированная внутренняя норма рентабельности. На основании расчета данного показателя компания может выполнять реинвестирование в том случае, если в процессе реализации проекта происходил неоднократный отток финансовых ресурсов;
- дисконтированный срок окупаемости инвестиций. На основании данной величины определяется период, в течение которого полученные от запуска проекта доходы перекроют вложенные в него инвестиционные ресурсы.
Очень часто недостаток опыта и профессиональных навыков специалистов компании при выборе методов оценки приводит к недостоверности полученных результатов, а также определенной доле субъективности в выводах. Именно поэтому, для получения объективной картины компании прибегают к помощи независимых сторонних экспертов.
Критерии оценки эффективности проекта
Критерии оценки позволяют установить некие ориентиры, которые принимаются за основу в процессе изучения всех аспектов проекта. К группе простых критериев можно отнести:
- срок окупаемости вложенных средств, позволяющий увидеть, в течение какого времени будут возвращены первоначально инвестированные ресурсы;
- простая норма прибыли, отображающая ту часть финансовых вложений, которая возмещается за счет прибыли, получаемой в течение определенного планируемого интервала. Данный критерий позволяет оперативно оценить проект, что особенно важно при имеющемся дефиците средств.
Также, часто применяются критерии, в основе которых лежит расчет временной ценности денежных ресурсов. К ним относятся индекс доходности, чистый дисконтированный доход, дисконтированный срок окупаемости и т.д.
Используемые на сегодняшний день оценочные критерии позволяют взвесить все аргументы и принять обоснованное решение о целесообразности воплощения в жизнь определенного проекта как собственникам бизнеса, так и потенциальным инвесторам.
Показатели оценки эффективности проекта
Показатели эффективности отображают количественные характеристики результатов реализации того или иного проекта. При рассмотрении определенных показателей необходимо принимать во внимание такие важные факторы, как сферу деятельности компании, ее экономический уровень развития, а также особенности исследуемого проекта.
Это необходимо для разработки наиболее оптимальной системы показателей, позволяющей выполнить оценку по всем параметрам максимально точно и информативно.
Все основные показатели можно выделить в следующие группы:
- отображающие финансовую и коммерческую результативность, что позволяет определить последствия экономического характера для всех участников проекта;
- отображающие бюджетную эффективность. Эти показатели демонстрируют последствия реализации конкретного проекта для бюджетов различных уровней;
- определяющие социально-экономические результаты. На основании таких показателей определяется эффект от воплощения проекта, который распространяемся как на непосредственных его участников, так на и косвенно затрагиваемые стороны.
Услуги оценки эффективности проекта
Услуги оценки эффективности проекта предоставляют объективный отчет о различных аспектах результативности изучаемого проекта для возможности принятия решения о целесообразности его реализации или вложении средств.
Блог
Советы успешного ТОП-менеджера – это принципы, руководствуясь которыми удается достичь успеха в бизнесе. Это набор инструментов и правил, с помощью которых, менеджер достигает поставленных целей. В своей книге «Бизнес это…
19 октября
Первый Эксперт
Спиральная динамика – это теория описывающая уровни развития личности человека и руководителя, команды и организации. Это естественное, природное, логичное движение снизу вверх, открывающее путь к развитию в новый мир ценностей,…
Управление эффективностью Управление эффективностью – это комплекс мероприятий позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей. Сравнивая системы управления западных и российских компаний можно увидеть множество различий в…
10 важных уроков управления интернет магазином от автора книги «Доставляя счастье» и создателя магазина Zappos.com — Тони Шея. Урок 1. Интернет-торговля строится на постоянных клиентах Когда Zappos был запущен в…
«Наша философия заключалась в том, чтобы большую часть денег, которые мы могли потратить на рекламу, инвестировать в улучшение обслуживания клиентов и формирование у них положительного впечатления о компании, а маркетингом пусть занимаются наши покупатели,…
24 февраля
Первый Эксперт
SCRUM — управление проектами Scrum — наиболее действенная и популярная методология управления проектами при разработки информационных систем и программного обеспечения. Созданная сравнительно недавно, изначально свою известность методика обрела благодаря применению…
Коучинг как стиль управления Коучинговый подход в управлении – это отказ от директивного руководства. Это изменение культуры компании и пробуждение внутренней мотивации ее сотрудников. Применение коучинга позволяет максимально раскрыть индивидуальный…
Предприниматель Андрей Кривенко начал свой бизнес, уволившись с должности финансового директора компании-производителя рыбы в 2008 году. Найти новую работу в кризис оказалось непросто, и он стал искать проблему, на решении…
Поставь сотрудников на первое место Корпоративная философия Ричарда Брэнсона о том, что «люди — наш величайший актив», была провозглашена им совсем не для того, чтобы произвести хорошее впечатление на своих…
«Стремление к партнерству объясняется одной простой причиной: преуспеть в бизнесе гораздо проще вместе с партнером, чем без него. Деловых людей, которые добились значительного успеха, объединив свои сильные стороны, гораздо больше,…
Правила делегирования Друзья, сегодня поговорим про правила делегирования и их важность в бизнесе. Этот вопрос — один из самых болезненных не только в российском, но и международном бизнесе. Начну с одной…
Про смысл жизни простым языком рассуждает Петр Мамонов – незаурядная личность, российский рок-музыкант, артист и певец, бывший лидер группы «Звуки Му». Живет просто, не пытаясь никому понравиться, не стараясь никого…
Горизонтальная структура управления — это отсутствие вертикальных уровней управления в организации, присущих традиционной модели управления. Ее основой являются самоорганизующиеся команды. Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей —…
Задачи гендиректора зависят от состояния компании. Одни строят и созидают, другие лишь поддерживают набранный темп в условиях стабильной экономики при сложившейся бизнес-модели. ДЖЕФФРИ ИММЕЛЬТ (JEFFREY R. IMMELT), ех-CEO General Electric, поделился, как…
«Обычно мы считаем, что процессы и менеджмент — это что-то скучное и унылое, а стартапы — динамичное и увлекательное. Но вот что действительно увлекательно — так это видеть, как стартап…
Интервью с главным управляющим директором «Альфа-банка» Алексеем Марей о секретах управления, корпоративной культуре и бизнес-правилах. Вы работаете в «Альфа-банке» уже 13 лет. Не устали? Нет, ни секунды. Здесь то место,…
5 сентября в рамках совместной работы по сбору материала для новой книги, профессора школы менеджмента австралийского университета University of NSW Линдена Брауна, было взято интервью у Олега Лега, создателя, вдохновителя…
Есть известная (но, возможно, апокрифическая) история о том, как теория относительности пришла в голову Альберту Эйнштейну, когда он ехал на велосипеде. Говорят, что Уоррен Баффет читает не меньше шести часов…
28 октября
Первый Эксперт
- →
- →
14.07.2022
Оценка эффективности проекта: этапы, методы и инструменты
Время прочтения: 20 минут
План статьи
- Что такое оценка проекта?
- Какие существуют методы оценки проекта?
- Инструменты для оценки проекта
- Этапы оценки проекта
- Заключение
Оценку проекта нужно рассматривать как отдельный и важный этап его реализации. И конечно же, оценка невозможна без предварительного тщательного планирования, которое помогает сформировать «фундамент» будущего проекта.
Оперируя результатами оценки, руководитель проекта может оперативно и своевременно вносить изменения в работу команды и внедрять коррективы, необходимые для выполнения работы качественно и в срок.
Поговорим о том, какие этапы, методы и инструменты можно использовать для того, чтобы оценить проект.
Что такое оценка проекта?
Под оценкой проекта стоит понимать процесс измерения успешности и результативности проекта. Оценка отдельных его этапов помогает увидеть, нужно ли применить дополнительные инструменты и ресурсы для того, чтобы проект в итоге соответствовал ожиданиям заказчика и выполнил свои задачи. Важно регулярно доводить до сведения заказчика проекта результаты его промежуточных оценок. Это в особенности актуально, если в процессе необходимо обосновать дополнительные затраты.
Какие существуют методы оценки проекта?
У любого проекта есть, как минимум, три этапа, когда оценка наиболее эффективна и необходима:
-
Предпроектная оценка
Предварительная оценка всего проекта, результаты которой нужно показывать всем сторонам, участвующим в его реализации. Это работа «на берегу», и она поможет собрать команду под проект, правильно спланировать сроки его выполнения, разработать эффективную методологию и критерии оценки.
