Одним из этапов развития знаний о процессах труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к определению его уровня и к разработке критериев оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение уровня работоспособности и продуктивности персонала. Улучшению работоспособности способствует мотивирование персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда работников позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятий.
Влияние мотивации на работу
Мотивация – это совокупность сил, которые заставляют человека выполнять какую-либо работу. Эти силы могут иметь внутренний и внешний характер. Внутренние силы, которые заставляют человека достигать цели, называются мотивами, а внешние – стимулами.
Уровень мотивации труда — это величина, характеризующая мотивированность работников, их стремление к труду для достижения как личных целей, так и целей компании. Апробация подхода к оценке уровня мотивации труда персонала предприятий дает возможность эмпирическим путем определить диапазон значений показателя мотивации в зависимости от специфики и сферы деятельности компании.
Что такое критерий?
На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.
Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.
Разработка критериев по оценке эффективности деятельности предприятия
По своей природе критерий является качественно и количественно определенным. При разработке критерия следует принимать во внимание ряд правил. Во-первых, название критерия должно соответствовать его сущности. Во-вторых, критерий должен быть четким и понятным, а также он должен отвечать определенной цели и способствовать поддержанию определенных стратегий или инициатив.
Кроме того, следует установить, является ли определение данного аспекта эффективности возможным. Если да, то с помощью каких методов. Целесообразно установить, можно ли выразить критерий в математических терминах и записать формулу; понятна ли система измерения; понятно ли, какие данные необходимы для расчетов. Также необходимо установить, насколько точными будут полученные данные, допустима ли некоторая потеря детализации, определить, как часто следует проводить подобные расчеты; установить, достаточно ли эта частота для того, чтобы отследить влияние мероприятий на улучшение показателей; определить, откуда должны поступать данные для отслеживания критериев; определить, кто именно отвечает за сбор, составление и анализ данных; каким образом будут использованы полученные данные.
Интегральный показатель как способ определения эффективности деятельности работы
Есть множество критериев оценки эффективности работы сотрудников предприятия. Одним из них является графоаналитический метод. Значение результирующего индикатора определяет длину вектора, образуя пятиугольник эффективности труда. Здесь показателями и критериями оценки эффективности деятельности персонала компании выступают основные функции менеджмента:
- планирование;
- принятие решений;
- мотивирование;
- контроль;
- организация.
Если значения всех результирующих индикаторов будут находиться в диапазоне от 1 до 2, то уровень эффективности труда является высоким, если все показатели находятся в диапазоне 1-0,5 – уровень мотивации характеризуется как «средний», уровень эффективности характеризуется как «низкий», когда значение результирующих параметров находятся в диапазоне от 0 до 0,5.
Применение пятиугольника
Пятиугольник может иметь правильную и неправильную форму. Если его форма правильная – организация в равной степени использует инструменты, способствующие увеличению эффективности труда по всем функциям управления. Неправильная форма пятиугольника означает, что один вектор развит больше других или все векторы развиты по-разному. Это свидетельствует о неполном использовании трудового потенциала на предприятии.
Уровень трудового потенциала работников определяется с помощью интегрального показателя, значение которого может находиться в диапазонах от 0 до 2,5, от 2,5 до 5 и от 5 до 10. Если значение интегрального показателя — от 0 до 2,5, то это свидетельствует о низком уровне потенциала. Диапазон 2,5-5 свидетельствует о среднем уровне. Высокий уровень трудового потенциала труда достигается при значении показателя от 5, однако для некоторых предприятий — от 7.
Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия
Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель – одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.
Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.
Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции.
Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту – падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.
Критерии оценки эффективности деятельности работников
Основой для исследования эффективности методов мотивации труда является система критериев, характеризующих комплексное и системное воздействие на объект управления. К ним можно отнести движение персонала, его квалификацию, а также то, как улучшение работы сотрудников предприятия будет влиять на основные экономические показатели самой фирмы.
Помимо всего этого, существуют и другие критерии, например, условия труда и его организация. Здесь надо учитывать, сколько раз работник не вышел на работу по неуважительной причине, сколько раз он опоздал. Также необходимо обратить внимание на количество сотрудников, которые имеют свободный график, и сколько человек на предприятии работают по совмещению.
Показатели оценки эффективности деятельности сотрудников фирмы
Учитывая все критерии оценки эффективности необходимо разработать систему показателей. В связи с этим стоит группировать все критерии эффективности методов труда по признаку однородности:
- показатели движения персонала;
- социального и психологического климата;
- экономические трудовые показатели;
- показатели организации труда;
- образовательно-квалификационного уровня;
- социально-экономической и инновационной активности.
Для оценки эффективности методов, направленных на улучшение результативности труда персонала, необходимо провести исследование качественных и количественных критериев оценки эффективности труда. К количественным показателям относятся фонд оплаты труда, потери от брака, совокупные расходы на персонал и т. д.; к качественным – удовлетворенность трудом, степень свободы при принятии решений и информированность персонала о деятельности предприятия. Для того чтобы получить необходимую информацию о качественных показателях, надо использовать результаты различных социометрических или социологических опросов, например, опрос по исследованию уровня мотивационного механизма в компании.
Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем товарной продукции, фондоотдачу и производительность труда.
Экономические показатели
Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании. Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия – прибыль. Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.
Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:
- трудоемкость;
- фонд оплаты труда;
- численность персонала;
- фонд рабочего времени;
- средняя заработная плата;
- валовые издержки на персонал;
- рентабельность издержек на персонал;
- отдача расходов на персонал.
Экономические критерии
К экономическим критериям оценки эффективности деятельности предприятия принято относить доход, прибыль издержки, размер валовой, реализованной и товарной продукции, рентабельность, фондоотдачу, а также то, насколько предприятие использует свои мощности. Безусловно, главный критерий – прибыль. Увеличиваться прибыль компании может либо за счет увеличения дохода, либо из-за уменьшения издержек. Но наиболее эффективный способ увеличить прибыль – снизить затраты и увеличить доходы.
