Как найти таланты для компании

Таланты — это те самые звёзды с HiPo (от англ. high potential, высокий потенциал), за которыми активно охотится каждая организация. Такие сотрудники показывают высокие результаты в работе и берутся за ведение сложных проектов, которые рядовым специалистам не под силу. У них реализован личностный потенциал и отлично освоена профессия. Таланты не нуждаются в постоянном контроле, они сами выстраивают свою работу и несут за неё ответственность.

Но есть и обратная сторона. За таланты всегда идёт война и нужно прилагать усилия и тратить ресурсы, чтобы высокопотенциальный сотрудник остался в штате.

Мы обсудили эту тему с Еленой Воскресенской, экспертом в оценке персонала и директором по развитию бизнеса компании HT Lab. Елена рассказала, как искать сотрудников с HiPo, какую роль играет потенциал и на что обращать внимание, чтобы удержать таланты в компании.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Как понять, что сотрудник — талант

HiPo и talent managment (с англ. управление талантами) — связанные понятия. Всё вращается вокруг потенциала человека. Потенциал — это то, что скрыто и не поддаётся наблюдению.

HR-менеджеры всё чаще используют тестирование для выявления HiPo сотрудников. Оценка, как правило, комплексная и рассматривает человека по трём основным блокам: мотивация, интеллект и личность.

На основе результатов тестирования руководители и специалисты отдела кадров делают выводы о возможностях работника. Важно отметить, что потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач, его нельзя измерить и получить в виде одной цифры.

Перед проведением тестовой оценки у руководства должно быть понимание, для какой работы определяется потенциал. Иначе полученные данные будут невалидными, то есть непригодными для использования и составления прогнозов по сотруднику.

Рассмотрим, как это работает, на примере одного из министерств по Московской области.

Руководство отбирало работников с потенциалом к публичным выступлениям. Чтобы понять, кто из оцениваемых сможет успешно освоить эту компетенцию, использовалась тестовая оценка. Способность к обучению публичным выступлениям определяется свойствами:

Так как совокупность этих свойств говорит о потенциале работника к выступлениям на публике, были отобраны те, кто показал самые высокие баллы по тесту.

Сотрудник в конкретной работе может эффективно себя проявлять, но как понять: есть ли у него нераскрытые способности; ресурс на движение вверх по карьерной лестнице; потенциал к другой деятельности, где он сможет лучше раскрыться и принести пользу бизнесу? — Здесь на помощь приходит тестовая оценка персонала.

То есть сначала компания работает на раскрытие и развитие таланта сотрудника, а затем уже он работает на успех компании.

Как работать с талантами

Высококвалифицированные таланты знают себе цену. Они понимают, что важны для компании, но они также понимают, что легко найдут работу где угодно и будут выбирать то место, где им наиболее комфортно.

На что обращать внимание в работе с талантами:

Ценности. Таланты часто обладают супер-мотивацией. Это значит, что сотрудник работает не просто ради денег, карьеры и удовольствия, а ради высшей цели, например: изменить рынок, нести людям реальную пользу через продукты компании или помочь бизнесу перейти к омниканальности, тем самым, увеличить прибыль. У компании должна быть чётко сформулированная миссия, чтобы сотрудник понимал, ради чего он работает.

Также для HiPo важно ценностное предложение, — что он получит от работы в организации: достойная, по мнению таланта, зарплата; удобный график; комфортное рабочее место со всем необходимым оборудованием; нетоксичная атмосфера в коллективе и well-being программы.

Развитие. Таланты — будущие лидеры. Это амбициозные люди, которые хотят учиться и развиваться. Как правило, у высокопотенциальных сотрудников с hard skills полный порядок, но могут быть пробелы в гибких навыках. Дайте им возможность в этом прокачаться.

Состав программы развития soft skills может быть любым и зависит от конкретного бизнеса и сотрудника. Это могут быть: программы развития лидерских качеств, тренинги по личной осознанности, развитие креативных навыков, клиентоориентированности, переговорам и стрессоустойчивости.

Застой и монотонная работа губительны для талантов. Поэтому инвестиции в обучение и развитие HiPo окупятся не только по бизнес-результатам, но и по показателям производительности и удовлетворённости работой.

Свобода. Высокопотенциальные специалисты скатятся в демотивацию при авторитарном стиле управления и постоянном контроле. Чтобы генерировать полезные для компании идеи — у HiPo должны быть развязаны руки. Такой сотрудник и сам понимает, как его действия влияют на работу компании, осознаёт свою ответственность и нацелен на результат.