-
Текущая оценка
Она помогает «держать руку на пульсе» и видеть, что все процессы идут по плану, команда работает слажено и соблюдает график работ, а предусмотренного бюджета хватает в полной мере. И текущая оценка проекта должна показывать, удалось ли вам и вашей команде достичь запланированных промежуточных целей.
-
Послепроектная оценка
На этом этапе вы можете понять, какие методы в ходе реализации проекта сработали, а какие оказались нерабочими. Такую оценку нужно проводить в команде и коллективно рассматривать и анализировать ее результаты. Благодаря такому анализу в дальнейшем при работе над этим или другим проектом вы сможете избежать проблем.
Методология оценки проекта должна и может базироваться на опыте ваших реализованных проектов. И конечно же, вы можете масштабировать такой опыт не только на ваши рабочие проекты, но и на стартапы, и личные задачи.
Вот несколько наиболее эффективных и рабочих методик, которые помогут вам правильно организовать и провести оценку своего проекта.
-
Экспертная оценка
Этот качественный метод подразумевает, что вы привлекаете эксперта, у которого уже есть накопленный опыт работы над схожими проектами. Применяя накопленный опыт и экспертизу, такой специалист сможет вам указать на слабые и сильные стороны реализации проекта, показать оптимальные пути достижения целей. Это индивидуальная экспертная оценка и ее качество, разумеется, всецело зависит от профессионализма сотрудника, который проводит такой аудит. Можно пойти по более сложному пути и для экспертной оценки: собрать рабочую группу из сотрудников, ответственных за отдельные направления проекта. В рамках рабочей группы каждый их них выдвигает предложения по разным оцениваемым показателям, по оптимизации работы и проч. Задача руководителя проекта заключается в том, чтобы систематизировать и обобщить эти выводы.
-
PERT
Один из наиболее известных методов в проектном управлении — это PERT (Program Evaluation Review Technique). Эта количественная методика применяется тогда, когда нужно оценить время на реализацию отдельных задач по проекту. Цель — понять, сколько времени вы должны заложить на выполнение проекта. Причем в ходе расчетов нужно просчитать как оптимистичный, так и пессимистичный сроки. Для этого используйте простую формулу:
где,
- O — оптимистичная оценка длительности задачи,
- M — наиболее вероятная оценка длительности задачи,
- P — пессимистичная оценка длительности задачи.
Пример расчета по методу PERT
Инструменты оценки проекта
Чтобы провести оценку, вы должны, разумеется, располагать нужными инструментами. Сейчас в них недостатка нет, из всего многообразия инструментов для оценки проекта, можно выбрать именно те, которые вы можете максимально адаптировать под свои потребности, график работ, состав команды, форму отчетности и другие показатели.
Есть и некоторые универсальные решения, которые при необходимости можно «кастомизировать» под задачи определенного проекта. А для того, чтобы повысить эффективность оценки проекта, целесообразно использовать и комбинацию отдельных инструментов.
Вот какие инструменты оценки вы может применять для оценки своего проекта:
- Иерархия задач
- Иерархия задач
Иерархия задач (или Ordering Rule) — инструмент, который будет полезен, когда вы оперируете примерно 20 задачами, не более. Все что понадобится — доска и набор цветных стикеров. И тут всего несколько этапов:
-
Нарисуйте на доске шкалу «от простого к сложному» слева направо
-
Для каждого типа задач выберете отдельный цвет стикера;
-
Напишите задачи на стикерах и разложите их в случайном порядке;
-
Каждый член команды может взять любую карточку и разместить ее на нарисованной на доске шкале. Или же он может переместить уже размещенную там карточку по все той же шкале;
-
Размещая или перемещая карточку с задачей, сотрудник должен обосновать свое действие и прокомментировать его.
Этот инструмент поможет вам выстроит этапы (или задачи) проекта друг относительно друга по мере возрастания сложности. А еще и вовлечь сотрудников в обсуждение проекта.
2. Покер планирования
Если вы готовы потратить больше времени на оценку проекта — а для этого как раз и стоит выделить достаточно времени — то можно использовать инструмент под названием «Покер планирования» (или Planning Poker). Техника популярна и эффективна, но требует больше специального «оборудования» — помимо разноцветных стикеров еще и карточная колода, пронумерованная по последовательности чисел Фибоначчи (0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89), где также есть карточки со знаком вопроса и с символом кофейной чашки. Пронумерованные карты нужно использовать, чтобы проголосовать за задачу, карту с вопросом — чтобы уточнить задачу или обсудить ее, а карточку с чашкой — чтобы сделать паузу в процессе. Такую полную колоду карт получает каждый участник процесса оценки.
Далее используем такой алгоритм шагов:
-
Руководитель проекта объявляет задачу;
-
Участник команды выбирает из своей колоды карточку с цифрой, которая, по его мнению, оценивает задачу;
-
Выкладывает карту на стол рубашкой вверх — это важно, чтобы не влиять на мнение других участников процесса оценки;
-
После того, как «выскажутся» все члены команды, нужно вскрыть карты;
-
Те участники команды, которые поставили задаче наибольшие баллы, должны обосновать свое решение. Также должны сделать и те, кто поставил наименьшие баллы;
-
Далее в процессе обсуждения все участники процесса должны прийти к единогласному решению в отношении оценок задач.
Такой метод оценки хотя и эффективен, но требует больше времени и подразумевает, что за один «сеанс» вы сможете проработать не более 10 задач.
3. Метод «Большой/Малый/Неопределенный»
Хороший инструмент для того, чтобы оценить сложность задач. Он нужен, чтобы быстро проработать большое количество задач. Этот инструмент отчасти схож с «Покером планирования». Вам понадобятся три небольших емкости, а также цветные стикеры:
-
Подпишите емкости по размеру задач: «Большая», «Малая», «Неопределенное», а на стикерах напишите задачи;
-
Распределите задачи на стикерах по емкостям в соответствии с их размерами;
-
Обсудите с командой задачи из первой емкости, и если обсуждение покажет такую необходимость, переместите их в другую емкость;
-
Несколько задач из других емкостей отдайте или на обсуждение отдельным членам команды или на их самостоятельную оценку.
Этапы оценки проекта
Процесс оценки обычно включает в себя несколько этапов: планирование, реализация, завершение и формирование отчета. Рассмотрим детально отдельные этапы внутри процесса оценки проекта.
Оценка потребностей рынка и аудитории
Фундаментальный этап работы — оценка потребностей рынка и аудитории. На этом этапе речь идет о сборе полных данных о целевых группах, которые потом необходимо проанализировать. На основе данных анализа вы сможете сформировать план действий для выполнения любой задачи, от проведения делового мероприятия, до обучающего семинара для сотрудников.
Правильно определить свою целевую группу — задача первостепенной важности. Ведь, если сузить целевую аудиторию, то есть риск «не допродать» товары тем, кто может и хочет их купить, а если сильно расширить — то бизнес просто потеряет фокус.
В оценке целевой аудитории принято выделять несколько групп:
-
Первичный рынок — люди, которые с большой долей вероятности купят ваши продукты и услуги;
-
Вторичный рынок — покупатели, которые приобретают их от случая к случаю;
-
Потенциальный рынок — люди, которые не являются вашими покупателями, но которых вы хотели бы сделать таковыми.
Оценка целевых групп помогает:
-
Определить, что именно покупатели из первой группы считают своими основными потребностями;
-
Определить, какие из этих потребностей не удовлетворены;
-
Определить, соответствуют ли цели вашего бизнеса потребностям целевой аудитории;
-
Определить, есть ли у вас опыт, навыки и ресурсы, чтобы удовлетворить эти потребности.
Оценка бизнес-идеи
Очевидно, что не все бизнес-идеи подойдут вашей компании или проекту. И правильная оценка концепций поможет сосредоточиться только на тех идеях, которые могут стать прибыльными и принести вам пользу.
Вот список критериев, с точки зрения которых можно оценить свою бизнес-идею:
-
Соответствие бизнес-идеи потребностям вашей целевой аудитории.
-
Соответствие бизнес-идеи образу покупателя
После того, как вы определите свою целевую аудиторию, вы сможете сформировать и образ покупателя на основе полученных данных о его поле, возрасте, семейном положении и прочей информации.
-
Анализ рынка
Оценка состоятельности бизнес-идеи с точки зрения рыночных условий, моделей потребительского поведения, тенденций, прогнозов и конкурентного анализа. Для этого можно провести, например, экспертные интервью или фокус-группы.