Для достижения целей руководство предприятия должно учитывать ориентацию основных принципов, которые являются основой для анализа эффективности методов по улучшению производительности труда персонала. К ним можно отнести эффективность, оперативность, системность, объективность и т. д.
Критерии оценки эффективности управления операционными системами
Цель оценки заключается в получении необходимой информации об эффективности механизма управления на предприятии. Этот механизм направлен на удовлетворение потребностей и целей фирмы. Результативным он может стать только в случае достижения гармонии интересов, потребностей и целей заинтересованных сторон.
Цель операционной системы заключается в том, чтобы обеспечить эффективную реализацию поставленных компанией целей и задач. Главный показатель эффективности для операционной системы – то, как реализуются поставленные цели. Чтобы определить эффективность, необходимо определить цели количественно, после чего надо сравнивать фактически достигнутые цели с тем, что было запланировано руководством.
Выбор критериев и показателей для оценки эффективности управления осуществляется индивидуально для каждого предприятия, а перечень индикаторов при оценке будет варьироваться. В качестве примера можно привести совершенствования коллективно-договорного регулирования, что может сказаться на улучшении условий и оплаты труда.
Как и по каким методикам оценивать работу персонала внутри организации. Зачем это нужно делать?
Принцип «люди разные важны» работает не всегда. И если вы зададитесь вопросом выявления неэффективных сотрудников на предприятии, то сильно удивитесь, сколько методик и критериев оценки эффективности (качества) работы сотрудников (работников) существует.
Но так как ни одному бизнесу не нужен балласт в виде персонала, тянущего компанию ко дну, то вам придётся выбрать наиболее действенный метод оценки, а может, и не один (а, к примеру, целый комплекс).
Цели и задачи оценки эффективности проводимой работы
Проведение разовых и/или периодических мероприятий по оценке может преследовать следующие цели:
- Определение результативности труда отдельного сотрудника, должности в штате, всего отдела или службы, филиала и более крупных единиц внутри предприятия (организации, учреждения).
- Выявление уровня должной мотивации работника, коллектива в целом.
- Приведение в норму трудовой дисциплины. Решение возникающих проблем и разногласий между отдельными сотрудниками.
- Определение соответствия занимаемой должности.
- Оптимизация бизнес-процессов внутри компании, выявление внутреннего кадрового резерва и претендентов на повышение.
- Составление более точных характеристик сотрудников для предоставления руководителю (составление комплексных портретов для эффективного управления).
- Возможность определить необходимость проведения профессионального обучения и повышения квалификации (как для рядовых специалистов, так и для управленцев).
- Получение перечня наиболее важных характеристик и количественных показателей, формирование требований для оценивания качества труда (деятельности), участвующих в мотивационной части заработной платы (при наличии такой системы внутри организации, возможно для отдельных должностей).
- И т.д.
То есть, например, проверку эффективности труда может инициировать владелец компании, если он сочтёт, что текущая деятельность руководителей не приводит к ожидаемому результату. С помощью объективной оценки можно будет получить реальную картину происходящего и своевременно принять необходимые меры: поменять управленцев, переобучить их, произвести ротацию кадров, убрать лишние должности в штате или, наоборот, добавить недостающие и т.п.
На периодической основе можно проводить оценку эффективности работы специалистов в случаях, когда от конкретных показателей их деятельности зависит оплата труда.
Основные сложности при внедрении систем оценки эффективности и качества работы
Понятно, что высший менеджмент однозначно заинтересован в объективной оценке всех аспектов вверенного ему бизнеса. Но не всегда использование систем оценивания труда приводит к положительным результатам, особенно если оценка будет участвовать в мотивации персонала.
Итак, основные проблемы:
- Система оцениваемых показателей может быть слишком сложной. Персонал должен чётко и ясно понимать, что, как и в каком объёме он должен делать.
- Страх перед переменами. Одно дело, когда сотрудник устраивается на должность, у которой уже сложилась своя система оценок. Он либо принимает её, либо отказывается и продолжает поиск вакансий. А другое – когда работник уже давно в компании и любое изменение для него – это стресс.
- Наличие субъективных показателей. Например, когда оценка труда напрямую зависит от конкретного лица, часто от непосредственного (линейного) руководителя. Тогда сотрудник будет связывать факт выставления низкой оценки с личными взаимоотношениями с начальником. Такой фактор должен быть по возможности исключён.
- Повышение уровня бюрократии и рутины. Большое количество дополнительных отчётов и заполнение оценочных листов может отнимать много времени.
В целом, из-за неправильно выбранных критериев оценки эффективности работы (и работников) может снижаться уровень мотивации. Все аспекты деятельности, не влияющие на оценку (или на оплату труда), могут понижаться в приоритете при исполнении, что может привести к неожиданным результатам.
Условно все методики можно разделить на три основные группы (по критериям оценки):
- Количественные.
- Качественные.
- Комбинированные.
К количественным показателям оценки эффективности работы и работника могут относиться, например:
- KPI (сокращение от «Key Performance Indicators», ключевые показатели эффективности);
- баллы (балльная система);
- ранги и рейтинги (ранговая система);
- бенчмарки (используются крайне редко, по крайней мере в России и странах СНГ – из-за особенностей менталитета и способов ведения бизнеса).
Качественные методы оценки (примеры):
- матрица компетенций и произвольные характеристики;
- психологические тесты и интервью, анкетирование;
- изучение документов;
- экспертные оценки;
- всесторонняя оценка (методика «360 градусов»);
- ситуативные оценки и деловые игры.
К комбинированных относятся методы, сочетающие наборы характеристик и показателей одновременно из качественного и количественного метода (одного или нескольких).
