Как найти вероятность риска

Понятие и оценка вероятности наступления риска

Прежде чем приступить к планированию бизнес-операции, необходимо определить вероятность наступления рисков, которые сопровождают хозяйственную деятельность каждой организации. Речь идет про количественное выражение возможности осуществления предполагаемого события, которое может принести ущерб или убыток. Данная задача решается в результате оценки риска, которая является важным этапом управления рисками.

Вероятность наступления риска проявляется в том, что рисковое событие в процессе осуществления организацией своей финансово-хозяйственной деятельности может произойти, а может и не произойти. Степень этой вероятности определяется в результате действия и объективных, и субъективных факторов, что не исключает постоянный характер вероятностной природы риска.

Вероятность наступления является одним из основных критериев классификации рисков организации. В соответствии с ним различают следующие виды рисков:

1. Минимально вероятные риски (вероятность наступления риска составляет от 1 % до 20 %).
2. Маловероятные риски (вероятность наступления риска составляет от 21 % до 40 %).
3. Вероятные риски (вероятность наступления риска составляет от 41 % до 60 %).
4. Весьма вероятные риски (вероятность наступления риска составляет от 61 % до 80 %).
5. Максимально вероятные риски (вероятность наступления риска составляет от 81 % до 99 %).

Стоит отметить, что вероятность наступления риска не может быть равной 0% или 100%, поскольку в подобных случаях отсутствует возможность осуществления альтернативного варианта.

Оценка риска представляет собой систематический процесс определения вероятности наступления риска, величины последствий от наступления рисков, факторов и видов риска и др. При этом оценка риска сочетает взаимодополняющие количественный и качественный подходы.

Оценка риска осуществляется на основе информации, собранной для ее анализа. В основном современные организации используют такие источники информации, как бухгалтерская отчетность, организационная структура, штатное расписание, карты технологических потоков, договоры и контракты, финансово-производственные планы и др.

Вероятность наступления риска может быть определена в результате применения следующих методов оценки риска:

1. Статистические методы.
2. Аналитические методы.
3. Метод экспертных оценок.
4. Метод аналогов.

Статистические методы оценки вероятности наступления риска

Применение статистических методов для оценки риска заключается в определении вероятности наступления риска на основе статистических данных предшествующего периода. Статистические методы получили широкое распространение, поскольку они позволяют провести анализ различных вариантов развития событий. В частности, в рамках одного подхода могут быть учтены разные факторы рисков.

В то же время статистические методы требуют использования в них вероятностных характеристик, что усложняет процесс оценки риска и требует наличия определенных знаний и навыков.

Различают следующие статистические методы, которые применяются в рамках оценки риска:

• оценка вероятности исполнения — рассчитывается доля выполненных и невыполненных решений в их общей сумме;
• анализ вероятного распределения потока платежей — оцениваются возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых;
• деревья решений — выстраивается иерархия возможных вариантов развития анализируемой ситуации;
• имитационное моделирование рисков — с помощью компьютерных технологий проводятся эксперименты с математическими моделями сложных систем реального мира;
• технология «Risk Metrics» — определяют степень влияния риска на событие через вычисление «меры риска».

Аналитические методы оценки вероятности наступления риска

Для анализа риска инвестиционных проектов в основном используются аналитические методы. Они предполагают определение вероятности наступления риска на основе математических моделей.

Группа аналитических методов представлена следующими методами:

• анализ чувствительности — изучается зависимость анализируемого результирующего показателя от вариации значений показателей;
• метод корректировки нормы дисконта с учетом риска – в результате прибавления величины требуемой премии за риск корректируется некоторая базовой (безрисковой или минимально приемлемой) нормы дисконта;
• метод достоверных эквивалентов – через использование специальных понижающих коэффициентов ожидаемые значения потока платежей приводятся к величинам платежей с достоверными значениями;
• метод сценариев — представляет собой совместное применение анализа чувствительности и анализа вероятностных оценок отклонений результирующего показателя.