-
Анализ конкурентов
Успех бизнес-идеи может зависеть от работы ваших конкурентов. Поэтому важно больше знать о них, чтобы, в том числе, понимать, что они сделали для достижения своих целей, а также то, что вы можете предложить вашим покупателям из того, что им не предложили ваши конкуренты. Конкурентный анализ предусматривает, что вы собрали информацию о компании-конкуренте, получили сведения о ее предложениях, а также провели анализ слабых и сильных сторон работы и определили, чем ваша бизнес-идея отличает вас от других.
-
Оценка бюджета
Понимание объемов финансовых затрат — важный элемент оценки бизнес-идеи. Для этого нужно задать себе несколько вопросов:
- Как можно получить средства для старта работ?
- Сколько средств необходимо, чтобы начать работать?
- Каковы ваши прогнозируемые доходы и расходы в первый месяц и в первое полугодие?
-
Обратная связь
И наконец, покажите бизнес-идею тем, чье мнение для вас важно, попросите их высказаться на счет ее состоятельности, слабых и сильных сторон.
Оценка плана управления проектом
План управления — это, по сути, дорожная карта проекта, на которой отмечены этапы его реализации. А именно:
-
Планирование его выполнения;
И хотя план имеет определенные этапы, сам по себе он не является чем-то вроде жесткой конструкции. В план можно вносить изменения, и именно поэтому его и надо оценивать.
При всей вариативности план управления решает понятный спектр задач:
-
Показывает клиентам или инвесторам задачу, которую необходимо решить;
-
Организует всех участников команды, помогает найти и устранить проблемные зоны еще до старта проекта;
-
Позволяет определить набор инструментов и методик для работы;
-
Ставит дедлайны по всему проекту и по отдельным задачам и помогает отследить статус реализации проекта.
Чтобы оценить насколько эффективен составленный вами план, нужно убедиться в том, что он отвечает на такие вопросы, как:
-
Какую задачу решает проект?
-
В чем заключается его ценность?
-
В чем состоят его ключевые результаты?
-
Что необходимо сделать для успеха реализации проекта?
-
Кто работает над проектом?
-
Какие задачи входят в зону ответственности каждого сотрудника?
-
Когда проект стартует, а когда финиширует?
-
Через какое время после старта проект достигнет промежуточных результатов?
Хороший план дает четкие ответы на данные вопросы. А если ответы оказались неудовлетворительными или неполными, стоит вернуться назад и более тщательно переработать весь план.
Оценка MVP
Оценка минимальной ценности продукта (MVP) помогает объективно увидеть, насколько он готов к тому, чтобы появиться перед своей целевой аудиторией. Вот несколько способов, которые помогают оценить MVP.
-
Опросы, интервьюирование, анкетирование группы из целевой аудитории продукта или услуги.
Лучше протестировать гипотезу на реальной группе потребителей и попросить их рассказать, видят ли они для себя ценность в вашем продукте.
-
Лендинг, который демонстрирует услугу или продукт
Простая посадочная страница с интегрированными сервисами анализа поведения пользователей может быстро продемонстрировать, какие услуги и особенности продукта наиболее интересны покупателям и востребованы у них. Анализировать можно, например, по частоте кликов по разным ссылкам на лендинге.
-
А/В тест
Сравнительное тестирование финального варианта продукта наглядно показывает, как он изменился и чем отличается от своей предыдущей версии. Этот метод может продемонстрировать также степень конкурентной устойчивости продукта или проекта.
-
Маркетинговые исследования и рекламные кампании
Исследования хороши для тестирования точки входа, определения ожиданий аудитории и ее реакции на продукт или услугу. На основе статистики, собранной в таком исследовании, можно разработать и провести рекламную кампанию. А повторное маркетинговое исследование поможет определить, насколько эффективно попадает в цель кампания и что в ней необходимо улучшить или изменить, чтобы она лучше работала.
-
Тестирование в блогах
Менее объективный, но все же весьма действенный способ оценки MVP — отдать свой продукт или услугу на тестирование блогерам и лидерам мнений с просьбой дать свою оценку.
-
Ручное тестирование
Тест гипотез на теоретической модели продукта, предоставленной потенциальной аудитории. В этом случае для теста вы привлекаете добровольцев или сотрудников из вашего штата. И совместно ищите слабые и сильные стороны своего продукта.
И так как формирование MVP — процесс трудоемкий и комплексный, то и его оценку нужно проводить не одним методом, а несколькими. Такой подход поможет составить полное и объективное понимание тех ожиданий, которые формируются у пользователя вашего продукта или услуги.
Оценка результатов проекта
Любой бизнес работает, чтобы зарабатывать деньги, и главным критерием результативности проекта можно считать получение прибыли.
Оценивая результативность, нужно проанализировать затраты на проект и сопоставить их с целями. Такая оценка поможет в том числе сделать задел на будущее — продемонстрировать привлекательность такого рода проектов для потенциальных участников и инвесторов.
В ходе оценки результатов проделанной работы необходимо:
-
Определить, насколько результаты проекта удовлетворяют всем ранее обозначенным целям;
-
Определить, насколько полученные результаты проекта оправданы с точки зрения понесенных затрат;
-
Изучить результаты проекта и сравнить их с результатами аналогичных проектов.
Для оценки результативности можно использовать несколько методик:
-
Статистические исследования
Они помогают определить, насколько быстро окупятся инвестиции, вложенные в проект, и насколько эффективно отработали эти инвестиции.
-
Динамический анализ
Он помогает оценить проекты с длительным сроком «жизни». Используя динамический анализ, вы сможете оценить рост капитала компании, к которому привел реализованный проект, а также оценить темпы роста инвестиций и другие показатели.
Зачастую требуется применять несколько методик, что, конечно же, сложно для специалистов без необходимого опыта. Поэтому чтобы получить полную и объективную информацию о результативности проекта, к оценке лучше привлекать независимых экспертов с профильными навыками и знаниями.
Заключение
Но порой возникает ситуация, когда оценка проекта, выполненная его исполнителем, не соответствует оценке, сделанной заказчиком.
Чтобы избежать этого, необходимо, чтобы все стороны процесса находились в диалоге и обсуждали все изменения, которые планируется внедрить в проект.
И такое недопонимание, к сожалению, не единственное препятствие, с которым вы можете столкнуться при управлении проектом.
Вот несколько советов, которые помогут вам их преодолеть:
-
Подробно изучите особенности проекта на старте и сформулируйте его стоимость на основе технико-экономического обоснования. И здесь лучше оценить проект с увеличением бюджета (потом при корректировке стоимости вы сможете показать заказчику, как можете оптимизировать затраты), чем преуменьшить его стоимость и потом обосновывать необходимость увеличить бюджет.
-
При планировании разбейте большие шаги на небольшие этапы. Так, вам будет удобнее ориентироваться в работе и не возвращаться на предыдущий этап. Кроме того, практика «малых шагов» лучше мотивирует команду, так как все видят результаты своей работы очень быстро.
-
Еще на этапе планирования разработайте схему действия на случай форс-мажора. Такой план реагирования обязательно должен включать в себя контрольные сигналы, которые сообщают о наступлении проблем, а также шаги, которые необходимо предпринять в этом случае. Эта стратегия поможет вам оценить факторы риска и подстраховаться на случай непредвиденных обстоятельств.
-
Привлекайте к работе над проектом команду. Работать в одиночку не получится. Нужно будет сформировать команду, а зачастую и отдавать часть работы на аутсорс.
-
Сотрудников команды, занятых на проекте, освободите от части другой работы. При управлении проектом старайтесь влиять на сам процесс, вместо того, чтобы давить на людей.
-
Регулярно информируйте все стороны проекта, в том числе и вашу команду, о том, как продвигается работа над ним.
-
Не торопитесь переходить к действиям, если вы недостаточно тщательно провели подготовительный этап и не уделили должного внимания планированию.
Нажимая кнопку, я даю свое согласие на обработку моих персональных данных, в соответствии с №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года, на условиях и для целей, определенных в Согласии на обработку персональных данных
Мы приглашаем к сотрудничеству авторов, специалистов, рекламные агентства, сервисы и предпринимателей. Темы статей или готовые материалы, а также предложения о сотрудничестве и вопросы о публикации присылайте на почту руководителя отдела маркетинга Topface Media mv@topfacemedia.com.
Другие статьи
Оценка эффективности проекта — процесс, включающий в себя анализ ресурсов, которые потребуются для воплощения проекта и получения желаемых результатов. Анализ эффективности проекта позволяет оценить уровень его инвестиционной привлекательности для всех потенциальных участников, включая будущих партнеров и инвесторов.
При проведении оценки эффективности проекта важно решить следующие задачи:
- Определить процент реализуемости. Для этого потребуется рассчитать, насколько проект соответствует запрашиваемым параметрам.