Комбинированные оценки могут объединяться суммированием или группировкой.
Пример оценки эффективности работы сотрудников и критерии оценки
Рассмотрим пример внедрения системы оценки на базе KPI. Это универсальная и очень гибкая методология, которая вошла в обиход благодаря Питеру Друкеру (в 1954 году он представил свою методику управления по целям).
Изначально система оценок строилась в формате достижения результата: достигнут он или нет. Если речь шла о сложных задачах или функциях, то они считались достигнутыми после достижения всех подзадач.
Со временем система сильно усложнилась. На текущий момент KPI позволяет анализировать и оценивать практически любые показатели деятельности компаний, отделов/служб, отдельных сотрудников применительно к целям, задачам и проектам.
Методология нашла своё применение в оценке государственных и коммерческих организаций, с её помощью можно определить качество услуг или продукции, эффективность кадровых служб, отделов производства, систем логистики и управления цепочками поставок, служб маркетинга и др., затраты на рекламу, окупаемость вложений, достижение итогов и т.п.
Часто KPI используется для стимулирования/мотивации персонала. На его основе рассчитываются выплаты, которые будет получать тот или иной сотрудник, если выполнит поставленные ему цели.
Как будет оцениваться результат, зависит только от выбранных показателей.
Например, если сотрудник занимается подбором персонала, то логично ввести следующие KPI для оценки его эффективности:
- количество проанализированных анкет соискателей;
- количество проведённых собеседований;
- число нанятых сотрудников;
- число сотрудников, прошедших испытательный срок.
Как видно из предложенных KPI, часть из них требует значительно большего периода анализа, чем период выплаты заработной платы (испытательный срок обычно превышает 2-3 месяца, в то время как зарплата начисляется и должна рассчитываться ежемесячно). Поэтому разные критерии оценки должны иметь разный вес (долю) – степень влияния на итоговый результат. По решению руководителя цели/показатели, которые пока невозможно достичь, могут закрываться 100% значением (как выполненные/достигнутые).
Итак, помимо перечня компетенций нужно проработать плановые числовые показатели. То есть, присвоить KPI ожидаемые, эталонные значения.
Тогда отдельный KPI будет рассчитываться по формуле:
KPI 1 = Фактический результат / План
А расчёт итоговой оценки будет производиться по формуле:
KPI общий = KPI 1 * вес + KPI 2 * вес + KPI 3 * вес + KPI 4 * вес
Пример конкретного расчёта (только не нужно его использовать как рабочий образец, это абстрактные данные):
| KPI | Вес KPI | План | Факт | Итог |
| KPI 1 (анкеты) | 0,2 | 3000 | 2000 | 0,133 |
| KPI 2 (собеседования) | 0,3 | 90 | 100 | 0,333 |
| KPI 3 (нанятые сотрудники) | 0,4 | 10 | 11 | 0,44 |
| KPI 4 (прошли испытательный срок) | 0,1 | 5 | 7 | 0,14 |
| ИТОГОВЫЙ KPI | (все веса дают в сумме «1») | 1,047 |
Итоговый KPI вышел более единицы (свыше 100%). Это значит, что сотрудник перевыполнил план и справился со своими задачами лучше, чем это ожидалось. На этот коэффициент можно увеличить мотивирующую часть заработной платы.
Для других должностей могут применяться другие KPI. Во многом критерии оценки будут определяться спецификой бизнеса и задачами, стоящими перед тем или иным специалистом/работником.
Универсальных формул и критериев оценки не бывает и быть не может. Вам придётся сформировать свой перечень компетенций для каждой должности на предприятии. Планирование эталонных значений логично привязывать к сезонности, количеству рабочих дней в месяце и к другим факторам, которые могут повлиять на результат.
Плановые показатели должны объявляться заранее, а не после их выполнения или невыполнения. Иначе это будет явной демотивацией.
Projecto – это удобный и по-настоящему мощный органайзер для руководителей и сотрудников. Он облегчает процедуры планирования, постановки и контроля любых задач.
О многих функциях мы писали ранее, например, о том, как Projecto помогает эффективно работать с проектами, структурой компании, делегированием и с профилями (личными карточками).
Планомерное развитие компании зависит не только от сотрудников и руководителей, но и от инструментов, которыми они пользуются. Более того, такие инструменты во многом являются залогом успеха бизнеса, высвобождая у управленцев массу свободного времени и оптимизируя их рабочую среду.
Основной способ качественно оценить деятельность подчинённого – проверить выполнение поставленных ему задач.
Projecto позволяет:
- Настраивать итоговые и промежуточные отчёты.
- Просматривать структуру задач, в любой момент знать, кому они перепоручены/делегированы.
- Найти похожие или задублированные задачи/проекты.
- Наглядно отображать график занятости любого сотрудника предприятия (в личном и общем календаре).
- Получать доступ к истории и профилям каждого работника организации.
В любой момент времени вы (и одновременно с вами все сотрудники, наделенными правами доступа) будете знать, что делал, делает и будет делать подчинённый. Кому поручена и перепоручена задача, как она выполняется, какие были получены результаты или почему цель не может быть достигнута.
В конце года все компании подводят итоги своей работы. Мы предлагаем набор процедур по анализу показателей хозяйственной деятельности, которые помогут понять, насколько рационально в течение года использовались ресурсы предприятия.
ПОЧЕМУ ВАЖНО ОЦЕНИВАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Когда речь идет о подведении итогов работы предприятия за год, экономисты традиционно уделяют внимание план-фактным отклонениям, динамике показателей за несколько лет, анализу финансовых коэффициентов. При этом специалисты довольно часто упускают из виду вопрос, насколько эффективна была компания в процессе получения конечных годовых показателей своей работы.
Возьмем для примера прибыль. Запланированную годовую сумму прибыли можно получить, предоставляя покупателям дополнительные скидки. С одной стороны, это позволит увеличить продажи, с другой — приведет к росту логистических и коммерческих затрат.
В результате рентабельность бизнеса значительно упадет. Это автоматически снизит конкурентоспособность предприятия на рынке сбыта, с большой долей вероятности приведет к потере доли рынка в будущем году.
Собственники бизнеса вполне могут рассматривать падение рентабельности как свою упущенную прибыль и предъявить претензии к руководству компании. Поэтому при подведении итогов работы предприятия за год очень важно оценивать эффективность и выяснять причины ее снижения.
КАКИЕ КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Оценка экономической эффективности деятельности предприятия позволяет понять, насколько рационально использовались имеющиеся ресурсы в процессе достижения запланированных целей.
Такая оценка особенно актуальна в периоды расширения масштабов бизнеса, открытия новых направлений, поскольку помогает своевременно выявить причины снижения эффективности работы компании, принять меры к их устранению.
Оценка эффективности включает набор процедур по анализу динамики различных показателей хозяйственной деятельности предприятия в сравнении с аналогичными показателями прошлых периодов или утвержденными на отчетный период плановыми значениями.
Все анализируемые показатели можно объединить в четыре основные группы (см. рисунок).
По мере развития бизнеса происходит естественная смена критериев оценки успешности и эффективности работы компании. В таблице 1 представлен перечень наиболее распространенных критериев оценки эффективности в привязке к стадиям развития компании.
Качество оценки эффективности работы предприятия по итогам отчетного года зависит от полноты использования методов оценки.
В ходе оценки эффективности должны быть задействованы четыре метода анализа данных:
- трендовый (горизонтальный);
- структурный (вертикальный);
- сравнительный;
- факторный.
Применительно к проведению оценки эффективности работы предприятия каждый из указанных методов представлен в следующих разновидностях (табл. 2).
Качественная оценка эффективности работы предприятия основана на выборе критериев оценки, соответствующих стадии развития бизнеса, и комплексном использовании различных методов анализа данных о деятельности компании.
КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Оценка эффективности работы предприятия в силу своей комплексности предполагает использование частных и обобщающих показателей.
По частным показателям можно определить:
- эффективность применения каждого из ресурсов компании;
- результативность реализации каждого вида продукции/услуг компании.
По обобщающим показателям определяют:
- эффективность всех ресурсов, продукции/услуг предприятия;
- результативность компании в целом.
Порядок оценки эффективности предприятия
Эффективность работы предприятия оценивают в несколько этапов.
ЭТАП 1. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность производственной деятельности компании:
- рентабельность бизнеса — информирует о доле чистой прибыли в выручке от реализации:
Рентабельность бизнеса = Чистая прибыль / Выручка от реализации × 100 %; (1)
- рентабельность продаж — дает представление о том, какова доля прибыли от реализации в выручке от реализации:
Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от реализации × 100 %; (2)
- рентабельность реализованной продукции — показывает эффективность реализации продукции:
Рентабельность реализованной продукции = Прибыль от продаж / Себестоимость реализованной продукции × 100 %. (3)
ЭТАП 2. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность использования ресурсов предприятия:
- рентабельность оборотных активов — отражает эффективность использования оборотного капитала организации:
Рентабельность оборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость оборотных активов × 100 %; (4)
- рентабельность внеоборотных активов — показывает эффективность использования внеоборотных активов предприятия:
Рентабельность внеоборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость внеоборотных активов × 100 %; (5)
- рентабельность собственного капитала — отражает эффективность использования организацией собственного капитала:
Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала × 100 %; (6)
- рентабельность инвестированного капитала — характеризует отдачу на сумму денежных средств, вложенных в бизнес:
Рентабельность инвестированного капитала = Чистая прибыль / (Средняя величина собственного капитала + Средняя величина долгосрочных обязательств) × 100 %; (7)
- рентабельность заемного капитала — характеризует эффективность использования организацией заемного капитала:
Рентабельность заемного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина заемного капитала × 100 %. (8)
ЭТАП 3. Проводят факторный анализ показателей рентабельности. Цель — определить причины отклонений значений отчетного периода по сравнению с данными прошлых периодов или планами на отчетный период.
ЭТАП 4. Рассчитывают и оценивают частные показатели эффективности, которые отражают отдельные аспекты работы предприятия. Среди них могут быть такие показатели:
- издержкоемкость выпуска продукции;
- выработка и заработная плата на одного сотрудника;
- удельный вес укрупненных статей затрат в себестоимости продукции и др.
Пример оценки эффективности производственной компании
Оценим эффективность производственной компании за 2020 г. Оценку проведем в соответствии с приведенным выше алгоритмом.
Прежде всего нам понадобятся данные о результатах работы компании за несколько отчетных лет (табл. 3), которые включают следующие показатели:
- выручка компании от реализации продукции;
- себестоимость реализованной продукции;
- расходы на реализацию продукции;
- расходы на управление бизнесом.
Также нужны данные о структуре имущества, капитала и обязательств компании за анализируемый период (табл. 4).
На основе имеющихся данных рассчитаем показатели эффективности.
Шаг 1. Рассчитываем показатели общей эффективности деятельности предприятия.
Используем формулы (1)–(3) и находим значения рентабельности бизнеса в целом, рентабельности продаж и рентабельности реализованной продукции.
Шаг 2. Рассчитываем показатели общей эффективности использования ресурсов предприятия.
Используем формулы (4)–(8) и находим значения рентабельности оборотных и внеоборотных активов, собственного, инвестированного и заемного капитала. При расчете рентабельности заемного капитала по формуле (8) в качестве величины заемного капитала используются данные по краткосрочным обязательствам, поскольку данные по долгосрочным обязательствам участвуют в расчете рентабельности инвестированного капитала.
Отражаем полученные результаты в табл. 5 и анализируем их динамику:
Показатели эффективности хозяйственной деятельности компании по итогам 2020 г. улучшились по сравнению с данными 2019 г., однако они ниже показателей 2018 г. Общая эффективность улучшилась незначительно, что говорит о недостаточной степени контроля над управленческими расходами;На основании данных табл. 5 можно сделать следующие выводы:
- опережающий рост рентабельности реализованной продукции над ростом рентабельности продаж — признак хорошей управляемости себестоимостью выпуска продукции;
- анализ эффективности использования ресурсов показывает, что оборотные активы можно использовать более эффективно. Для этого следует более тщательно контролировать их размер;
- снижение динамики рентабельности собственного капитала свидетельствует о том, что компании нужно повышать эффективность управления капиталом.
Шаг 3. Проводим факторный анализ показателей рентабельности деятельности и ресурсов предприятия.
Здесь можно рассчитать влияние факторов на динамику рентабельности продаж в 2020 г. по отношению к 2019 г. Для данного показателя такими факторами являются:
- выручка от реализации продукции;
- прибыль от продаж.
Чтобы определить влияние указанных факторов, используем метод цепных подстановок и произведем последовательно следующие расчеты:
1) рассчитаем рентабельность продаж, используя выручку 2020 г. и сумму прибыли 2019 г.:
20 000 тыс. руб. / 160 000 тыс. руб. × 100 % = 12,50 %;
2) определим влияние фактора выручки путем вычитания рассчитанной рентабельности продаж (п. 1) из величины фактической рентабельности продаж 2019 г.:
12,50 % – 13,33 % = –0,83 %;
3) определим влияние фактора прибыли от продаж путем вычитания из величины фактической рентабельности продаж за 2020 г. величины, полученной в первом расчете:
14,38 % – 12,50 % = 1,88 %;
4) проверим корректность расчетов. Для этого найдем сумму влияния факторов, рассчитанных в двух предыдущих пунктах (–0,83 % + 1,88 % = 1,05 %), и сопоставим ее с разностью между фактической рентабельностью 2020 г. и 2019 г. (14,38 % – 13,33 % = 1,05 %). Поскольку эти суммы равны, расчет влияния факторов выполнен корректно.
Итоги указанных вычислений представлены в табл. 6.
Шаг 4. Рассчитаем и оценим частные показатели эффективности работы предприятия.
Для проведения заключительного этапа оценки эффективности возьмем данные о выпуске продукции за 2018–2020 гг. (табл. 7).
На основе данных табл. 7 рассчитаем следующие частные показатели эффективности выпуска продукции:
- издержкоемкость основных групп производственных затрат в структуре общей себестоимости продукции;
- издержкоемкость основных групп производственных затрат в тысячах рублей на 1 т продукции;
- производственные показатели выпуска продукции в части выработки в тоннах на одного человека, фонда оплаты труда в тысячах рублей на одного человека и среднемесячной зарплаты в тысячах рублей на одного человека.
Результаты расчетов — в табл. 8.
Полученные данные говорят о том, что к положительным показателям эффективности выпуска продукции можно отнести последовательное снижение доли материалоемкости и энергоемкости в общей структуре себестоимости.
Положительная динамика присутствует и в суммовых показателях этих расходов в расчете на 1 т выпуска продукции. Такие результаты свидетельствуют о достаточной эффективности управления себестоимостью выпуска продукции.
Негативный момент — постоянное снижение выработки продукции в тоннах на одного человека. Это свидетельство недостаточной эффективности управления трудовыми ресурсами.
ПОДВОДИМ ИТОГИ
- Чтобы качественно оценить эффективность работы предприятия, рассматривают четыре группы показателей:
- общая эффективность деятельности;
- эффективность использования трудовых ресурсов;
- эффективность использования производственных фондов;
- эффективность использования финансовых ресурсов.
- Трендовый, структурный, сравнительный и факторный анализы — главные методы оценки эффективности деятельности любой компании.
- Эффективность работы предприятия оценивают поэтапно:
- рассчитывают общие показатели рентабельности хозяйственной деятельности;
- рассчитывают общие показатели рентабельности использования ресурсов;
- проводят факторный анализ общих показателей рентабельности;
- рассчитывают частные показатели эффективности деятельности и использования ресурсов.
- Критерии для оценки эффективности работы предприятия следует выбирать в зависимости от стадии развития бизнеса компании.
Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 12, 2020.
Кажется, что когда сотрудник работает плохо — это сразу заметно: он вечно торчит возле кулера, смотрит тиктоки и знает сплетни обо всех вокруг. Но не всегда всё так очевидно. В статье разбираемся, как понять на цифрах и четких параметрах, эффективно ли работает сотрудник в частности или отдел в целом. Дальше — слово финдиректору.
Что такое эффективность сотрудников и какие параметры помогают ее оценивать
В моем понимании эффективность сотрудника — это его способность справляться с порученной работой. И оценивая эффективность, мы смотрим, насколько сотрудник соответствует своей должности.
Приведу простой пример: у торговой компании глобальная задача — прибыль. Каждый продавец напрямую влияет на нее, потому что прибыль складывается из количества сделок. Допустим, за месяц мы планируем совершить не меньше 800 сделок по 50 рублей. Тогда это и будет главной задачей для продавцов — закрыть как минимум 800 сделок со средним чеком выше 50 рублей. Если они справились с задачей, значит, работали в этом месяце эффективно. А если нет — нужно разбираться, что мешает выполнить план.