В работе с талантами больше подойдёт либеральный стиль менеджмента. Авторитарный метод рекомендуется использовать только в крайних случаях.

Как удержать таланты в компании

Кажется, что нет незаменимых людей, даже среди талантов. Но бывает так, что выгоревший HiPo оставляет компанию с незавершёнными проектами, а в штате не находится специалистов, готовых эти проекты реализовать, — не хватает компетенций. Или талант уходит из организации и открывает свою фирму. Тогда бывший работодатель вынужден обращаться к нему, чтобы закрыть свои проекты, теряя время и дополнительные средства на комиссию за услуги.

Ключ в удержании таланта в компании — понимание его болей, потребностей и своевременное реагирование на них. Есть три метода, чтобы выяснить, чего не хватает высокопотенциальному сотруднику.

С личными беседами не просто, здесь всё зависит от контекста отношений между руководителем и талантом. Например, если между сотрудником и начальником не были выстроены доверительные отношения или в данный момент они находятся в конфликте, то беседа результата не принесёт.

Если взаимодействие налажено, то в разговоре руководителю станет ясно, какие аспекты в работе для HiPo в приоритете и как сделать его пребывание в компании более комфортным.

Корпоративный опрос имеет схожую трудность. Если в компании, до этого, не проводились опросы, то потребуется несколько попыток, прежде чем результаты дадут адекватную картину. HiPo нужно привыкнуть к такому формату сбора информации, это займёт время. Кроме того, талантам нужно подробно объяснить, зачем проводятся эти опросы. В противном случае они решат, что это просто трата их времени.

У разработчиков тестовой оценки существуют специальные методики, которые помогают понять, какие потребности у таланта не удовлетворены, например:

Конечно, все потребности удовлетворить невозможно, этого и не требуется. Результаты оценки покажут, какие факторы наиболее важны для HiPo, а какие второстепенны, и на что стоит обратить внимание, чтобы не усугубить ситуацию. Старайтесь удовлетворить те потребности, которые для таланта наиболее значимы.

Понимание и реагирование на боли и потребности не только предотвратит уход высокопотенциального сотрудника, но и повысит его лояльность к компании. Он будет чувствовать, что руководство не использует его, как ресурс, а по-человечески о нём заботится.

Что запомнить

Наем лучших специалистов важен в любой отрасли, а в некоторых отраслях наем квалифицированных сотрудников особенно конкурентен. Существуют определенные стратегии, которые специалисты по человеческим ресурсам (HR) и менеджеры по найму могут использовать для найма талантливых людей. Понимание того, как привлечь лучших талантов и продвинуть их через процесс найма, может помочь вам увеличить количество высококвалифицированных сотрудников в компании.

В этой статье мы объясним, что такое рекрутинг талантов, и обсудим, как привлечь лучших специалистов, включая улучшение культуры компании и быстрое предложение работы.

Что значит набирать таланты?

Рекрутинг талантов — это поиск высококачественных кандидатов для найма, либо в качестве рекрутера, либо в качестве менеджера по найму. Организации, как правило, стремятся обеспечить себя лучшими кадрами, а поиск, найм и удержание лучших сотрудников может быть сложным процессом. Наем талантливых сотрудников требует от компаний не только отбора лучших кандидатов, но и соблюдения определенных правил, чтобы привлечь лучших специалистов и удержать их надолго. Часто это комбинация рекрутинга талантов, привлечения талантов и развития талантов.

Как нанимать лучших талантов

Вот шаги, которые вы можете предпринять для привлечения лучших талантов, как HR-специалист или менеджер по найму:

1. Создайте позитивную культуру на рабочем месте

Одной из наиболее важных составляющих привлечения и удержания лучших талантов является позитивная культура на рабочем месте. Текущие сотрудники могут с большей вероятностью направить своих талантливых друзей на должности в компании, что может увеличить ваш кадровый резерв. Высококлассные сотрудники, которые у вас уже есть, могут также развивать свои навыки в позитивной рабочей среде, что способствует росту ваших внутренних талантов.

Хотя позитивная культура на рабочем месте требует участия владельцев и руководителей, Отдел персонала и менеджеры также играют важную роль в развитии культуры компании. Наличие политики по предотвращению и быстрому решению проблем может помочь создать позитивную рабочую культуру. Еще одним необходимым компонентом является обеспечение доброжелательного отношения на рабочем месте и отсутствие преследований или дискриминации.