- Решить, насколько целесообразно и рентабельно воплощения проекта. Для этого нужно оценить все предполагаемые затраты и ожидаемые результаты.
- Сравнить вероятную результативность проекта. Для этого нужно сопоставить его преимущества с похожими идеями, чтобы понять, насколько выгодно инвестировать именно в этот проект.
В этой статье рассказываем, какие методы применяют для оценки эффективности проекта и на какие показатели стоит ориентироваться. Также разбираем типичные ошибки, которые допускают при проведении оценки инвестиционных проектов.
Методы оценки эффективности проекта
Для анализа эффективности инвестиционного проекта можно использовать комплекс индикаторов, позволяющих рассмотреть все составляющие, которые могут повлиять на конечный результат.
Все методы определения эффективности проекта имеют в своей основе единый принцип — конечным и основным результатом каждого проекта можно считать получение финансовой прибыли.
В разные методики изучения эффективности проекта может быть включен ряд показателей, позволяющих детализировано изучить проект, а также подготовить развернутый разбор всем заинтересованным лицам.
Статистические
К этой категории причисляют методы, позволяющие получить необходимую информацию об эффективности проекта на ранних этапах проведения анализа.
Значения, входящие в эту группу:
- Коэффициент эффективности инвестиций. Используя этот показатель, можно отследить, какую прибыль могут получить инвесторы с вложенных средств в случае полной успешной реализации проекта.
- Срок окупаемости вложений в проект. Этот показатель используют для определения периода работы над проектом, в течение которого бизнес может получить инвестированные средства в результат дохода деятельности компании. Заинтересованным инвесторам необходимо предоставить четкую информацию с указанием периода, за который они смогут вернуть инвестированные в проект средства.
У статистических методов, используемых для изучения эффективности проекта, есть некоторые минусы, например, исключение временного фактора. Кроме того, при расчетах используют ряд значений, которые между собой несопоставимы. Из-за такого подхода точно определиться с эффективностью не всегда получается — могут быть небольшие искажения в полученных расчетах.
Динамические
В эту группу методов входят более сложные подходы для анализа проектов, так как за основу берут большее число разнообразных значений. Как правило, динамические методы используют для исследования эффективности проекта с длительным сроком реализации, требующего неоднократных и серьезных финансовых вложений.
Значения или показатели эффективности, входящие в эту группу для оценки:
- Дисконтированный срок окупаемости. Используя этот параметр можно определить временной интервал, в течение которого полученные доходы от проекта полностью перекроют все инвестированные ресурсы.
- Чистый дисконтированный доход, отображающий рост капитала. Положительное значение этого показателя является весомым аргументом эффективности проекта. Если приходится выбирать между несколькими проектами, то, разбираясь с их эффективностью, инвесторы, скорее всего, предпочтут тот, где большее значение чистого дисконтированного дохода.
- Модифицированная внутренняя норма рентабельности. Показатель, позволяющий оценить целесообразность реинвестирования в проект. Если в ходе реализации проекта наблюдался неоднократный отток финансов, расчеты можно считать положительными.
- Внутренняя норма рентабельности. Это значение помогает определить максимально возможный уровень роста расходов на воплощение проекта на всех стадиях.
- Индекс рентабельности инвестиций в проект. Если при проведении оценки рассчитать этот показатель, можно увидеть соотношение стоимости финансового притока и оттока за текущий (анализируемый) период. При расчетах учитывают сумму первоначальных инвестиций в проект. Можно говорить об эффективности проекта, если показатель индекса больше единицы.
Все критерии, которые включены в динамический и статический методы оценки, можно условно разделить на три группы.
Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!
Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней
- Управление проектами, поручениями, задачами
- Управление ИТ-и бизнес-услугами
- Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
- Аналитика и контроль
- Доступ с любых устройств
Показатели оценки эффективности проекта
Показатели эффективности отображают количественные характеристики конечных результатов реализованных проектов. Рассматривая отдельные критерии, важно учесть, сферу деятельности организации, особенности проекта, экономический уровень развития компании.
Все критерии оценки эффективности проекта можно выделить в три группы:
- Группа показателей, связанных с бюджетной эффективностью.
На что влияют? Они демонстрируют то, каким будет результат реализации проекта для бюджетов разных уровней. - Группа показателей, свидетельствующих о социально-экономической эффективности проекта.
На что влияют? Оценка таких показателей эффективности помогает увидеть, каким будет эффект от запуска проекта, как реализация затронет всех непосредственных участников и косвенно заинтересованных лиц. - Показатели коммерческой эффективности.
На что влияют? Их оценка позволяет определить, какими будут экономические последствия для всех заинтересованных в проекте лиц.
Дальше разбираем типичные ошибки, которые могут быть допущены при изучении показателей эффективности проекта.
Ошибки в оценке эффективности проекта
Основные ошибки, допускаемые во время оценки, возникают на этапах планирования срока окупаемости, вычислений при расчете основных показателей, расчете единовременных инвестиционных затрат и прогнозировании доходности.
Рассчитывая срок окупаемости и доходности проекта, важно не допустить ошибок в оценке:
- объемов производства и продаж;
- стоимости оборудования;
- сроков реализации;
- рисков;
- себестоимости проекта;
- полного объема налоговой нагрузки.
Ошибки, которые часто допускают при проведении оценки источников финансирования:
- инвестиционные затраты превышают общий размер привлекаемых источников финансирования;
- график привлечения источников финансирования не соответствует графику инвестиций;
- задолженность погашается не в полном объеме.
Такие ошибки в оценке могут быть допущены из-за недостатка опыта и профессионализма специалистов. Недостоверные результаты приводят к ошибочным выводам и решениям о дальнейшей судьбе проекта. Поэтому для получения максимально точных результатов рекомендуется привлекать сторонних специалистов с экспертизой и использовать современные инструменты оценки.
Готовое решение для управления проектами от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»
Представляем готовое решение для оценки эффективности проекта и в целом для управления всеми рабочими процессами внутри компании с большей эффективностью — продукт КСК.Service&Teamwork от «КСК ТЕХНОЛОГИИ».
Новая разработка компании поможет автоматизировать большинство бизнес-процессов, тратить меньше времени на переписки и совещания, оперативно находить свои задачи и концентрироваться на приоритетных.
С помощью нового инструмента вы сможете сформировать единое информационное пространство в компании, использовать одно хранилище для всех задач и файлов, управлять всеми задачами, услугами, проектами и сервисами в единой системе.
КСК.Service&Teamwork разработан на основе собственной платформы «КСК ТЕХНОЛОГИИ» BPMS класса. Удобный интерфейс позволяет провести кастомизацию системы под бренд, адаптивная верстка делает работу в системе удобной с любых устройств.
Приглашаем запросить консультацию эксперта, чтобы узнать больше о преимуществах нового инструмента КСК.ST и подобрать оптимальный тариф для вашей компании.
Содержание:
Введение
Актуальность темы. Инвестиционная деятельность является важным компонентом успешного развития предприятия, она во многом обеспечивает достижение поставленных целей, в частности, увеличения доходов предприятия, а, следовательно, бюджета страны и населения. Поэтому создание оптимальных условий осуществления инвестиционной деятельности является основным фактором экономического роста. В связи с этим все более актуальной становится проблема усовершенствования механизма эффективного управления инвестиционными ресурсами, в том числе оценки эффективности инвестиционных вложений и инвестиционного планирования на предприятии.
В отечественной и зарубежной экономической литературе накоплен большой опыт исследований в области привлечения инвестиций, оценки их эффективности, обоснования принятия инвестиционных решений.
Инвестиционные проекты рождаются из потребностей предприятия. Условием жизнеспособности инвестиционных проектов является их соответствие инвестиционной политике и стратегическим целям предприятия, находящим основное выражение в повышении эффективности его хозяйственной деятельности. Оценка эффективности инвестиционных проектов – основной элемент инвестиционного анализа. Она является главным инструментом правильного выбора из нескольких инвестиционных проектов наиболее эффективного, совершенствования инвестиционных программ и минимизации рисков.
Выбор наилучшего из направлений развития, вариантов инвестирования должен основываться на определенной системе критериев, комплексе показателей. Несмотря на существование множества методов выбора, они имеют общий основополагающий принцип: среди прочих для реализации выбирается наиболее эффективный вариант. Выбор конкретного метода для оценки эффективности, критерия эффективности зависит от целей данного исследования, масштабов и т. д. В самом общем приближении можно сказать, что эффективность – это достижение максимального результата при минимальных затратах. В рамках действующего предприятия при выборе конкретного проекта для инвестирования руководство стремится не только к наиболее эффективному инвестиционному проекту, но и к повышению эффективности функционирования объекта при его реализации. Это значит, что при оценке инвестиционного проекта важным является не только максимальное значение рассчитываемого показателя эффективности, но также и анализ того, насколько данный инвестиционный проект отвечает целям и стратегии предприятия.