При этом у нас в компании могут быть и другие должности, которые не влияют на выручку: бухгалтер, водитель или системный администратор. Их эффективность так просто не рассчитать — их работа не влияет на прибыль или выручку напрямую, но при этом не менее важна для здоровья компании. Поэтому для оценки эффективности можно использовать такие параметры.
| Критерий оценки эффективности | Что может быть параметром эффективности | Для какого отдела подходит |
| Количество | Сумма отработанных часов; количество сданных отчетов; объем выпущенной продукции; количество закрытых сделок либо заключенных договоров. |
Все отделы |
| Качество | Обратная связь от клиента; фидбэк от коллег и руководителя; процент брака на производстве; инициативность сотрудника; отсутствие претензий от проверяющих органов. | Все отделы |
| Продуктивность | Достижение чего-либо: объема продаж; выполнения плана по продажам, производству, среднему чеку или переговорам; количества лидов. | Продажи, производство, маркетинг |
Как построить систему оценки эффективности команды
Обычно с эффективностью сотрудников в бизнесе есть две истории: когда в компании процессы еще не отлажены, а системы оценки сотрудников нет, и когда что-то уже есть, но эффективность оценить трудно. Разберем, что делать в обоих случаях.
Если выстраивать оценку эффективности с нуля, то примерная схема будет такой.
- Шаг 1. Составить финмодель: так мы поймем, сколько выручки и прибыли мы хотим и какие показатели на это влияют.
- Шаг 2. Рассчитать на основе финмодели целевые показатели: например, средний чек, количество продаж, количество лидов, конверсию продаж, объем производства.
- Шаг 3. Определить ответственных за ключевые показатели и подробно описать бизнес-процессы, благодаря которым эти показатели достигаются.
- Шаг 4. Составить оргструктуру и должностные инструкции. Здесь и будет понятен ценный конечный продукт — главный показатель эффективности для сотрудника на определенной должности. Подробнее о том, как это сделать, в другой нашей статье: Оргструктура компании: зачем и как разрабатывать.
- Шаг 5. Создать контуры учета — систему, в которой можно следить за тем, кто и как выполняет свои задачи. Для начала подойдет обычная табличка в экселе.
- Шаг 6. Следить, как все работает: собирать статистику и отмечать, что не получается.
На этапе расчета целевых показателей может быть сложно определить нормативные значения, поэтому лучше смотреть на статистику отрасли. Или взять время, чтобы собрать средние данные по своей компании.
Когда в компании есть система учета, но за эффективностью сотрудников до этого никто не следил, я могу предложить такой план.
- Шаг 1. Собрать статистику примерно за месяц. Проанализировать целевые показатели, например конверсию в покупку и средний чек.
- Шаг 2. Выяснить, почему целевые показатели не всегда выполняются: плохо разработана система оценки или ее в принципе нет.
- Шаг 3. Поработать в переходной модели 2−3 месяца. Для этого нужно добавить к существующей системе — не важно, хорошая она или нет — новые премии за достижение целевых показателей. Так мы создадим соревновательный момент: кто выполнит новые условия — получит бонус, а для остальных ничего не изменится.
- Шаг 4. Пересмотреть систему оценки и внести изменения в должностные инструкции.
- Шаг 5. Внедрить — полностью перейти на новые системы выплат и оценки эффективности.
Если коротко, чтобы начать оценивать эффективность сотрудников, нужно выстроить крепкую систему. В ней каждый работник понимает свои задачи и то, каким образом его оценивают. При этом совсем не обязательно делать сложные схемы оценки: иногда достаточно небольшой таблицы, где отмечается план и факт по одному показателю.
Как система работает в деле: пример из практики
Чтобы было понятнее, как считать эффективность, расскажу пример из практики. Посмотрим, как это было устроено в компании «Суши-пицца» и что удалось улучшить.
Как было: «Суши-пицца» занималась доставкой готовой еды. Заказы принимали в том числе и по телефону. В какой-то момент руководители заметили, что продажи не растут, а операторы кол-центра мало заинтересованы в работе.
Операторы трудились по почасовой ставке — получали фиксированную оплату за отработанное время без каких-либо бонусов.
Система учета продаж уже была настроена, но регламента, как ей пользоваться, не было. Под одним именем могли работать несколько человек весь день: это портило статистику — как будто один хорошо работал, а другой вообще не выходил.
Что сделали: сначала мы составили регламент учета продаж. Описали, как оператор должен открывать и закрывать заказы.
Затем посчитали, кто сколько выручки приносит, и определили в финмодели целевое значение по среднему чеку. Процент выполнения плана по среднему чеку взяли за основной параметр оценки эффективности оператора. Мы сделали так, потому что операторы не влияют на то, сколько человек им позвонит за день — это работа маркетолога. А вот на средний чек они могут повлиять: предложить заказать дополнительную порцию имбиря, ролл дня или помочь с выбором десерта.
Дальше для новой мотивации сотрудников мы сделали три группы эффективности:
- недовыполнение плана < 100%;
- выполнение плана ≥ 100%;
- перевыполнение плана ≥ 115%.
Два месяца проработали в тестовом режиме: оставили почасовую ставку, но добавили бонус тем, кто сделал план по среднему чеку на 100% и более.
После этого полностью перешли на новый расчет зарплаты. Так у сотрудников было меньше тревог: к новой системе учета все привыкли, появилась возможность получать больше денег.
Конечно, на этом этапе отвалились те сотрудники, которым новая система не понравилась. Но на их место пришли другие, которым больше подходит такой формат работы. В итоге — остались только эффективные и мотивированные операторы, а продажи подросли.
Для маленьких команд тоже актуально
Может показаться, что эффективность сотрудников — это что-то из мира больших корпораций с бесконечными KPI для менеджеров. Но я считаю, что даже если ты работаешь один, важно фиксировать, чем занимаешься и тратишь ли рабочее время эффективно.
Предположим, у нас дизайн-студия и два сотрудника. Тогда можно количественно оценить работу каждого с учетом того, сколько времени он тратит на основные задачи.
Понаблюдаем за сотрудниками и соберем примерную структуру их рабочего дня. Получится что-то такое: один дизайнер 30% времени тратит на дизайн и сдает за месяц проектов на 2 млн рублей. Второй занимается только дизайном и получает ту же выручку — на фоне первого как-то неэффективно.
Дальше нам надо понять, почему второй дизайнер отстает по эффективности. Возможно, не тянет, потому что ему не хватает опыта. Или сотрудник попросту перегружен задачами. После этого мы уже сможем решать, как менять бизнес-процессы: убирать лишние задачи у второго дизайнера, нанимать ассистента или же искать нового сотрудника.
Как часто оценивать эффективность сотрудников
Итак, мы создали систему учета, настроили ее и получили первые результаты по показателям эффективности сотрудников. Теперь разберем, как часто нужно их проверять.
Показатели продуктивности — всё, что напрямую влияет на выручку и прибыль, — отслеживаем раз в неделю или каждый день. Так сотруднику будет проще заметить и исправить свою ошибку. Например, следить за объемом продаж и средним чеком лучше ежедневно, чтобы к концу месяца не загрустить из-за результатов.
Показатели качества лучше смотреть раз в месяц: фиксировать, как сотрудник справляется со своими обязанностями в целом. Вежливо общается с клиентами, вовремя сдает отчеты, быстро отвечает коллегам — значит, все круто. Часто грубит и опаздывает — стоит выяснить, почему это происходит.
Показатели количества тоже нужно отслеживать раз в месяц: отмечать, сколько часов отработали сотрудники, количество закрытых сделок и объем выпущенной продукции. Так мы сможем оценить производительность сотрудника и вовремя заметить перегруз задачами.
Выручка на сотрудника — ее полезно считать для оценки здоровья предприятия в целом. Делается это так: берем объем выручки за месяц и делим на количество сотрудников.
Показатель выручки на сотрудника помогает вовремя заметить, когда наем новых сотрудников уже не увеличивает эффективность бизнеса. А еще — понять, не раздут ли штат и адекватна ли структура компании. Давайте на примере ↓
Допустим, у нас есть 10 сотрудников и 500 000 ₽ выручки на каждого. Если мы наймем еще 10 человек, то в моменте, пока мы будем их вводить в должности, знакомить с процессами, обучать, выручка на сотрудника может упасть — это нормально.
Ненормально, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и 380 000 ₽ выручки на каждого — значит, мы раздули штат, развели бюрократию и часть сотрудников теперь тянут бизнес на дно.
Отлично, если через пару месяцев у нас будет 20 сотрудников и по 525 000 ₽ выручки на каждого — значит, мы наняли эффективных ребят, которые помогли бизнесу вырасти.
Так что выручку на сотрудников важно отслеживать в динамике: в идеале она должна увеличиваться вместе с ростом команды.
Шпаргалка для оценки эффективности команды
Мы составили небольшую таблицу-шпаргалку. В ней основные показатели эффективности разделены по периодам проверки. С таблицей удобнее вовремя замечать и исправлять ошибки.
| Группа показателей | Как часто смотреть |
| Продуктивность: средний чек, процент выполнения планов по целевым показателям | Каждый день |
| Качество: обратная связь от клиентов, процент брака, инициативность, опоздания или замечания Количество: число отработанных часов, число закрытых сделок или заключенных договоров, объем выпущенной продукции |
Раз в месяц |
| Выручка на сотрудника | Раз в месяц в динамике. Чаще, если увеличивали штат или меняли бизнес-процессы |
После оценки эффективности бизнес-процессы могут измениться: мы перекроим оклад сотрудников, перераспределим задачи или найдем новых работников. Чтобы понять, сработали ли наши решения, нужно:
- Следить за темпом роста такого показателя, как выручка на сотрудника. Если где-то есть неэффективные сотрудники или штат раздут, это будет заметно по снижению показателя.
- Задать нормативы по показателям эффективности и периодически их анализировать. Например, составить план на месяц или день по количеству отработанных часов или сданных отчетов, продажам или переговорам, звонкам или лидам — показатель может быть любым. Главное — заранее обговорить нормы с сотрудниками, чтобы они понимали, что от них ждут.
А дальше — оценивать результаты: выполняются ли наши планы?
Решения сработали, если бизнес достиг запланированного:
запланировали на следующий год рост прибыли на 20% → план выполнили → все сработало.
Но планы, система учета показателей, нормы и анализ — это не всё. Есть еще один секретный ингредиент ↓
Секретный ингредиент: понимание цели
Чтобы сотрудники работали эффективно, в компании должна быть развитая корпоративная культура — это не про тимбилдинги и штатного психолога, а про понимание цели.
Важно, чтобы сотрудники понимали, какая конечная цель у бизнеса: мы захватываем рынок, готовим лучшие блюда в городе или делам так, чтобы клиент уходил от нас счастливым. Человеку важно чувствовать себя причастным к большой цели. Без этого никакие KPI и нормативы не сработают.
А еще важно связать ежедневную работу сотрудника с большой целью компании. Например, в должностной инструкции объяснить, как его задачки влияют на глобальную цель бизнеса. Чтобы получилось не абстрактно, стараемся максимально дробить задачи и выделять несколько параметров эффективности. К примеру, измерять не только количество отработанных часов, но и качество работы.
Поможем построить систему оценки эффективности сотрудников
Если на системность не остается сил и времени, финдиректора Нескучных вместе с вами изучат бизнес-процессы и найдут способы повысить эффективность сотрудников. Вот лишь несколько примеров такой работы:
- Из-за бонусов сотрудники зарабатывали больше гендира. Разобрались!