2. Разработка эффективных должностных инструкций

Описание вакансии часто является первым знакомством кандидата с открытой вакансией, независимо от того, прислал ли ему эту информацию друг, предоставил ли ее рекрутер или он нашел ее на странице карьеры или на сайте вакансий. Должностные инструкции, созданные для компании, максимально эффективны. Хотя перечень обязанностей и квалификационных требований является полезным, также полезно включить информацию о том, каково это — работать в компании или как кандидат может извлечь выгоду из работы в ней.

Лучшие таланты могут быть заинтересованы в описании вакансии, в котором рассматриваются основы работы и содержится соответствующая информация о компании или отрасли. Например, разработчик программного обеспечения, скорее всего, хочет знать, какое обучение ему необходимо, какие языки программирования использует компания и какие типы программного обеспечения вы разрабатываете. Все эти сведения важны для принятия решения о том, подходит ли вам данная вакансия. Включение информации о том, что делает компанию особенной и как человек может преуспеть и улучшить компанию, может сделать должность еще более желанной.

3. Знайте свои лучшие источники талантов

Существует множество способов поиска кандидатов на открытые вакансии, включая карьерный сайт компании, доски объявлений о вакансиях, внешних рекрутеров и рекомендации сотрудников. Способ поиска кандидатов часто уникален для каждой компании и отрасли. В высококонкурентной отрасли компания может полагаться на рекрутеров и рекомендателей, в то время как компания с большим качественным пулом кандидатов может размещать вакансии в Интернете.

Эффективный рекрутинг обычно предполагает ориентацию на несколько источников талантов и проведение регулярного анализа того, что наиболее полезно для компании и в каких областях она могла бы развиваться. Если лучшие таланты не обращаются в компанию через сайт карьеры или доски объявлений, вам, возможно, придется сосредоточиться на привлечении пассивных кандидатов, попросить сотрудников направить их к вам или воспользоваться услугами внешних рекрутеров.

4. Планирование собеседований на основе талантов

В большинстве компаний существует стандартный процесс собеседования, который должны пройти все кандидаты. Это может включать отборочное собеседование с рекрутером или сотрудником отдела кадров, оценку необходимых навыков, собеседование с менеджером по найму и, возможно, с его командой, проверку рекомендаций и предложение. Хотя это эффективный метод для большинства кандидатов, если у вас есть кандидат, в найме которого вы крайне заинтересованы, и вы хотите действовать быстро, вы можете решить изменить процесс.

Некоторые способы сделать это включают в себя проведение отборочного интервью менеджером по найму, встречу кандидата с несколькими членами команды одновременно или во время одного визита, а также создание стандартного списка вопросов, которые необходимо задать каждому кандидату. Если у вас сложилось положительное мнение о кандидате на ранней стадии, вы можете проверить его рекомендации во время следующего собеседования, чтобы ускорить процесс. Использование профессионального программного обеспечения для подбора персонала для отслеживания кандидатов и сравнения отзывов каждого интервьюера также может помочь вам быстро оценить людей.

5. Проверка анкетных данных кандидатов

Когда вы готовы сделать предложение кандидату, важно проверить его полномочия. Убедиться в том, что люди, которых вы нанимаете, соответствуют требованиям компании и могут хорошо работать, — важный шаг в привлечении лучших специалистов. Это может включать в себя проверку образования и опыта работы кандидата или звонок его рекомендателям.

6. Делайте предложение быстро

Если у вас есть кандидат, которого вы хотите нанять, и вы убедились в его профессиональных качествах, важно быстро сделать предложение. Многие кандидаты ожидают длительного процесса найма, но тот, кто активно ищет работу, может иметь другие предложения или проходить собеседования в других местах.

Большинство высококвалифицированных кандидатов знают о своей квалификации и востребованности своих навыков, поэтому демонстрация уверенности в них может помочь им понять, почему компания, в которой вы работаете, подходит именно им. Готовность предложить работу идеальному кандидату может помочь вам быстро заполнить вакансию и позволит вам быть более конкурентоспособным по сравнению с другими предложениями, которые он получил.

7. Поддерживайте контакт с качественными кандидатами

Если есть высококачественные кандидаты, которые могли бы подойти компании, но они либо отклонили ваше предложение, либо вы выбрали чуть более подходящего кандидата, полезно поддерживать с ними контакт. Вы можете найти более подходящую для них должность, или они могут повторно обратиться в компанию в будущем. Они также могут со временем приобрести полезные навыки, которые сделают их более ценными для компании. Если вы уверены, что кандидат — лучший талант в вашей отрасли, поддерживайте с ним контакт и найдите способ нанять его позже.