Метод экспертных оценок вероятности наступления риска и метод аналогов

Метод экспертных оценок основан на сочетании логических и математико-статистических методов и процедур по обработке результатов опроса группы независимых экспертов. Это означает, что участники опроса (эксперты) используют свои интуицию, жизненный и профессиональный опыт. Метод экспертных оценок используется в случае недостатка или полного отсутствия информации, что не позволяет применять другие методы.

Метод аналогов базируется на использовании базы данных об аналогичных объектах. С их помощью идентифицируют общие зависимости, которые затем переносятся на исследуемый объект. К использованию метода аналогов обычно прибегают в том случае, когда применение других методов для определения вероятности наступления риска по каким–либо причинам неприемлемо.

Матрица вероятностей (рисков) и влияния управления проектов

Все любят говорить о планировании. Но планирование – это не просто составление списков задач и того, что можно было бы реализовать. Задача правильного планирования – привести к такому состоянию, когда конечный (реальный) результат будет максимально соответствовать ожиданиям, то есть плану. И чем масштабнее совпадение, тем выше качество планирования.

Но часто ли бывает, чтобы реальность полностью соответствовала ожиданиям? Почти никогда.

Так вот, опытный руководитель — это тот, кто умеет планировать не только деятельность вверенных ему людей, бизнес-процессов, ресурсов, но и рисков. Рисками тоже нужно уметь управлять.

Что такое риски проекта

Риск проекта – это возможность наступления некоего события (определённого или неопределённого), которое может оказать положительное или отрицательное влияние на результат проекта (его цели и задачи).

У рисков могут быть:

• Вероятность возникновения – это предполагаемая вероятность, выраженная в долях или процентах, отображающая реальную возможность наступления того или иного риска.

• Последствия – это объём затрат времени, материальных или человеческих ресурсов, а также возможный ущерб (в том числе репутации) или выгода, которые могут возникнуть из-за наступления конкретных рисков.

• Величина – это некий условный показатель, который помогает оценить соотношение вероятности наступления риска и его последствий. Обычно величина риска получается в результате умножения вероятности на числовое выражение последствий.

Чтобы величину рисков удобно было оценить визуально, применяются матрицы.

Матрица рисков (вероятностей) и влияния в управлении проектами – это таблица, в которую заносятся наиболее значимые пороговые значения вероятностей возникновения рисков и пороговые значения последствий этих рисков. На пересечении строк и столбцов легко увидеть и понять (оценить) величину риска.

С помощью матрицы легко сформировать список рисков, действительно стоящих внимания.

Вместо матричного вида могут использоваться диаграммы или другие графические инструменты.

Простой пример матрицы рисков проекта

Вот так может выглядеть матрица вероятностей и рисков с выделением цветами наиболее весомых величин:

Зелёный цвет означает, что величина риска небольшая. Желтый – риск требует внимания. Красный – риск возможен с большой вероятностью, и он приведёт к серьёзным последствиям.

Ещё один вариант матрицы рисков, но уже с более наглядными числовыми показателями.

Чем ближе число к единице, тем хуже (тем больше внимания нужно уделить конкретному риску).

Тут нужно понимать, что деление по вероятностям и по степени влияния весьма условное. Где-то для оценки может использоваться деление шкалы на 5 групп, где-то десятибалльная система, где-то точность рассчитывается более детально – на основе сложных математических моделей.

Как определять вероятности возникновения рисков (пример).

Как определять возможные последствия рисков (пример).

Пример реестра рисков.

Как управлять рисками

Когда у вас уже детально описан проект и рассчитаны его основные ресурсы, построить матрицу рисков будет не так сложно. Ещё лучше, когда этап планирования рисков включён в общую работу по планированию проекта.

Для этого нужно последовательно пройти следующие шаги:

1. Описать (перечислить) возможные внутренние и внешние факторы, которые могут оказать влияние на выполнение проекта, уточнить имеющиеся активы (человеческие и материальные).