Целью работы является оценка эффективности проекта, а также определение потенциальной привлекательности проекта для возможных участников.
Задачи работы:
1. Определить теоретические основы инвестиционного проектирования;
2. Провести анализ реализации инвестиционного проекта на примере исследовательского центра «BioInfo».
3. Изучить оценку экономической эффективности проекта.
Объектом исследования выступает реализуемый проект исследовательского центра «BioInfo».
Предметом исследования работы являются теоретические и методические вопросы оценки и анализа эффективности и целесообразности инвестиционного проекта.
Глава 1. Общетеоретические основы оценки эффективности проекта
1.1. Понятие проекта и его классификация
В современной литературе и Интернете можно найти бесконечное множество определений этих терминов, однако все они достаточно схожи, поэтому остановимся на нескольких из них.
PMBoK:
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
Английская Ассоциация проект-менеджеров:
Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.
Германия, стандарт DIN 69901:
Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления.
Во всех определениях авторы говорят о некоторых особенностях, присущих всем без исключения проектам – речь идет о так называемых признаках проекта. Выделим эти признаки.
Наличие конкретной, четко определенной цели (у Бэгьюли – результата). Постановка цели является первым и исходным этапом проекта. Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем не менее крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели ее достижения. Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для достижения какого-либо результата. Стало быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом.
Каждый проект – уникален. Не существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя бы временем, не временем, так местом. На этом основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью. Необходимо также отметить, что уникальность может быть отнесена как к проекту в целом, так и отдельным его составляющим.
Разовый характер проектов отличает их от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется, завершается – все. Если происходит возврат к той же деятельности, которая проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект. Важно понимать, что в ходе реализации проекта деятельность может повторяться.
Ограниченность проекта во времени означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже десятилетий, тем не менее и в таких проектах наступает конечный срок. Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть достигнута никаким путем.
Ограниченность ресурсов. Этот признак говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого бюджета. Кроме того, в проекте также присутствуют ограниченные человеческие ресурсы и другие материальные и технические ресурсы.
Для удобства анализа и синтеза объектов великое множество разнообразных проектов могут быть классифицированы по разным признакам:
По составу и структуре проекта и его предметной области:
- монопроект (отдельный проект);
- мультипроект (комплексный проект, состоит из монопроектов);
- мегапроект.
2. По основной сфере деятельности в которой осуществляется проект:
- технический организационный,
- экономический,
- социальный
- смешанный.
3. По характеру предметной области проекты бывают:
- инвестиционными;
- инновационными;
- научно-исследовательскими;
- учебно-образовательными;
- смешанным.
Инвестиционные — относятся проекты, в которых главной целью есть создание или реновация основных фондов, который требует вложение инвестиций.
Инновационные — главной целью есть разработка и применение новых технологий ноу-хау и других нововведений, обеспечение развития системы.
Проекты исследования и развития: — главная цель проекта четко определена, но отдельные цели могут уточняться по мере достижения промежуточных результатов,
4. По продолжительности периода осуществление проекта:
- краткосрочные (меньшее 3лет)
- среднесрочные (3-5 лет);
- долгосрочные (большее за 5).
5. По степени сложности:
- простые,
- сложные,
- очень сложные.
6. По масштабам самого проекта, количеством участников и степенью влияния на окружающий мир:
- малые,
- средние,
- большие,
- очень большие.
1.2. Оценка эффективности проекта: сущность и методы
Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов. В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться базисные, мировые, прогнозные и расчетные цены.
При оценке эффективности проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения их к ценности в начальном периоде, так как одинаковые по величине затраты, осуществляемые в разное время, экономически неравнозначны. Значительная продолжительность жизненного цикла инноваций приводит к экономической неравноценности осуществляемых в разное время затрат и получаемых результатов.
Это противоречие устраняется с помощью так называемого метода приведенной стоимости, или дисконтирования, т. е. приведения затрат и результатов к одному моменту.
Проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как:
- территориальная расположенность предприятия,
- уровень компетентности персонала не основным направления инновационного проекта,
- состояние основных фондов и т. п. технических и инновационных мероприятий.
В зависимости от учитываемых результатов и затрат различают следующие виды эффекта (табл.1):
Таблица 1.
Виды эффектов
|
№пп |
Вид эффекта |
Факторы, показатели |
|
1 |
Экономический |
Показатели учитывают в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией инноваций |
|
2 |
Научно-технический |
Новизна, простота, полезность, эстетичность, компактность |
|
3 |
Финансовый |
Расчет показателей базируется на финансовых показателях |
|
4 |
Ресурсный |
Показатели отражают влияние инновации на объем производства и потребления того или иного вида ресурса |
|
5 |
Социальный |
Показатели учитывают социальные результаты реализации инноваций |
|
6 |
Экологический |
Шум, электромагнитное поле, освещенность (зрительный комфорт), вибрация. Показатели учитывают влияние инноваций на окружающую среду |
В зависимости от временного периода учета результатов и затрат различают показатели эффекта за расчетный период, показатели годового эффекта.
Продолжительность принимаемого временного периода зависит от следующих факторов, а именно:
- продолжительности инновационного периода;
- срока службы объекта инноваций;
- степени достоверности исходной информации;
- требований инвесторов.
Общим принципом оценки эффективности является сопоставление эффекта (результата) и затрат.
Отношение результат/затраты может быть выражено как в натуральных, так и в денежных величинах и показатель эффективности при этих способах выражения может оказаться разным для одной и той же ситуации. Но, главное, нужно четко понять: эффективность в производстве — это всегда отношение.
Эффективность инновационного проекта характеризует система следующих основных интегральных показателей, отражающих соотношение затрат и результатов:
- чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект (net present value – NPV);
- индекс доходности или индекс прибыльности (profitability index – PI);
- внутренняя норма доходности или внутренняя норма прибыли, рентабельности (internal rate of return – IRR);
- срок окупаемости (срок возврата единовременных затрат, PP).
Чистый дисконтированный доход определяется как сумма всех дисконтированных значений потоков будущих платежей, приведенных к сегодняшнему дню, и определяется по формуле:
NPV = – IC + Ʃ CFt/ (1 + r)ᵗ,
Где NPV – величина чистого дисконтированного дохода;
IC – первоначальные инвестиции;
CFt – потоки денежных средств в конкретный период срока окупаемости проекта, которые представляют собой суммы притоков и оттоков денежных средств в каждом конкретном периоде t (t = 1…n);
r – ставка дисконтирования.
В зависимости от значения данного показателя инвестор оценивает привлекательность проекта. В случае если:
1. NPV>0, то инвестиционный проект выгоден, инвестор получит прибыль;
2. NPV=0, то проект не принесет ни прибыли, ни убытка;
3. NPV<0, проект невыгоден и сулит инвестору убытки.
Индекс доходности – показатель эффективности инвестиции, представляющий собой отношение дисконтированных доходов к размеру инвестиционного капитала. Другие синонимы индекса доходности, которые несут аналогичный экономический смысл: индекс прибыльности и индекс рентабельности.
Индекс доходности рассчитывается по следующей формуле:
Где PI – индекс доходности инвестиционного проекта;
NPV – чистый дисконтированный доход;
n – срок реализации (в годах, месяцах);
r – ставка дисконтирования (%);
CF – денежный поток;
IC – первоначальный затраченный инвестиционный капитал.
Внутренняя норма доходности – коэффициент, показывающий максимально допустимый риск по инвестиционному проекту или минимальный приемлемый уровень доходности. Внутренняя норма доходности равна ставке дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход отсутствует, то есть равен нулю.
Внутренняя норма доходности рассчитывается по следующей формуле:
Где CFt – денежный поток в период времени t;
IC – инвестиционные затраты на проект в первоначальном периоде (тоже являются денежным потоком CF0 = IC).
t – период времени.
В зависимости от значения данного показателя инвестор оценивает привлекательность проекта. В случае если:
- IRR больше WAСС — проект стоит принять во внимание и профинансировать;
- IRR меньше WAСС — от реализации необходимо отказаться по причине убыточности;
- IRR равен WAСС — грань прибыльности и убыточности, необходима доработка.
Срок окупаемости – это минимальный период времени возврата вложенных средств в инвестиционный проект, бизнес или любую другую инвестицию. Срок окупаемости является ключевым показателем оценки инвестиционной привлекательности бизнес плана, проекта и любого другого объекта инвестирования.
Срок окупаемости рассчитывается по следующей формуле:
Где IC – первоначальные инвестиционные затраты в проекте;
CFi – денежный поток от проекта в i-й период времени, который представляет собой сумму чистой прибыли и амортизации.
Для расчета денежного потока необходимо воспользоваться следующей формулой:
Где А – амортизация, вид денежного потока, который не является затратами;
NP – чистая прибыль инвестиционного проекта.
В зависимости от значения данного показателя инвестор оценивает привлекательность проекта. В случае если:
- PP больше одного — данный вариант рентабелен, его стоит принять в реализацию;
- PP меньше одного — проект неприемлем, так как инвестиции не приведут к образованию требуемой ставки отдачи;
- PP равен одному — данное направление инвестирования максимально точно удовлетворяет избранной ставке отдачи.
Глава 2. Анализ существующей методики оценки эффективности проекта на примере исследовательского центра «BioInfo»
2.1. Краткая характеристика проекта
Реализовывается инновационный проект в сфере медицины. Название проекта – исследовательский центр «BioInfo». Цель проекта – создание помещения для исследовательской организации.
Проведя анализ рынка, был сделан вывод о том, что целевая аудитория проекта, а именно, работодатели и кадровые агентства, нуждаются в создании исследовательского помещения.
Конечно, существуют и конкуренты в этой области, а именно компании в сфере медицинских исследований.
Исходя из цели проекта, были решены следующие задачи:
- подготовка помещений, оснащенных инновационными технологиями для проведения исследований;
- создание рабочих мест;
- создание филиала в Москве.
Конечные и промежуточные результаты проекта представлены ниже в таблице (табл. 2).
Таблица 2
Результаты проекта
|
Конечный |
Промежуточный |
|
Сдача готового объекта |
Планировка помещения |
|
Наем рабочих |
|
|
Закупки |
|
|
Установка |
|
|
Уборка помещений |
|
|
Расформирование команды проекта |
Для реализации проекта необходимо выполнить следующие работы, которые представлены ниже в таблице (табл. 3).
Таблица 3
Этапы проекта
|
Наименование этапов |
Продолжительность, дн. |
|---|---|
|
Анализ конкурентов |
2 |
|
Планирование реализации проекта |
3 |
|
Поиск помещения |
1 |
|
Аренда помещения |
2 |
|
Планировка помещения |
5 |
|
Наем рабочих (ремонт) |
3 |
|
Заключение договора с поставщиками |
2 |
|
Закупка стройматериалов |
1 |
|
Проведение ремонта |
5 |
|
Закупка мебели |
1 |
|
Закупка техники |
1 |
|
Закупка оргтехники |
1 |
|
Установка мебели |
4 |
|
Установка техники |
2 |
|
Установка оргтехники |
3 |
|
Уборка помещений |
3 |
|
Оборудование рабочих мест |
3 |
|
Проверка помещения |
2 |
|
Увольнение рабочих (ремонт) |
1 |
|
Сдача готового помещения |
2 |
Были выделены 4 фазы проекта. Они представлены в таблице (табл. 4)
Таблица 4
Фазы проекта
|
Наименование фазы |
Описание фазы |
|---|---|
|
Фаза планирования |
Заключение договора с заказчиком. Формирование продуктивных отношений с ключевыми участниками, в том числе функциональными менеджерами, командой проекта. Планирование реализации проекта (сроки/бюджет/работы). |
|
Фаза проектирования |
Подготовка реализации проекта, определение противоречий и проблем. Управление проектом. |
|
Фаза реализации |
Выполнение утвержденных планов, реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной области и окружающей среды. |
|
Фаза тестирования |
Процесс, позволяющий оценить качество производимого продукта. |
|
Фаза завершения |
Процесс официального завершения всех операций проекта. При закрытии проекта менеджер рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены, и проект достиг своих целей. Высвобождение ресурсов, расформирование команды проекта, подготовка отчетности для заказчика. |
Проанализировав фазы проекта, необходимо сделать вывод о том, что фаза реализации проекта занимает самое большое количество времени по выполнению.
Иерархические структуры работ позволяют получать отчетность по любым своим элементам. Иерархия может проводиться по следующим классификациям:
- по целям проекта;
- по фазам проекта;
- по этапам проекта и т.д.
Иерархическая структура работ проекта представлена ниже на рисунке (рис. 1). Она построена на основании этапов проекта.
Рисунок 1. Иерархическая структура работ (ИСР)
К проекту предъявляют следующие требования: создать помещение для исследовательской организации, выполнить проект в рамках бюджета и в указанный срок.
Ограничениями проекта являются:
- в рамках выделенного бюджета;
- обеспечить выполнение проекта в срок;
- нехватка квалифицированного персонала.
Для реализации проекта была выбрана проектная организационная структура проекта, которая представлена ниже на рисунке (рис. 2). Преимуществами такой структуры являются: наличие руководителя проекта, большая вовлеченность исполнителей в проект, сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта, менеджер имеет все полномочия управления.
Рисунок 2. Организационная структура проекта
Было выявлено, что в реализации данного проекта заинтересованы 6 субъектов. Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой представлен в таблице ниже (табл. 4).
Таблица 4
Заинтересованные стороны
|
Субъект |
Характеристика |
Заинтересованность |
|---|---|---|
|
Заказчик |
Будущий владелец и пользователь результатов проекта |
Получение готового продукта |
|
Основная команда |
Сотрудники, которые занимаются реализацией проекта |
Получение опыта |
|
Расширенная команда |
Специалисты, которые косвенно оказывают профессиональное воздействие |
Получение опыта |
|
Поставщики |
Заинтересованные стороны проекта, которые обеспечивают заказчика необходимыми ресурсами |
Новые контакты |
|
Органы власти |
Аппарат управления, который следит за выполнением различных требований |
Привлечение капитала |
|
Контрагенты |
Стороны, принимающие на себя обязанности по выполнению работ |
Уложиться в сроки и бюджет |
По окончании реализации проекта необходимо, чтобы были достигнуты следующие критерии успешности проекта:
- достигнут конечный результат;
- получен опыт;
- выполнение проекта в рамках бюджета;
- удовлетворение заказчика.
На основе этапов проекта составил следующие модели и календарный план. Все модели и календарный план выполнены при помощи MS Visio.
Сетевая модель вида «Работа-Вершина» была построена на основании данных, представленных в таблице (табл. 3). При помощи MS Visio
Рисунок 3. Сетевая модель «Работа-Вершина»
Сетевая модель вида «Работа-Дуга» была построена на основании данных, представленных на рисунке (рис. 4). При помощи MS Visio.
Рисунок 4. Сетевая модель «Работа-Дуга»
Ниже на рисунке изображен календарный план проекта:
Рисунок 5. Календарный план
Календарный план был построен на основании данных, представленных на рисунке (рис. 5). При помощи MS Visio.
Реализация проекта займет 35 дней. Критический путь проходит через работы: С – D – E – F – G – H – I – J – M – P – Q – R – S – T
Длина критического пути составляет 35 дней.
2.2. Содержание методики оценки эффективности проекта
Для оценки эффективности проекта необходимо использовать приведенные в главе 1.2 методы:
- чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект (net present value – NPV);
- индекс доходности или индекс прибыльности (profitability index – PI);
- внутренняя норма доходности или внутренняя норма прибыли, рентабельности (internal rate of return – IRR);
- срок окупаемости (срок возврата единовременных затрат, PP).
Расчет будет производится в программе Excel.
На рисунке 6 показан расчет срока окупаемости проекта. У нас имеются исходные данные, что стоимость первоначальных затрат составили 1030000 руб., ежемесячно денежный поток составлял 110000 руб.
В начале необходимо рассчитать денежный поток нарастающим итогом, для этого использовалась следующая формула:
C7=C6+$C$3
Рисунок 6. Расчет срока окупаемости
Cрок окупаемости рассчитан по формуле:
B3=B6:B6/C6
Результат вычислений: РР= 9,36 округляемый до 10 месяцев.
Расчет чистого дисконтированного дохода представлен на рисунке 7.
Расчет денежного потока по годам:
E7=C7-D7
Дисконтирование денежного потока по времени:
F7=E7/(1+$C$3) ^A7
Рисунок 7. Расчет чистого дисконтированного дохода
Суммирование всех дисконтированных денежных поступлений по инвестиционному проекту и вычитание первоначальных капитальных затрат:
F16 =СУММ (F7:F15)-B6
Результат вычислений: NVP=76091,53 руб.
При NVP>0 проект может считаться привлекательным для вложения инвестиций.
Расчет внутренней нормы прибыли представлен на рисунке 8.
Рисунок 8. Расчет внутренней нормы прибыли
В Excel присутствует функция ВСД (внутренняя ставка доходности), которая позволяет быстро рассчитать IRR по формуле:
E16 =ВСД (E6:E15)
Результат вычислений: IRR=9%
При IRR> WACC =7% вложенный в инвестиционный проект капитал будет создавать доходность выше, чем стоимость вложенного капитала. Такой проект инвестиционно привлекателен.
Расчет индекса прибыльности инвестиций представлен на рисунке 9.
Расчет столбца F – Дисконтированного денежного потока по формуле:
=E7/(1+$C$3) ^A7
Расчет чистого дисконтированного дохода NPV по формуле:
F16 =СУММ (F7:F15)-B6
Рисунок 9. Расчет индекса прибыльности инвестиций
Расчет индекса прибыльности инвестиций по формуле:
F18 =F16/B6
Результат вычислений: PI=7%
При PI>1 Проект инвестиционно привлекателен для вложения, так как сможет обеспечить дополнительную отдачу капитала.
Заключение
Инвестиционная деятельность представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации.
Оценка эффективности инвестиционных проектов является одним из наиболее важных этапов в процессе управления реальными инвестициями. От того, насколько качественно выполнена такая оценка, зависит правильность принятия окончательного решения.
На сегодняшний день не существует единого метода, который позволил бы дать точную оценку любому инвестиционному проекту. В каждом случае необходимо рассматривать множество частных нюансов, но даже при таком детальном подходе не удается с достаточной степенью точности спрогнозировать результаты проекта. Тем не менее, определен ряд принципов, делающих оценку более качественной.
В данной курсовой работе была рассмотрена тема оценки эффективности проекта. В первой главе были изучены все теоретические вопросы по теме:
- понятие проекта и его классификация;
- оценка эффективности проекта: сущность и методы.
Во второй главе был проведен анализ эффективности конкретного проекта исследовательского центра «BioInfo».
В работе было приведена краткая характеристика осуществляемого инвестиционного проекта. Был проведен расчет денежных потоков.
Денежный поток оказался положительным во все годы осуществления проекта.
Также была представлена оценка экономической эффективности данного проекта при помощи расчета ряда показателей.
Расчет чистого приведенного дохода показал экономическую эффективность проекта, поскольку сумма дисконтированных денежных потоков превысила сумму первоначальных затрат, что является необходимым условием эффективности.
Индекс рентабельности инвестиций PI данного проекта больше 1, что также говори о целесообразности осуществления проекта.
Внутренняя норма доходности превысила показатель расчетной ставки дисконтирования. Это говорит о том, что показатель IRR превышает стоимость капитала, используемого организацией для осуществления проекта.
Инвестиционный проект полностью окупается в ходе его реализации как согласно расчетам срока окупаемости.
В целом, данный инвестиционный проект можно было рекомендовать к реализации, поскольку расчеты показали его экономическую целесообразность.
Однако стоит учесть, что применение любых, даже самых изощренных, методов не обеспечит полной предсказуемости конечного результата, основной целью является сопоставление предложенных к рассмотрению инвестиционных проектов на основе унифицированного подхода с использованием по возможности объективных и перепроверяемых показателей и составление относительно более эффективного и относительно менее рискованного инвестиционного портфеля.
Список использованной литературы
- Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
- Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс. - Лившиц В. Н., Виленский П. Л., Смоляк С. А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика. Учебное пособие. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Поли Принт Сервис, 2015. – с. 1135-1136.
- Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
- Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с.
- Ярош А.Ю. Оценка эффективности инновационных проектов. // Бизнес-образование как инструмент инновационного развития экономики: мат-лы науч.-практ. конф. Иркутск. 2013. – 270 с.
- Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности инновационных проектов предприятий // Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с.
- Абакумов Р.Г. Методы оценки эффективности инновационных проектов. // Международный научный журнал «Инновационная наука». – 2016. — № 1. – С. 11-13.
- урганова Р.А. Методы оценки эффективности инновационных проектов. 2012. – Режим доступа: http://www.konspekt.biz/index.php?text=1519
- Казбеков Т.Б., Каренов К.М. Основные показатели и методы оценки эффективности инновационного проекта. // Вестник КарГУ. – 2011. № 5.
- Автоматизация кассовых операций
- Варианты построения интерфейса программ: особенности и эволюция (Сущность интерфейса программ)
- Выставочно-ярмарочная деятельность предприятия
- Проблемы формирования и сохранения качества продуктов питания в современных условиях
- Выбор стиля руководства в организации (Методы изучения стиля управления и профессиональных качеств руководителя)
- Планирование управлением командой проекта
- Предмет, метод предпринимательского права и принципы предпринимательского права (Понятие, сущность и предмет предпринимательского права, как отрасли права)
- Задачи нотариата (Место нотариата в системе правоохранительных органов)
- Понятие, признаки и основные принципы построения правового государства
- Анализ деятельности физкультурно-оздоровительного комплекса «Атлант-Косино»
- Стадии жизненного цикла по теории Адизеса
- Коммуникации в организациях.
От любого проекта его инициатор ожидает получить выгоду. А чтобы ее получить, неплохо бы оценить эффективность до начала проекта и, возможно, подкорректировать его параметры. Конечно, могут быть проекты без экономической выгоды (например, благотворительные), но даже у них есть метрики эффективности, нефинансовые. В данной статье мы рассмотрим оценку коммерческих проектов с финансовой точки зрения.
Любой проект можно разбить на 2 стадии: инвестиционная и операционная. На 1й идет создание объекта инвестирования, на 2й происходит его эксплуатация, по итогу которой получаем выгоды. Выгоды должны перекрыть вложения в разумный срок. При этом этапы могут идти последовательно, с перекрытием, параллельно, это не так важно.
Для расчетов необходимо учесть все доходы и расходы, относящиеся к проекту. Здесь не все так легко и однозначно как кажется на первый взгляд. Нужно учитывать только релевантные доходы и расходы. Что это означает? На примере будет понятней. Представим, что у вас есть станок, который вы сейчас не используете по каким-то причинам, и появилась идея как его задействовать на выпуске новой продукции. Так вот, стоимость приобретения этого станка к проекту по запуску новой продукции отношения не имеет. «Как так?» спросите вы. А всё просто – решение запустить проект не требует потратиться на станок, он есть. Чтобы легче было определять релевантные доходы и расходы просто проводите мысленный эксперимент вкл/выкл проекта, и смотрите какие статьи появляются. Бывает, что есть альтернативные варианты использования станка, например, продать его как металлом. В данном случае вкл/выкл уже не дает нулевой результат, и в проекте по выпуску новой продукции как затраты нужно учитывать доходы от реализации станка по альтернативному сценарию. Это называется альтернативные затраты, равные доходу по другому варианту применения объекта.
Еще нужно аккуратно обходиться с нормируемыми расходами, они не являются релевантными. Например, аренда офиса, частично распределенная на выпуск новой продукции, не является релевантными затратами. У вас же офис больше не стал? Тут тоже помогает мысленный эксперимент вкл/выкл. Но если взяли дополнительного менеджера по продажам новой продукции, то это уже релевантные затраты, их нужно учитывать.
Что учитывать вроде разобрались. Надо понять, как учитывать. Обычно доходы и расходы можно учитывать двумя способами: по начислению, по оплате (кассовый метод). По начислению – это когда вы получили или передали материальные ценности или услуги, по оплате – когда произвели или получили оплату за них, а это не всегда происходит в один и тот же период (бывают сдвиги на аванс или отсрочку). В инвестиционном анализе используется денежный поток, то есть применяется кассовый метод. Дело в том, что деньги стоят денег, и для инвестора важно, чтобы вложения приносили определенный доход в единицу времени, поэтому важно, когда были произведены вложения и когда они вернулись. Думаю, не нужно объяснять, что 1000 рублей, полученные через месяц это лучше, чем через год.