Работодатели: Представляем способ ускоренного подбора персонала.Узнайте больше

Кадровый капитал сейчас становится все ценнее. Даже несмотря на то что общее количество соискателей превышает количество вакансий, а ряд крупных предприятий уведомили о грядущих сокращениях, бизнес говорит о кадровом голоде. Ищут не просто сотрудников, а талантливых или HiPo — High Potential. В том, какие таланты сейчас нужны отдельным отраслям и как их находить и удерживать, пытались разобраться участники круглого стола РБК Петербург «Управление талантами. Как компании находят, выращивают и удерживают талантливых сотрудников».

Понятийный кавардак

Как показало обсуждение, в каждой компании свое представление о том, кого считать талантливым сотрудником. Так, в GS Group есть специальная программа релокации и поддержки талантливых программистов, в то время как отельерам очень сложно найти официантов на завтраки. «В нашем сегменте рынка в Петербурге конкуренция очень жесткая. Здесь много красивых, хорошо построенных и удачно расположенных отелей. Отличаются отели только благодаря персоналу и сервису, который оказывают. Поэтому наша задача найти людей, которые любят то, что они делают, получают удовольствие, и тогда на выходе получится что-то достойное, — рассказывает Евгения Данилихина, генеральный менеджер Hotel Indigo St. Petersburg — Tchaikovskogo. — Самая большая проблема с линейными сотрудниками — они должны быть дружелюбными, контактными. Это определенный тип личности, который получает удовольствие от этого и готов делать чуть больше, чем нужно по инструкции».

Заметим, что сложности с поиском талантов касаются как линейного персонала, который может стать главной конкурентной составляющей бизнеса, так и топ-сотрудников.

«В сервисном бизнесе, независимо от того, ресторан это или агентство недвижимости, как в нашем случае, самый важный талант — любить людей и готовность служить им. Это определенный психотип, и таких людей не так много», — подтверждает Татьяна Колоярова, основатель и генеральный директор АН «Хочу Квартиру».

Также к талантливым некоторые компании относят сотрудников, которые участвуют в музыкальных конкурсах и спортивных соревнованиях, умеют писать сценарии или петь.

Такое разнообразие восприятия вполне объяснимо. Договориться о единой терминологии не могут даже HR-теоретики. К примеру, есть мнение, что талантливым можно считать любого сотрудника, который качественно выполняет свои профессиональные задачи. И таких на предприятии должно быть порядка 95%. Ведь если это так, то HR-специалисты качественно выполнили свою работу, сотрудник на своем месте, а все предприятие от этого выигрывает.

Оставшиеся 5% — это высокопотенциальные сотрудники (или HiPo), инициативы которых могут качественно продвинуть бизнес, а идеи — превратиться в конкурентное преимущество или даже перевернуть весь рынок. Вот именно взаимодействие с этими 5% и вызывает самые большие сложности, так как такие специалисты требуют индивидуального подхода, точечной работы и дополнительных стимулов. Но и отдача от них существенна. Так, исследования CEB показывают, что HiPo являются на 91% более ценными для организации, чем обычные сотрудники, в том числе за счет того, что прикладывают на 21% больше усилий, чем их коллеги.

«Для нас таланты — это те, кто может сгенерировать идею и благодаря ей появится проект и новый продукт. Это программисты и инженеры высочайшего класса с уникальными для нас знаниями, которые способны разработать новый продукт, микросхему, чип, «железо» — это те, кто для нас жизненно необходимы», — рассказывает Евгений Антонов, директор по стратегическим коммуникациям GS Group.

Свой среди чужих, чужой среди своих

Поиск талантов, что бы ни понималось под этим термином, процесс сложный. Первый вопрос, который необходимо решить, стоит ли искать таланты на стороне или проще и эффективнее открывать и воспитывать собственных сотрудников.

«Крайне сложно найти талант на стороне. Никто не даст гарантий, что он будет работать в новой системе, как пересаженное дерево. И были случаи, когда человек выдавал совершенно другие результаты, если попадал в другие условия, — комментирует исполнительный директор Лахта Центра Александр Бобков. — Так что лучший способ поиска талантов — диагностика имеющихся и попытка предоставить им возможность проявить себя в разных направлениях. Это дает результат, так как частую люди не оценивают свой истинный потенциал. Необходимость постоянно решать нетипичные задачи как раз и позволяет выявить таланты, и очень существенные. На таких перспективных талантливых сотрудников и надо делать ставку, им помогать. Проектная специфика Лахта Центра такую возможность дает: нестандартные сложнейшие задачи — это наша повседневная реальность».