- Нашли способ уменьшить отдел продаж в 3 раза и зарабатывать больше
- Разработали систему мотивации для компании
- Избавили собственника от бесконечных встреч и переписок
- Расколдовали проклятую должность менеджера по закупкам
Самый простой способ подробнее узнать о работе финансового директора — это онлайн-экскурсия ↓
Экскурсия по аутсорсу финучета
Онлайн-встреча о технологии «Нескучных» для вашей компании. Чем мы можем помочь, в какие сроки и сколько это будет стоить.
Эффективность: как ее измерить, оценить и достичь
Эффективность (результативность) является отношением результата (эффекта) и затрат. Это классический метод определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда. Эффект может оказаться положительным, если результат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он может оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений.
Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.
Основными понятиями эффективности управления являются:
- эффективность труда работников аппарата управления;
- эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
- эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
- эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.)
При применении целевого подхода следует учитывать следующее:
- достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции;
- организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач;
- само существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех сотрудников, является спорным.
Меру достижения системы целей можно оценить по показателям и параметрам, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1.
| Объекты анализа | Параметры, показатели анализа |
| Миссия | Наличие. Четкость. Актуальность |
| Цели объекта управления |
Объем производства продукции. Ассортимент продукции.
Качество продукции. Себестоимость. Фондоотдача. Соответствие требованиям экологии. Рентабельность. Прибыль. Выручка. Финансовая устойчивость. Ликвидность. Платежеспособность. Норма прибыли по инвестициям. Объем капиталовложений. Риск. Цены продукции. Объемы и темпы продаж продукции. Послепродажное обслуживание. Прочие характеристики |
| Цели субъекта управления |
Экономичность. Гибкость. Адаптивность. Оперативность. Надежность.
Параметры элементов системы управления. |
Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.
Соотношение результативности управления Ру и удельных управленческих затрат Уз дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Эу:
Эу = Ру / Уз.
Модификацией является метод определения показателя эффективности коллективного управленческого труда:
Э = В / (Зпл + Фоб + Е * Фос)
где В — объем конечной продукции, руб.; Зпл — затраты на оплату работников, руб.; Фоб — текущие затраты на оборотные фонды, руб.; Фос — стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.; Е — коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).
Измерить результативность труда управленческих работников возможно также опосредованно, через параметры состояния производства, что предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.
Различают три вида эффективности:
- индивидуальная эффективность — базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации;
- групповая эффективность — члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;
- организационная эффективность — факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.
В любом случае главная задача системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления.
Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем.
Формула эффективного руководства (предложена академиком В. А. Трапезниковым) состоит из четырех звеньев, отражающих требования к руководителю: « знает» — « может» — « хочет» — « успевает».
Оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, но содержание и процесс управленческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от требований к руководителю:
- компетентность — руководитель, в дополнение к волевыми качествами (твердость, энергия, настойчивость, гибкость), профессионально знает, что должен делать и как делать;
- достоинство и высшая ответственность во всех делах — руководитель должен проявлять эти качества как по отношению к себе, так и ко всем, с кем он ежедневно взаимодействует: с поставщиками, потребителями, коллегами;
- чувство нового и умение рисковать — умение идти впереди того, что делается сегодня, всегда искать новые возможности, прислушиваться к их зову, готовность и способность использовать их;
- чувствительность и подвижность — чувствовать возникающие нужды, время, события — это значит уважать мнения других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям;
- высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и проч.
Также популярен среди менеджеров комплексный подход к организации эффективной деятельности, который разработан в 1644 г. легендарным самураем в истории Японии Миямото Мусаши и представляет собой девять правил искусства борьбы на мечах (кендо):
- Никогда не имей коварных мыслей.
- Неустанно тренируйся следовать выбранному пути.
- Освой навыки и развивай умения.
- Ежедневно расширяй знания в разных областях.
- Учись различать во всем выгоду и убыток.
- Развивай в себе способность видеть все «насквозь» с первого взгляда.
- Старайся познать суть того, что скрыто от глаза.
- Не ослабляй внимания даже по отношению к мелочам.
- Не трать время на бесполезные занятия.
Показателен американский стандарт критериев оценки профессиональных, психофизиологических и личностных качеств управленческого работника:
- уровень общего образования, определяющий степень функциональной грамотности человека (навыки чтения, письма, счета, включая владение арифметическими действиями с простыми числами, дробями), а также уровень понимания(понятливости), необходимые для освоения сравнительно несложных профессий (работ);
- профессиональная подготовка как формальная, так и полученная благодаря опыту и самообразованию, но в любом случае отражающаяся в знаниях, умениях, навыках, достаточных для выполнения на среднем уровне различных профессиональных функций;
- умственные и физические способности, отвечающие специфике профессии и позитивно влияющие на результаты обучения и труда, планирование и развитие карьеры;
- типы и черты темперамента — в оптимальном варианте сильная, уравновешенная, подвижная нервная система — как благоприятный фактор овладения работником навыками и искусством управления (менеджмента), выполнения сложных, точных, ответственных, опасных, монотонных работ, а также ускоренной его адаптации к изменениям производственной и социальной среды, перемене профессии, работы;
- профессиональные интересы (предпочтения, склонности), проявляющиеся в адекватных видах деятельности и активизирующие их;
- состояние здоровья, в первую очередь органов и систем, вовлеченных в данную профессиональную деятельность, с точки зрения их соответствия требованиям профессии.
Перечисленные выше показатели, характеризующие работника, оцениваются по степени значимости, сложности и сопоставляются с профессиональными функциями, видами работ при профотборе персонала. В то же время они могут быть использованы и для классификации профессий по медицинским и психологическим критериям.
Принципы эффективности:
- многоуровневая субординация критерия;
- соизмеримость и сопоставимость показателей;
- учет социально-экономических условий, воспроизводственных пропорций и органического строения капитала;
- выбор эталона, нормали, нормализованного режима функционирования или состояния организации;
- учет фактора времени, риска и неопределенности и др.