2. Составить список всех возможных рисков – идентифицировать их. Для этого можно привлечь собственный опыт, опыт других компаний/подразделений/проектов, использовать готовые шаблоны и т.п. Наиболее часто применяются метод мозгового штурма, метод номинальных групп (с привлечением групп экспертов) или SWOT-анализ. Но существуют и другие методики.

3. Провести качественный и количественный анализ всех найденных рисков. Как раз для этой задачи пригодится матрица рисков и степени их влияния.

4. Для наиболее вероятных и значимых рисков нужно составить план противодействия и составить перечень необходимым резервов.

5. На основе плана реагирования на риски нужно актуализировать план работы по проекту (внести в расписание дополнительные штатные единицы, запросить финансовые резервы на случай проблем, запланировать другие виды резервов).

6. Регулярно мониторить внутреннюю и внешнюю среду на предмет возникновения рисков и/или ситуаций, приводящих к их возникновению – для своевременного реагирования.

Таким образом, работа с рисками должна стать ещё одной задачей менеджмента на предприятии / внутри проекта.

Резервы

Мы упомянули резервы как одно из основных средств борьбы с рисками. Так оно и есть. Но так как резервы требуют накопления или подразумевают дополнительные затраты, то к их планированию нужно подойти максимально ответственно.

Ни у одного из предприятий не может быть безграничных ресурсов и, соответственно, резервов.

Резервы могут быть человеческими или финансовыми, а ещё резерв может выражаться в дополнительных промежутках времени. Наличие резерва всегда подразумевает перерасход (то есть неоптимальное расходование основных средств). Но именно его наличие позволяет избежать печальных последствий в случае непредвиденных (или предвиденных, если вы умеете управлять рисками) событий.

Готовность рисковать ресурсами без обеспечения резервов можно назвать толерантностью к рискам.

Результативное планирование рисков в проектах

Чтобы закрыть все потенциальные проблемы в работе проекта, логично организовывать периодические собрания (совещания, встречи, митинги и т.п.), на которых команда проекта, её руководитель и представители заказчика составляют не только план основных действий, но и план управления рисками.

Помочь с задачей учёта, классификации и документирования может специальная система управления предприятием (Битрикс, Trello, Projecto, YouGile).

План, в котором будут перечислены все потенциальные риски, степень их влияния и вероятность (можно сразу в виде матрицы), а также мероприятия по реагированию (с выделением/обеспечением необходимых резервов) – это то, что получается в результате таких собраний. Такой документ может разрабатываться в несколько последовательных итераций.

План можно периодически пересматривать, так как по мере развития проекта вероятность рисков и степень их влияния могут значительно снижаться, или наоборот – увеличиваться.

Результат работы с рисками – наличие вполне конкретных операций, расходов и резервов, которые должны быть внесены в основной план работы проекта (в его бюджет и/или в кадровое расписание).

О том, как определить самые серьезные риски, которые возникают во время выполнения проектов, рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

Риски проекта связаны с неопределенностью, имеющейся в проекте, а суть управления рисками сводится к снижению этой неопределенности. Первым шагом на этом пути является идентификация рисков, о чем я писал в предыдущей статье.

А теперь представьте, что команда проекта идентифицировала сотню рисков. Понятно, они имеют разные последствия и разную вероятность возникновения. Теперь нужно сопоставить риски между собой по важности и выбрать наиболее адекватную стратегию работы с каждым из них.

Например, риски с высоким рейтингом нужно постараться убрать из проекта, если, конечно, это экономически целесообразно (потому как стоимость уклонения от риска может оказаться дороже, чем последствия от его материализации). А для риска с низким рейтингом можно использовать стратегию принятия, т.к. уклоняться от него нецелесообразно.

Формула важности риска

Давайте сравним важность двух рисков для проекта «Внедрение CRM и автоматизация процессов управления отношениями с клиентами»:

1. Выбор программного продукта без понимания полного списка требований к нему приведет к большому количеству доработок продукта под процессы компании (а это означает «расползание» рамок проекта и рост объемов работ).