Многие компании разрабатывают свои методики определения талантов. «Консист Бизнес групп» пошла именно таким путем. «Методология, которая внедрилась у нас эволюционно, отличается простотой. И сегодня это тренд по работе с талантами. Два основных критерия: эффективность и загруженность. Это ключевые критерии, по которым мы оцениваем сотрудника, — рассказывает Андрей Скатин, заместитель генерального директора «Консист Бизнес групп». — По этим показателям мы выявляем таланты. Как правило, 10-15% сотрудников от общего количества людей в компании выбиваются из средних показателей. Такая доля талантов в компании, с нашей точки зрения, позволяет бизнесу развиваться и поддерживать качество сервисных услуг на высоком уровне». «Для талантов важны контакт с руководством и быстрая обратная реакция на их идеи. У талантливых людей в консалтинге — заработная плата — не на первом месте, гораздо ценнее для них участие в интересных и амбициозных проектах», — добавляет Скатин.

Один из инструментов, которые сейчас используют на рынке для поиска талантов, это хакатоны — соревнования программистов, дизайнеров и других специалистов из области разработки программного решения. Хакатоны сейчас в арсенале не только высокотехнологичных компаний, но и финансовых, и медицинских, и даже музеев. Как отметил Евгений Антонов, в рамках недавно проведенного GS Group хакатона Neuromedia-2017 по разработке продуктов на стыке информационных технологий, медиа технологий и нейронных сетей удалось отобрать талантливых специалистов, подтвердивших свои способности и свой потенциал «в «боевых» условиях, чьи проекты, чуть доработав, уже можно запускать в разработку. Кроме того, компания рассматривает возможность приглашать участников к себе на работу, где они смогут получить возможность продолжить свои исследования и воплотить их в жизнь.

Есть и возможность выращивать будущих сотрудников со школьной скамьи и постепенно подводить наиболее заинтересованных ребят к профессии, выдавая им гранты, выплачивая именные стипендии и так далее. Практика показывает, что 4 из 5 выпускников школ выбирают инженерные специальности. При этом в компании не связывают их обязательствами после получения гранта или стипендии отработать определенный срок на предприятии — компания и так получает необходимый объем специалистов. Остальные выпускники — весомый вклад в развитие отечественного инженерного образования.

Важность подготовки молодых специалистов осознается и на уровне городского правительства. В рамках Санкт-Петербургского Международного Форума Труда была организована молодежная площадка «Карьера». На секции, посвященной госслужбе, в формате деловых игр отбирали кандидатов в молодежный кадровый резерв. Наиболее успешные из участников получили возможность пройти стажировку в аппарате вице-губернатора.

Игра на удержание

Так что даже после того, как талант найден, важно его удержать, а это очень сложная задача. «Если 5-10 лет назад талант был подчинен организации, гармонично вписываясь в отношения, которые там царили, то сегодня талант все больше проявляет себя как свободная личность, которая требует определенной шкалы ценностей на мериле человеческого капитала. Таланты сегодня позволяют себе намного больше, чем рядовой сотрудник. Они очень хорошо владеют рынком труда, выбирают себе достойного работодателя, они самостоятельны, ими не нужно управлять — им не нужно мешать. Чтобы быть привлекательнее для талантов, компании нужно больше заботиться о своем имидже», — отмечает начальник отдела оценки и развития персонала МРСК Северо-Запада Александр Пекарников.

B этот процесс компании, для которых удержание талантов является критичным, пытаются включить все возможные инструменты, даже искусственный интеллект. Вера Жукова, руководитель Школы нового цирка, напомнила, что в Mail.ru намерены запустить систему на основе ИИ, которая будет оценивать перспективы появления у сотрудников желания уволиться. Это весьма актуальное направление. Так, в рамках деловой программы Санкт-Петербургского Международного Форума Труда, который состоится в феврале-марте 2018 года, программным продуктам, которые можно использовать в кадровом деле, будет посвящено особое внимание.

Также процесс удержания может включать открытие новых перспектив развития. Так, Юлия Эвальд, управляющий по работе с персоналом «Филип Моррис Ижора», рассказала, что в ее компании в процессе управления талантами используется матрица 9-Boxes («девять боксов»). Эта методика позволяет не только определить правильное место работника внутри компании, но и создать качественный план их развития с учетом бизнес приоритетов и ключевых сложных позиций внутри компании.

Конкурсы, соревнования и подобные им мероприятия идут дополнительным бонусом, так как позволяют создавать атмосферу в коллективе, но стать важнейшим инструментом удержания вряд ли смогут, уверены эксперты.

При этом эксперты уверены, что есть ряд бизнесов, где управлять талантами несколько легче, чем в других. «В консалтинговом бизнесе все просто, очень интересно работать и легко управлять талантами, потому что за год делается множество проектов в разных отраслях, — отмечает Александр Батушанский, генеральный управляющий ресторанов Арама Мнацаканова. — Кроме того, в крупных консалтинговых компаниях есть лестница, по которой движется сотрудник — от стажера до партнера. И даже если сотрудник не дорастает до партнера, то есть возможность перейти на руководящую позицию на клиентскую сторону, что постоянно и происходит».

И все же управление талантами, судя по высказываниям участников дискуссии, до сих пор остается некой terra incognita, двигаться по которой можно только наощупь, руководствуясь интуицией и учась на собственных ошибках.
 

Из суппорта в руководителя продукта. Как выявлять таланты и растить сотрудников?

Зачем развивать таланты? «Человек пришёл на определенную позицию, у него есть должностная инструкция и задачи, так пусть он берет все это и доказывает, что мы ему не зря деньги платим». Однако, чем лучше раскрыты таланты сотрудников, тем больше вариантов для дальнейшего роста компании. В этой статье я, Татьяна Алексеева, Head of Customer Success Department в Social Discovery Group, поделюсь лайфхаками о том, как развивать команду и смотреть на сотрудников не только с точки зрения должностных инструкций. Находить и развивать таланты — мое творчество в роли руководителя. Поэтому мой департамент является «поставщиком» талантливых кадров для других департаментов.

Первым делом — создать комфортную среду и наладить коммуникацию

Чтобы увидеть потенциал сотрудника, необходимо сперва создать среду, в которой  ему будет комфортно работать. Комфортно — это когда: 

а) понятна цель любого действия;
б) есть поддержка в процессе работы;
в) мнение сотрудника важно;
г) его достижения ценят.

Какие бывают ошибки:

• Руководитель не дает и не запрашивает фидбек.

• Руководитель дает одностороннюю обратную связь по задаче (только свой фидбек).

• Руководитель мало информативен (не объясняет контекст).

• Руководитель концентрируется только на ошибках сотрудника.

Найти и дать волю таланту

Зачем выискивать таланты? Человек пришел на позицию, есть должностная инструкция, есть задачи, так пусть он берет все это и доказывает, что мы ему не зря деньги платим. Это в какой‑то степени справедливо для новичков с минимальным опытом, но если у вас есть желание получать от сотрудника больше, то нужен иной подход. Сама я на этот вопрос отвечаю так: находить таланты — один из видов моего творчества в роли руководителя. Я подмечаю сильную сторону, нахожу область для ее проявления и получаю удовольствие от успеха.

Если говорить о практической пользе, то она следующая:

• эффективность для бизнеса, достижение нужных результатов;

• зоны делегирования для руководителя: развивая сотрудника, со временем можно доверить ему определенную зону ответственности;

• самореализация, профессиональный рост и мотивация сотрудника.

• Это понятно из хобби, увлечений и поведения человека.

• Сами спрашиваем, что интересно и какими задачами хотел бы заниматься.

• Подмечаем в ходе выполнения ежедневных обязанностей или через работу с разного типа задачами.

Чтобы развивать потенциально сильные стороны сотрудников, нужно дать определенного типа задачу. Опыт показывает, что типы скиллов и задач можно лаконично свести к трем направлениям:

Коммуникативные (ориентация на людей, общение) и творческие (создавать визуальную/текстовую красоту). Здесь подходят задачи, для решения которых нужно взаимодействовать с коллегами, коммуницировать с особой группой клиентов, внешними подрядчиками, курировать новеньких. Для развития творческих скиллов подходят задачи по оформлению обучающих материалов или текстов.

Кейс 1

Наш коллега Фред делился, что ему нравится находить ключ к людям в процессе общения и получать от них нужный результат. Мы дали ему задачу, для которой нужен особый талант коммуникатора — обзванивать «потенциально потерянных клиентов». В итоге, Фред стал лучшим в Retention Manager группе и блестяще возвращает клиентов в сервис.

Технические и аналитические навыки (любовь к IT, умение основательно проводить анализ данных и находить причинно‑следственные связи). В таких случаях, я даю задачи на создание новых алгоритмов в софте, через который мы обрабатываем запросы клиентов; либо задачи на анализ данных, выявление причин роста жалоб.

Кейс 2

Ник рассказал нам о своей о своей любви к кодингу. Как только появилась возможность, мы передали ему задачу по технической доработке софта. Он отлично справился, запустил бота в чат и через несколько месяцев перешел на позицию front‑end разработчика.

Командные и лидерские навыки (умение видеть зоны роста в процессах или функционале, организовать команду, брать ответственность за результат). Чаще всего, ребята с такими качествами приходят ко мне сами. К какому‑то моменту им становится скучно в рамках текущих задач и они хотят применить себя более глобально. Для таких сотрудников подходят задачи, где они — организаторы процесса от начала и до результата, включая отчётность.

Кейс 3

Моя коллега Даша успешно выполняла основные задачи и взаимодействовала в группе. Она сама инициировала расширение зоны ответственности, попробовала себя в разных задачах и справилась со всеми. Со временем, мы перевели ее на должность супервизора, а теперь она является моим заместителем.

Важно: для успешной работы команды должно быть разнообразие. Это как в любой совместно работающей группе: если все в ней аналитики, все драйверы или все любезники — сомнительно, что команда будет эффективна. Так и у ваших подчинённых: кто‑то развивается в своём направлении и не мечтает быть генеральным директором. И не стоит его тянуть, нужно только обеспечить задачами для такого типа развития. А кто‑то, наоборот, уйдет из команды, если не дать вертикального роста или применения в новом направлении вне департамента.

Какие бывают ошибки:

• Руководитель не умеет определять сильные стороны и дает задачи хаотично.

• Руководитель осознанно не развивает сотрудников (не делегирует задачи), так как боится потерять качество или что его могут подсидеть.

• Руководитель неверно определяет скилл (переоценивает).

Свобода выбирать, действовать и ошибаться

Свобода выбирать

Я не навязываю развивающие задачи, а даю возможность человеку принять своё решение: хочет он заниматься предложенным, или нет. Причинять счастье насильно — бесперспективно для обеих сторон. Развивать человека, который не готов/не хочет — пустая трата времени.

Свобода действовать

Часто, когда сотрудник приступает к новой задаче, я обозначаю принцип свободы действия. Текущие алгоритмы работы с этой задачей не обязательно правильные. Ничто не ограничивает сотрудника увидеть логику работы, инструменты и смысл задачи по‑новому, даже поставить всё под сомнение. Ограничение одно: Уголовный Кодекс и Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации.

Как только сотрудник получил нужный опыт, стоит вовремя переключиться на следующие уровни взаимодействия (от контроллера к тренеру, советчику и соратнику). Важно проявлять доверие к сотруднику и не уходить обратно в микроменеджмент.

Свобода ошибаться

Во‑первых, я не считаю ошибку профессиональным приговором. Конечно, если она не систематическая, а произошла в силу отсутствия достаточного опыта или в результате пробы новых инструментов/подходов. Ошибаться — значит накапливать опыт и расти.
Во‑вторых, иногда полезно дать ошибиться, вместо того, чтобы директивно запрещать тот или иной подход. Иногда без проживания такого опыта, сотрудник не выработает нужный навык.

Кейс 4

Я увидела, что новый сотрудник, проходящий обучение, не справится. Начинающий супервизор отстаивал право новенького проявить себя и был готов инвестировать в него свое время. Я оставила за ним право принимать решение и нести ответственность за результат. В итоге, новичок не потянул. Но если бы я директивно распорядилась расстаться с сотрудником, супервизор не научился бы видеть того, что вижу я. Он остался бы с пониманием, что можно делать только так, как скажет руководитель; а это — ограничение роста и потенциальной эффективности.

Какие бывают ошибки:

• Руководитель ставит развивающую задачу директивно.

• Руководитель «продал» (продавил) развивающую задачу, к выполнению которой у сотрудника на самом деле не было желания.

• Руководитель не отслеживает уровень опытности сотрудника и путает роли (инструктор, тренер, советник, соратник).

Итак, ключ к развитию талантов — наличие комфортной среды взаимодействия, ваша наблюдательность и умение взаимовыгодно применять потенциал в рабочих процессах.

В заключение, перечислю еще несколько примеров роста сотрудников, которые начали свою карьеру в SDG Customer Success и теперь успешно реализуют себя в новых ролях: Анна начинала менеджером колл‑центра, а теперь работает напрямую с CEO и управляет суппортом в SDG Lab; Константин пришёл на стартовую позицию менеджера по работе с клиентами, а теперь возглавляет QA Team; Тони суппортил вип клиентов, а впоследствии стал product owner собственного продукта внутри SDG Lab.

Опыт этих талантливых ребят подтверждает, что умение создать среду для развития и способствовать профессиональному росту — это залог успеха не только для выделенного направления, но и для всего холдинга.

Как удержать таланты? Чаще всего собственник бизнеса задает себе такой вопрос, когда очередной талантливый сотрудник принял решение покинуть компанию и двигаться дальше. На этом этапе удержать талантливого работника можно, но ненадолго. Лучше отпустить. И задуматься об изменениях, которые необходимо внедрить, чтобы квалифицированные кадры сами хотели вкладывать свой талант в ваше дело.

Чтобы изменения оказались эффективными, у собственника и топ-менеджмента компании должно быть единое понимание ряда ключевых моментов:

Если ответы на эти вопросы найдены, то талантливого сотрудника можно выявить внутри компании и развивать, а можно найти и привлечь в команду. Рассмотрим оба варианта.

Как искать таланты внутри своей компании

Для выявления талантливых сотрудников внутри собственной компании не спешите нанимать коучей и психологов. Проанализируйте, кто в существующей команде делает что-то по-другому, лучше, чем все остальные, превосходит других. Чем раньше собственник сможет распознать таланты своих сотрудников, тем проще с ними сотрудничать, управлять ими и развивать их. Ведь это человеческий капитал бизнеса. Вариантов выявления идей и талантов помимо базового анализа множество.

Не бойтесь спрашивать, давать новые поручения, выводить коллектив из зоны комфорта, экспериментировать, повышать по должности, создавать новые должности, увольнять, наконец. Но и не мерьте людей по себе: то, что дается вам легко, другие могут долго изучать и наоборот.

Бывает, что ценный сотрудник не проявляет инициативу, он может даже не знать, что у него есть какие-то качества, крайне ценные для бизнеса. Заметить их, выявить и начать использовать на благо компании — задача собственника или руководителя.

Еще одна задача — создать среду для развития талантов внутри компании. И здесь понадобится время, усилия и заботливые руки. Время на то, чтобы атмосфера в компании, стала такой, из которой не хочется уходить. Усилия, чтобы ценностные принципы компании, стали негласными правилами всей компании, потому что подобное притягивает подобное. И заботливые руки — это профессиональные талантливые менеджеры среднего звена, наставники, целью которых является вырастить себе смену. Именно такие менеджеры, тратят 70% своего времени на общение с персоналом, командой.

Как искать таланты на стороне

Искать талантливых сотрудников можно и нужно и на стороне. Собственники и топ-менеджеры должны быть готовы к тому, что новички в чем-то окажутся талантливее. Важно понимать и осознавать, за чем пришел талантливый сотрудник, почему он готов продавать свое время и свои таланты конкретной компании. Ведь часто дело не в материальном вознаграждении.

По-настоящему талантливый человек жаден до задач, задач с вызовом. Ему важна не демонстрация уважения к его таланту, а само уважение. Ему важна адекватная оценка усилий; среда, в которой можно реализовать свой выдающийся потенциал. С вами или без вас он будет стремиться к этому, так устроен талант. Он всегда будет стремиться проявить свои способности, найти нестандартные решения, чтобы добиться высоких результатов.

Интересно, что HR- менеджеры (именно они транслируют кадровую политику) и соискатели по-разному смотрят на критерии привлекательности компании для талантливых сотрудников. Наш Центр проводил опрос, в нем принимали участие обе целевые аудитории — HR- менеджеры Республики Татарстан и наемные сотрудники-эксперты из разных сфер. Обеим аудиториям был задан один и тот же вопрос: «Какие факторы, на ваш взгляд, могут удержать талантливого сотрудника в компании?». Взгляните, как различаются ответы.

Результаты опроса показывают, что делегирование новых интересных задач больше мотивирует сотрудников, чем изменение условий вознаграждения, и, скорее всего, талантливый сотрудник задержится в компании по причине изменения задач, чем по причине изменений мотивации или графика работы.

Но HR-менеджмент думает немного иначе. К примеру, они считают, что если перестроить корпоративную культуру компании, то можно удержать талантливый персонал, но только 9% сотрудников готовы ждать этого чуда. Талантливые сотрудники хотят реализовывать свой потенциал, решая задачи, а не постоянно повышая свой профессиональный уровень. Зачастую, взрослые сформированные специалисты — это эксперты. Они достаточно вложили в себя времени и средств, чтобы стать тем, кем стали. Приходя на новое место работы, такие таланты ждут от работодателя оценки по достоинству профессиональных компетенций и доверия. И если это доверие случится, то талантливый сотрудник не только приумножит прибыль компании, но и привлечет себе подобных.

Руководитель Центра управления карьерой Ольги и Александра Беловых
Ольга Белова
специально для TatCenter