Давайте рассмотрим пример. У нас торговая сеть из 5 магазинов. Хотим открыть еще один магазин. Для этого придется провести ремонт помещения на 1 млн. руб., на следующий месяц купить оборудования на 0,5 млн. руб., использовать ранее приобретенное оборудование по цене 0,3 млн. руб. Магазин с 3го месяца будет приносить выручку начиная с 1 млн. руб. с ежемесячным ростом по 0,5 млн. руб. в месяц с раскруткой до 3 млн. руб. в месяц. Маржинальность составит 20% от выручки. Расходы магазина – 0,3 млн. руб. в месяц. Жизненный цикл магазина – 36 мес., далее необходим ремонт, ребрендинг или смена локации, то есть ограничиваем горизонт прогнозирования 3 годами. Офисные расходы составят 10% от выручки. 50% средств на открытие предполагается привлечь в банке по 12% годовых. Товарный запас будет на уровне 4 млн. руб., оплата товара осуществляется с отсрочкой 1 месяц. Внесем данные в таблицу для расчета денежного потока от проекта:
Немного прокомментирую расчеты в таблице. Для расчета платежей по налогам пришлось также рассчитать чистую прибыль. Мы исключаем расходы на офис и стоимость уже имеющегося оборудования из расчетов, т.к. они нерелевантные. Амортизация рассчитывается как 1/36 от суммы инвестиций в ремонт и новое оборудование (старое оборудование считаем, что уже самортизировано). Проценты по кредиту считаются по 1% в месяц (12% годовых разделить на 12 месяцев). Сам кредит равен 50% от инвестиций в ремонт, оборудование и товарный запас — (1+0,5+4)/2. Оплата за товар смещается на 1 месяц относительно закупки, т.к. предусмотрена отсрочка. Во 2й месяц проекта предусмотрена поставка товара на сумму запаса (4 млн. руб.).
Денежный поток, относящийся к проекту, равен сумме операционного и инвестиционного потоков, и называется свободный денежный поток (FCF – free cash flow). По нему считают все инвестиционные показатели. Почему не берем финансовый денежный поток? Отвечаю: структура капитала на доходность проекта никак не влияет. Например, вы решили купить квартиру и сдавать в аренду за 20 тыс. руб. в месяц. Сумма аренды же не измениться от того, что вы её приобретёте за наличку или в ипотеку? Просто во втором случае частью дохода вы поделитесь с банком в виде процентных платежей. Эффективность инвестиционной идеи не меняется от источника финансирования. И да, лизинг – это тоже кредит, поэтому платежей за лизинг в расчете быть не должно.
За 3 года финансовые показатели выглядят так:
В конце 3 года запасы распродаем, что положительно влияет на денежный поток по оплате за товар. В остальном расчеты аналогичны месячным.
Итак, мы посчитали денежные потоки по проекту, можем переходить к расчету инвестиционных показателей.
Начнем с чистой приведенной стоимости (ЧПС) или NPV (net present value). Считается чуть ли не основным показателем оценки инвестиционной эффективности, потому что оценивает прирост акционерного капитала или благосостояния инвестора. Он приводит все будущие денежные потоки к текущему моменту времени с учетом стоимости денег (деньги сегодня ценнее денег завтра). Технические считается как сумму денежных потоков, помноженных на коэффициент дисконтирования, в который зашита стоимость денег во времени:
где CF – денежные потоки по периодам (t), i – ставка дисконтирования или стоимость привлечения денег. В Excel можно легко посчитать по формуле ЧПС, синтаксис ЧПС(ставка; значение1; значение2;…), где ставка – ставка дисконтирования, значения – денежные потоки по периодам, можно задавать диапазоном.
Посчитаем для нашего примера: ЧПС(12%;-1,41;3,05;4,65)=4,48 млн. руб. Значение у нас абсолютное и положительное. Плюсовое значение означает, что есть прирост капитала. Чем больше, тем лучше. Нулевое значение – состояние безразличия. Ставку я взял 12%, равную стоимости банковского кредита. Ставка должна соответствовать дискретности денежных потов (если 12% годовых, то потоки по годам, если потоки месячные, то ставку нужно разделить на 12). По-хорошему ставку тоже нужно вычислять, это целое отдельно упражнение под названием расчет WACC (weighted average cost of capital – средневзвешенная стоимость капитала). Для простоты можно взять среднюю ставку имеющегося кредитного портфеля, рентабельность вложенного капитала (ROCE) за предыдущий год, посмотреть у аналогичного бизнеса, конкурента.
Плюсы NPV:
- простота расчета,
- легкая интерпретация результата,
- показывает изменение благосостояния инвестора.
Минусы NPV:
- проблема определения ставки,
- невозможность сравнивать проекты разных масштабов, нужен относительный показатель,
- не показывает срок окупаемости, в некоторых проектах это критически важно.
Поэтому существуют другие показатели оценки инвестиций. Переходим к внутренней норме рентабельности (IRR, internal rate of return). Это такая ставка, при которой ЧПС (NPV) равна 0, то есть определяет предельную стоимость привлечения капитала в проект. В Excel легко посчитать по формуле ВСД, синтаксис ВСД(значения;[предположение]), где значения – денежные потоки по периодам, [предположение] – необязательный аргумент, примерная ставка дисконтирования, если её указать, то вычисление пройдет быстрее, я обычно не указываю.
Для нашего примера ВСД=219%, что больше ставки дисконтирования (12%), значит проект рентабелен.
Плюсы IRR:
- по нему можно сравнивать разные проекты,
- дает ориентир по предельной стоимости привлечения капитала,
- легкий расчет.
Минусы IRR:
- неоднозначная интерпретация результата, требуются дополнительные показатели,
- не показывает прирост акционерного капитала,
- если взять за основу для KPI, то проекты с низким IRR, но положительным NPV будут отвергаться.
Следующим важным показателем является срок окупаемости (PP, pay-back period), который показывает в какой срок возвращаются вложенные инвестиции. Также считают дисконтированный срок окупаемости (DPBP, discounted payback period), учитывающий поправку на стоимость денег – поздние денежные потоки менее ценные. Считается довольно просто – определяется месяц или год, в котором сумма свободного денежного потока нарастающим итогом станет постоянно положительной.
Рассчитаем для нашего примера:
Простая окупаемость достигается на 18 месяц, а дисконтированная на 20й.
Плюсы PP:
- показывает срок возврата инвестиций,
- является основой для сравнения проектов,
- легкий расчет.
Минусы PP:
- не показывает прирост акционерного капитала,
- проекты с долгой окупаемостью без учета других показателей могут отвергаться.
Это были основные показатели оценки инвестиционной привлекательности проекта. Есть еще ряд показателей, которые применяются реже в силу их ограниченности или узкой направленности. Отмечу следующие показатели:
- Индекс рентабельности (PI, profitability index) – отношение суммы дисконтированных потоков без учета инвестиции на сумму инвестиций, похож на внутреннюю норму рентабельности (IRR), но показывает рентабельность за весь срок проекта, что усложняет сравнение проектов.
- Коэффициент эффективности инвестиций (ARR, accounting rate of return) – отношение среднегодовой прибыли к среднегодовому размеру инвестиций, то есть не требует расчета денежных потоков, можно брать бухгалтерскую прибыль, что в каких-то случаях упрощает расчет. Не учитывает фактор времени.
- Экономическая добавленная стоимость (EVA, economic value added) – расчет данного показателя тоже основан на прибыли, но уже дает абсолютное значение, чем-то похож на чистую приведенную стоимость (NPV). Считается как разность между операционной прибылью и стоимостью вложенного капитала. Позволяет делать расчеты без денежных потоков, учитывает фактор времени, но менее точно отражает прирост акционерного капитала.
Чувствуя зависший в воздухе вопрос про учет кредита и процентов в расчетах, хочу дать комментарий по этому поводу. Действительно, существует два вида оценки.
В первом используется свободный денежный поток фирмы или проекта (FCFF, free cash flow to the firm), который мы и рассмотрели, он, и только он оценивает жизнеспособность проекта (вспомните пример про сдачу квартиры в аренду).
А во втором используется свободный денежный поток для собственного капитала (FCFE, free cash flow to equity), где оценивается эффективность использования собственного капитала, то есть эффективность самого проекта здесь уже не так важна. Запомните эту разницу.
И ставка дисконтирования для FCFE совершенного по-другому определяется, и чаще выше, чем для FCFF, так как рисков для капитала с привлеченным финансированием выше из-за более низкой устойчивости проекта при изменении его параметров (хуже проходит анализ чувствительности).
Итак, эффективность проектов оценивают по ряду показателей, таких как чистая приведенная стоимость (NPV), рассчитывающая прирост благосостояния инвестора, внутренняя норма рентабельности (IRR), показывающая предельную стоимость привлечения капитала, срок окупаемости (PP или DPBP). Расчеты производятся с использованием релевантных операционных и инвестиционных денежных потоков.