2. Изменение требований к программному продукту по ходу внедрения также приведет к «расползанию» рамок проекта и росту объемов работ.

Как видим, описанные риски имеют разные условия возникновения, но одинаковые последствия.

В теории управления проектами используется две характеристики рисков, с помощью которых можно оценить их важность: вероятность возникновения риска и его влияние на проект.

Зная эти параметры, можно высчитать важность риска по формуле:

Важность риска = Вероятность х Влияние.

Как просчитать вероятность возникновения риска

На мой взгляд, есть два наиболее распространенных подхода – экспертный метод и использование статистики. Попробуем использовать для расчета вероятности обоих рисков статистический подход.

Чтобы определить вероятность возникновения риска, связанного с выбором программного продукта без понимания полных требований к нему, я использую результаты «Четвертого глобального исследования управления портфелями и программами проектов» от PricewaterhouseCoopers за 2014 год.

В исследовании говорится, что лишь 72% из респондентов были согласны, что в их проекте использовался структурированный подход для определения бизнес-требований. Для меня это означает, что есть как минимум 28%-ная вероятность, что в нашем проекте заказчик не согласится тратить деньги на использование структурированного подхода к сбору бизнес-требований.

Для оцифровки вероятности составим таблицу, в которой будем использовать числовую оценку от 1 до 3.

Итак, для описанного выше риска сбора неполных требований к программному продукту вероятность в 28% лежит на интервале от 1% до 33%. Ей присваивается числовая оценка 1.

Для риска, связанного с  изменением требований к программному продукту по ходу проекта используем тот же опрос PricewaterhouseCoopers. В нем есть информация, что лишь в 43% проектов (или программ проектов) используются зрелые инструменты управления изменениями.

Я уверен, что в проектах, выполняемых на просторах СНГ, ситуация c управлением изменениями не лучше, чем получилась в результате исследования более чем 3 000 респондентов по всему миру. Поэтому считаю разумным ее принять. Она попадает в интервал от 34% до 67% с присвоением числовой оценки  2.

Формула влияния рисков на проект

Теперь мы должны ответить на вопрос: если риск из потенциального станет реальным и превратится в проблему, насколько сильно эта проблема повлияет на ход проекта?

В литературе по управлению проектами часто предлагают рассмотреть степень влияния риска на 4 аспекта: цели, срок, бюджет и качество. Для их описания можно использовать вот такую матрицу влияния.

Для расчета общего влияния риска на проект будем использовать формулу:

Влияние = (Влияние на срок + Влияние на бюджет + Влияние на содержание + Влияние на качество) / 4

Используя описанную выше матрицу, рассчитаем по этой формуле влияние на проект такого риска, как сбор неполных требований к программному продукту. Его последствия нам известны, это увеличение объемов работ.

Определим, на какую величину они могут возрасти:

• Мой личный опыт показывает, что в аналогичных проектах неполные требования привели к увеличению объемов работ более чем на 10% от запланированного.  Это означает, что оценка влияния на содержание проекта будет 3 балла.
• Если проект продолжается около 1 года, а содержание изменится более чем на 10%, то (если не увеличится объем ресурсов) можно спрогнозировать увеличение сроков примерно на тот же процент, что и содержание проекта. Поэтому для календарного графика поставим оценку в  2 балла (сроки для проекта длительностью в 1 год при увеличении содержания на 10% вырастут примерно на 1 месяц, а при большем объеме изменений – свыше 1 месяца).
• В связи с ростом объемов работ более чем на 10% бюджет проекта, очень вероятно, также изменится более чем на 10%. Присваиваем такому  аспекту, как перерасход  средств оценку в 3 балла
• На качество продуктов проекта рост объемов работ не должен повлиять. Аспекту качество проекта присваивается оценка в 0 баллов

В итоге, получилась таблица.

Рассчитаем влияние риска на проект по формуле:

Влияние = (3+2+3+0) / 4 = 2.

Так как последствие для второго риска (изменение требований к программному продукту по ходу проекта внедрения) такое же, как и для первого, то его влияние на проект будет оцениваться, исходя из тех же размышлений. В итоге, мы также получим оценку в 2 балла.

Сопоставление рисков

После расчетов вероятности и влияния используем формулу расчета важности риска, приведенную вначале (Важность риска = Вероятность х Влияние).

Вносим полученные результаты в таблицу.

В нашем примере получилось, что риск, связанный с изменением требований по ходу проекта, является более важным по сравнению с риском того, что требования, собранные к началу проекта, будут неполными.

Итак, риски мы проранжировали. А что делать с ними дальше, я расскажу в следующей статье.

Вероятность наступления рисков

Определение
итоговой оценки по всем рискам проекта
производится по формуле:

,

где
P_i
– средняя вероятность наступления
i-того
риска.

Второй
шаг – оценка
вероятности наступления рисков выполнена
с помощью экспертного метода. Проведём
анализ оценок экспертов на непротиворечивость
(таблица 7.4).

Данные таблицы
7.4 свидетельствуют о приемлемой
согласованности экспертов и возможности
использования в расчётах данных таблицы
7.4, так как выполняются правила оценки
непротиворечивости мнений экспертов:

Таблица
7.4.

Анализ непротиворечивости мнений экспертов

Правило
1:
(см. графу 6 таблицы 7.4).

Правило
2:
.

В
нашем случае эта величина равна 7,22.

Третий
шаг – определение общей оценки риска
проекта (табл.
7.5).

Таблица
7.5.

Общая оценка риска проекта

Общая
оценка риска проекта 61,27 балла, что
свидетельствует о средней рисковости
рассматриваемого проекта.

Список литературы

1. Гражданский кодекс
   РФ. Часть 1. – М.:

2. Гражданский кодекс
   РФ. Часть 2. – М.:

3. Алексеева М.М.
   Планирование деятельности фирмы:
   Учебно-методическое пособие. – М.:
   Финансы и статистика, 1999. – 248 с.

4. Бринк И.Ю., Савельева
   Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и
   практика / Серия “Учебники, учебные
   пособия”. – Ростов н/Д: “Феникс”, 2003.
   – 384 с.

5. Грачёва М.В. Анализ
   проектных рисков: Учеб. пособие для
   вузов. – М.: ЗАО “Финстатинформ”, 1999.
   – 216 с.

6. Жданов С.А. Основы
   теории экономического управления
   предприятием: Учебник. – М.: Издательство
   “Финпресс”, 2000. – 384 с.

7. Котлер Ф. Основы
   маркетинга. М.: Прогресс, 1990. – 734 с.

8. Липсиц И.В.
   Коммерческое ценообразование. – М.:
   Бек, 1997.

9. Пелих А.С.
   бизнес-план. – М.: Ось-89, 2000. –96 с.

10. Прыкин Б.В.
    Экономический анализ предприятия:
    Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
    2000. – 360 с.

11. Савицкая Г.В.
    Анализ хозяйственной деятельности
    предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. –
    Минск: ООО “Новое знание”, 2000. – 688 с.

12. Сухова Л.Ф., Чернова
    Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана
    и финансовому анализу предприятия:
    Учебное пособие. – М.: Финансы и
    статистика, 2002. – 160 с.

13. Финансовый
    менеджмент: теория и практика: Учебник
    / Под ред. Е.С. Стояновой. – 3-е изд.,
    перераб. и доп. – М.: Изд-во “Перспектива”,
    1998. – 656 с.

14. Ультриванов И.П.
    Основы маркетинга: Учебное пособие для
    студентов заочного обучения. Казань:
    Изд-во Казан. гос. техн. ун-та, 2001. — 135 с.

15. Шепеленко Г.И.
    Экономика, организация и планирование
    производства на предприятии. Учебное
    пособие для студентов экономических
    факультетов и вузов. 2-е изд., доп. и
    перераб. – Ростов н/Д: издательский
    центр “МарТ”, 2000. – 544 с.

—
52-

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #