Прибыль – показатель конечного финансового результата работы фирмы, определяющаяся как разница между показателем выручки от продажи и себестоимостью продаж. Другими словами – это чистый доход предприятия, образованный по результатам его работы.
Виды планирования прибыли
Для эффективной работы предприятия важно правильно планировать прибыль и грамотно выбрать подходящий метод планирования. Более полный среди них – планирование в разрезе видов деятельности фирмы, поскольку исходя из полученных данных, проще определить мероприятия, направленные на максимизацию прибыли компании. Выделяются виды планирования:
Краткосрочное планирование:
- Месяц;
- Квартал;
- Полугодие;
- Год.
Долгосрочное планирование:
- Три года;
- Пять лет и т.п.
Существует и другая детализация планирования:
- Текущее планирование – сроком один год;
- Оперативное планирование – ограничено более короткими сроками – квартал, полугодие, месяц.
Долгосрочное планирование в настоящей экономической ситуации не имеет смысла, поскольку из-за нестабильности ситуации на рынке будет требовать постоянной корректировки или в итоге очень сильно отклонится от реалий
Поэтому мы рассмотрим более применимые к современным условиям методы оперативного планирования.
Метод прямого счета
Метод прямого счета определяет прибыль как разницу между планом выручки и полной себестоимостью по фактическим ценам.
Его целесообразно использовать по отдельным направлениям деятельности компании, а также фирмам:
- имеющим небольшой ассортимент продукции;
- когда известна отпускная цена;
- имеется плановая калькуляция себестоимости.
Пр(план) = Выр(план) – Себ(факт)
- Пр(план) – план прибыли по видам реализации продукции;
- Выр(план) – планируемая выручка в фактических ценах;
- Себ(факт) – себестоимость реализации планируемого периода.
Для более детального прогнозирования учитываются нереализованные остатки по формуле:
Пр(план) = Пр.(ОН) + Пр.(за период) — Пр.(ОК)
- Пр.(ОН) – остаток планируемой прибыли на нереализованную продукцию на начало периода планирования;
- Пр.(за период) – прибыль за период планирования;
- Пр.(ОК) – остаток планируемой прибыли на нереализованную продукцию на конец периода планирования.
Автоматизация финансового учета на базе 1С для полной прозрачности и увеличения прибыли
Метод взаимосвязи выручки, затрат и прибыли
Метод взаимосвязи выручки, затрат и прибыли называют метод «директ-костинг». В его основе – деление затрат на переменные и постоянные, определение связи между объемом реализации и структурой затрат.
Для планирования прибыли строится вспомогательный график, который определяет точку безубыточности и определенный объем продаж, реализация которого позволит получить компании прибыль.
Аналитический метод
Аналитический метод планирования прибыли – многофакторный метод, позволяющий определить влияние каждого из факторов на результаты работы компании. Во внимание принимаются показатели прошлых периодов, производится анализ прибыли, ее доля в общем доходе фирмы и, исходя из планируемого изменения ее показателя, корректируется объем продаж (производства продукции).
Расчет аналитическим методом сложен, так как на показатель прибыли влияет множество факторов. Это и себестоимость продаж, размер постоянных и переменных затрат, и цена за единицу товара (продукции), планируемый объем производства(закупки) и продаж.
Такой анализ проводится по показателям компании в целом, без детализации по видам деятельности. Исключение составляют виды продаж по продукции, которую нельзя сравнить.
Этот метод планирования рекомендован при отсутствии детальной информации о количестве и себестоимости объекта реализации.
Учитывая факторы, приводящие к росту прибыли, производится корректировка показателей при планировании прибыли.
Этапы планирования прибыли организации
Рассмотрим примеры порядка планирования прибыли. Их последовательность напрямую зависит от выбранного метода планирования.
Наиболее используемый метод планирования – метод прямого счета.
Выбрав метод прямого счета, планирование прибыли компании проходит по следующим этапам:
- Маркетинговое исследование включает:
- изучение спроса на продукцию;
- анализ производственных возможностей;
- планирование объема продаж.
- Планирование производства (закупки товаров), состоящее из:
- анализа имеющейся на складе продукции (товаров);
- разработка плана производства (закупки товаров);
- планирование остатков на конец периода.
- Планирование себестоимости, определяющее:
- состав прямых затрат и накладных расходов;
- себестоимость продукции (товаров) с учетом остатков на начало и конец периода планирования.
- Планирование прибыли от продаж, включающее формирование сметы:
- административных расходов;
- коммерческих расходов;
- составление плана прибыли.
- Планирование прибыли до уплаты налогов включает:
- формирование сметы операционных и внереализационных доходов и расходов;
- составление плана прибыли до уплаты налогов.
Как рассчитать прибыль – примеры
О чистой прибыли и ее расчете подробнее уже писали в статьях «Чистая прибыль в 1С» и «Как рассчитать чистую прибыль (формула расчета)».
Используя данные «Отчета о финансовых результатах», пользователь может получить данные, на основе которых определяется чистая прибыль предприятия.
В таблице приведены показатели деятельности ООО «Адмирал». Фирма занимается строительными работами, возведением коттеджей и прочими сопутствующими работами.
Исходя из аналитических данных таблицы, заметим: прибыль от продаж ООО «Адмирал» увеличилась на 35,64%, что составляет 9.778 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом. На изменение показателя повлияло увеличение выручки от продаж на 14,93%, небольшое увеличение себестоимости (+7,78%) и снижение доли коммерческих расходов (-10,83%). Увеличение прочих доходов (+6,13%) и расходов (+2,49%), наряду с предыдущими показателями, привело к увеличению чистой прибыли на 39,34%, что в сумме составило 7.887 тыс. руб.
Выручка от строительства коттеджей занимает 70% от общего дохода фирмы. Рассмотрим пример планирования прибыли по направлению деятельности «Строительство коттеджей», на основе данных о количестве и стоимости, и реализации клиентам, а также себестоимости строительства согласно смете.
Стоимость коттеджа по стандартному проекту 3.852.900 руб. Себестоимость проекта – 2.652.860 руб. В 2020 году построено 22 коттеджа. Выручка от продажи коттеджей составила 84.763.800 руб., себестоимость – 58.362.920 руб.
В 2021 году планируется увеличить объем строительства до 30 коттеджей, при этом снизить себестоимость на 7%. При это коммерческие расходы планируются в размере 0,7% от себестоимости реализации объектов строительства.
Внесем в таблицу показатели для расчета плана прибыли.
Исходя из плана строительства и реализации, снижения себестоимости по плану составит 74.019 тыс. руб. Планируемые коммерческие расходы составят 518 тыс. руб. (74.019 * 0,7%)
В 2021 году ООО «Адмирал» планирует повысить цену реализации коттеджей по стандартному проекту на 10%, до стоимости 4.238.190 руб. При плане продаж 30 коттеджей за год, общая плановая выручка составит 127.145.700 руб.
Исходя из плана показателей, прибыль компании ООО «Адмирал» в 2021 году от реализации коттеджей по стандартному проекту составит 52.603 тыс. руб.
Планирование в 1С:ERP 2
В программе 1С:ERP 2 инструменты планирования представлены в подсистеме «Бюджетирование и планирование».
Кроме планирования закупок, производства, в подсистеме есть возможность планировать продажи, как укрупненно, так и с детализацией по номенклатуре. Данная подсистема связана с другими подсистемами ERP, выстраивая фактическую деятельность в соответствии с планами. Цель подсистемы – сбалансированные планы для достижения фирмой максимального результата деятельности. Деятельность компании строится в соответствии с заданным планом и при необходимости планы корректируются.
ООО «Адмирал» использует обеспечивающую схему: формируется план продаж с учетом данных прошлых периодов, заполняется план закупок и фиксируются данные о планируемых остатках.
Настройка подсистемы «Бюджетирование и планирование» производится в разделе «НСИ и администрирование» — «Бюджетирование и планирование».
Для включения определенных видов планирования устанавливаются нужные галочки.
Для ведения плана продаж по номенклатуре устанавливается галочка «Планы продаж», а для ведения укрупненного планирования устанавливается галочка «Планы продаж по категориям».
Для настройки планирования предназначен раздел «Настройки и справочники» подсистемы «Бюджетирование и планирование».
Пользователь задает сценарии планирования по одноименной гиперссылке.
При составлении сценария есть возможность задать планирование показателей не только в количественном, но и в суммовом выражении. Для расчета при планировании потребностей в материалах и трудовых ресурсах устанавливается одноименная галочка в настройках планирования производства.
Исходя из созданного сценария, заполняется и утверждается план продаж ООО «Адмирал».
В табличной части на закладке «Товары» заполняется детально план продаж. В нашем примере ООО «Адмирал» планирует построить и реализовать в 2021 году тридцать коттеджей на общую сумму 127.145.700 руб.
При планировании результатов деятельности компании ООО «Адмирал» формируется план производства (строительства коттеджей) с составлением ресурсной спецификации, где задаются материалы и работы, а также трудозатраты необходимые для производства заданной номенклатуры – в нашем примере «Коттедж (проект стандарт №1)».
С учетом данных ресурсной спецификации, задается план производства (строительства) коттеджей ООО «Адмирал» в разделе «Бюджетирование и планирование» — «План производства».
Осуществить финансовое планирование в 1С:ERP позволяет подсистема «Бюджетирование». Программа имеет инструменты моделирования финансовых планов, чтобы рассчитать плановую прибыль.
1С:ERP — профессиональное решение для планирования прибыли
С помощью документа «Экземпляр бюджета» пользователь может задавать любые виды бюджетов, создавая собственные сценарии планирования. В нашем примере бюджет составлен на строительство коттеджей компанией ООО «Адмирал» на 2021 год.
При создании «Вида бюджета» пользователь задает показатели в виде статей бюджета.
Планировать прибыль в 1С удобно, т.к. кроме анализа плановых показателей в программе доступен план-фактный анализ, позволяющий сравнить заданный сценарий с фактическими данными анализируемого периода.
Для проведения план-фактного анализа настраиваются правила получения данных для статей бюджетирования.
Для анализа показателей бюджетирования и планирования в 1С:ERP имеется раздел отчетов.
1С:Управление холдингом
Программа 1С:УХ, как и 1С:ERP, создана, чтобы обеспечить пользователя управленческой информацией и правильно организовать свою деятельность для получения максимальной прибыли.
В прикладном решении имеются системы «Бюджетирование» и «Планирование», выделенные в пунктах меню:
Один из предопределенных видов бюджета в 1С:УХ, позволяющий планировать прибыль компании – «Бюджет доходов и расходов».
Экземпляры отчетов формируются по заданным пользователям настройкам в соответствии со сценариями.
Планирование чистой прибыли в холдингах на базе 1С:Управление холдингом
WA:Финансист
В разделе «Бюджеты» пользователь формирует бюджет компании по заданному сценарию.
Задавая показатели планирования, пользователь при создании сценария указывает его периодичность.
При планировании показателей в WA:Финансист есть возможность дополнительной аналитики в разрезе проектов и по регионам работы компании.
На закладке «Статьи бюджета» пользователь детализирует строки, по которым производится планирование показателей.
При планировании прибыли следует обращать внимание на ее составляющие и выделять статьи планирования, по возможности проводить анализ и планировать не в целом по компании, а детализировать по категориям или отдельной номенклатуре. При планировании в программах 1С можно использовать возможности более тонкой настройки, что даст возможность быстрее отреагировать на изменения рынка и своевременно скорректировать работу компании.
Современное решение WA:Финансист для управленческого учета и планирования прибыли
Помимо этого, во всех рассмотренных нами программах доступен план-факт анализ. Он позволяет детально изучить и проанализировать причины отклонения фактических показателей от запланированных, повысив точность бизнес-планирования. Выявив отрицательное или положительное отклонение значений показателей, влияющих на величину прибыли, определяются узкие места, которые сдерживают развитие компании и уменьшают результаты ее деятельности. Эффективное использование этого инструмента поможет скорректировать действия компании и занять более высокие позиции в своей экономической нише.
Планирование выручки – не гадание на кофейной гуще. Существует набор инструментов, которые помогут вам правильно спланировать ее и настроить работу менеджеров. Расскажем, как сделать так, чтобы прогнозная цифра по обороту не превратилась в пустое ожидание чуда.
Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.
Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.
Оставляйте заявку
Планирование выручки
Читайте в статье:
- Планирование выручки: как выглядит общий прогноз
- Планирование выручки: определяем прибыль
- Планирование выручки: считаем базовые цифры, исходя из прибыли
- Планирование выручки: анализируем воронку
- Планирование выручки: определяем активность менеджеров
- Планирование выручки: рассчитываем ежедневную активность менеджеров
- Планирование выручки: «смартируйте» полученный прогноз
- Планирование выручки: используйте цикл Деминга (PDCA)
- Планирование выручки: мотивация для сотрудников
Определив цель по выручке, вы должны понимать, что основная работа впереди. Придется провести аудит отдела продаж, учесть множество факторов и поставить ряд еще более мелких задач. Собрав все данные воедино, вы в итоге поймете, как продавать больше.
Планирование выручки: как выглядит общий прогноз
Вы должны заниматься планированием выручки и ее коррекцией. Важно сформулировать задачу в конкретных цифрах, исходя из имеющейся и прогнозной конверсии вашей воронки.
Итак, первое, что нужно сделать — cоставить конкретный план со всеми цифрами. Посмотрим, как может выглядеть пример такого многомесячного документа.
Планирование выручки
Перед вами конвертационная бизнес-модель реальной стоматологической компании. В ней представлены цели на 10 месяцев с цифрами для всех этапов воронки.
- Заявки
- Приглашенные
- Пришедшие
- Купившие
Под каждым месяцем указан объем первичных и вторичных сделок. Далее вы раскладываете их на более мелкие составляющие, чтобы понять, на каком этапе воронки и какие цифры вы должны получить. Это означает, что прописывается конкретное количество необходимых действий менеджеров. Чтобы сделать это, необходимо провести предварительную работу по анализу текущей ситуации.
Планирование выручки: определяем прибыль
Выручка – производная величина. Она рассчитывается по доле прибыли в ней. На самом деле выручка не может быть конечной целью. Исходить всегда нужно именно из прибыли. А финансовую цель тоже нужно ставить по прибыли, а не по выручке. При этом действовать нужно предельно технологично, без всякого излишнего оптимизма и удручающего пессимизма. Просто учитывайте несколько факторов.
► Сезонность. В любом бизнесе она имеется. Но не везде она ярко выражена.
► Законодательство. Если речь идет о законопроекте, который будет регулировать вашу отрасль, учитывайте его влияние.
► Экономическая ситуация. Например, если вы сильно зависите от курса доллара, просчитывайте его колебания. Конечно, экономический кризис – всегда «черный лебедь» (непредсказуемое событие). Тем не менее, думайте и об этом.
► Маркетинг. Подсчитайте отдачу от планируемых маркетинговых кампаний. Как это отразится на прибыли?
Планирование выручки: считаем базовые цифры, исходя из прибыли
Как видно из плана выше, недостаточно просто поставить конечную цель. Ее нужно максимально конкретизировать в разрезе действий, которые помогут ее достичь.
При этом, определяя, сколько вам нужно продать, мы советуем исходить из размера желаемой прибыли.
Перед планированием выручки проанализируйте следующие направления
- Прибыль собственника: сколько хочется изъять в виде предпринимательского дохода,
- Маржинальность по направлениям: какие имеются источники денежного потока по направлениям,
- Оборот по направлениям: новым и текущим,
- Воронка по лидогенерации,
- Задачи на каждый день по обороту,
- Задачи на каждый день по активности.
Планирование выручки: анализируем воронку
Помимо финансовых планов вам необходимо иметь на руках результаты анализа текущей активности менеджеров. Это еще один вклад в копилку планирования оборота.
Вы должны провести всесторонний анализ своей воронки. Измерьте конверсию каждого этапа воронки. Только так вы узнаете все цифры, которые влияют на результат в вашем бизнесе.
Чтобы получить все необходимые показатели — проанализируйте работу своего отдела. Для составления прогноза необходимы цифры за период 2−3 месяца.
Вы должны проанализировать следующую информацию:
- сколько времени в среднем тратится на один холодный звонок,
- сколько времени в среднем тратится на сбор информации о потенциальном клиенте,
- сколько надо сделать звонков, чтобы по цепочке добраться до лица, принимающего решения,
- сколько встреч может провести в день один менеджер,
- какой процент встреч заканчивается заказом,
- количество повторных сделок,
- средний чек.
Планирование выручки: определяем активность менеджеров
Имея на руках декомпозированные планы по выручке, прибыли, лидогенерации и показатели по текущей деятельности продавцов, необходимо перевести все аналитические данные в конкретный план менеджера. Важно четко представить, какие действия и в каком количестве должны производиться сотрудниками, чтобы достичь поставленных целей.
Руководитель отдела должен поэтапно, учитывая процент конверсии, «подниматься» по воронке. Так вычисляются необходимые для достижения запланированного ориентира промежуточные цифры по:
- количеству выставленных на оплату счетов;
- количеству повторных звонков;
- количеству высланных коммерческих предложений;
- количеству первичных звонков.
Планирование выручки: рассчитываем ежедневную активность менеджеров
Приведем простой алгоритм расчета ежедневной активности продавцов. Ее так важно считать, а затем контролировать выполнение полученных показателей, так как именно из этих небольших действий складывается общий результат.
► 1. Определение плановой цифры прибыли. Если вы внимательно ознакомились с информацией выше, то теперь знаете, как это делается.
► 2. Зная долю прибыли в выручке можно посчитать весь оборот.
► 3. Через показатель среднего чека вычислите предполагаемое количество сделок, закрытие которых позволит достичь прогнозируемого уровня выручки.
► 4. По конверсии из заявки в оплату получаем необходимое количество лидов.
► 5. По промежуточным показателям конверсии между этапами узнаем сколько нужно сделать первичных звонков, отправить коммерческих предложений, совершить вторичных звонков, выставить счетов на оплату.
► 6. Полученные результаты делим на количество рабочих дней в прогнозируемом периоде и получаем ежедневную активность для всего отдела.
► 7. Распределяем эту активность среди сотрудников в зависимости от их персональной конверсии и стандартов отрасли.
Давайте посмотрим, как это происходит, если применить реальные цифры.
- Планируемая прибыль = 500 000 руб.
- Планируемая выручка = 500 000 руб. / 20% (доля прибыли в обороте) 100% = 2,5 млн руб.
- Количество сделок = 2,5 млн руб. / 50 000 руб. (средний чек) = 50 сделок
- Количество квалифицированных лидов = 50 / 10% (конверсия из заявки в оплату) 100% = 500
- Дальше уже смотрим по промежуточной конверсии в воронке, чтобы понять сколько действий нужно совершить на каждом этапе. Главное понимать, сколько лидов вам нужно и с какими «потерями» их масса проходит по воронке.
Планирование выручки: «смартируйте» полученный прогноз
Поставить цифру выручки в качестве цели по технологии SMART является следующим этапом.
S — specific — конкретная. Да цель очень конкретная она выражена в цифре.
M — measurable — измеримая. О ее измеримости свидетельствуют те самые показатели ежедневной активности продавцов, которые будут являться чек-поинтами на пути к ее достижению.
A — achievable, ambitious, agressive, аttractive — достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательна. Это уже зависит, насколько правильно у вас настроена схема материальной мотивации для продавцов. Чтобы так и было задействуйте принципы «сложного оклада», «больших порогов», «быстрых денег».
R — relevant — релевантная. А вот это, пожалуй, ключевой пункт. Хорошенько подумайте, куда вас заведут ваши планы. Не амбициозны ли они до степени полной «токсичности», не ввергнут ли они вас в долги, не приведут ли к ненужной растрате ресурсов и банкротству.
T — time bound — ограниченная по времени. Тут все в порядке: вы же составляете план для определенного периода.
Планирование выручки: используйте цикл Деминга (PDCA)
Цикл Деминга или PDCA представляет собой инструмент по постоянному улучшению ситуации и продукта.
• Plan — Планируй
• Do — Делай
• Check — Проверяй
• Act — Корректируй/действуй
1. Мы ставим цели по прибыли, прорабатываем показатели методом декомпозиции и проверяем цель по методике smart.
2. Мы начинаем воплощать планы в жизнь, ориентируясь на ежедневные показатели активности.
3. Мы контролируем их исполнение, выявляем ошибки, следим за результатом. Легче всего это делается на ежедневной основе с применением такого инструмента как dashboard («доска»), LED-панели, на которую из CRM выгружаются все показатели активности менеджеров, их результаты продаж, а также текущий процент выполнения плана.
4. Корректируем показатели или действия в случае необходимости, если результат оказывается хуже ожидаемого, и продолжаем работать.
Планирование выручки: мотивация для сотрудников
Сложно будет выполнить желаемый план по выручке, если не будет хорошей мотивации для сотрудников. Ведь без стимула многие будут халявить и придумывать истории, почему не получилось.
В чем суть эффективной мотивации для менеджеров? В том, что они не должны получить фиксированную зарплату, их заработок должен напрямую зависеть от результата выполнения плана по выручке и продажам.
Да, в мотивации должен быть предусмотрен твердый оклад. Но это небольшая часть вознаграждения менеджера, которая может минимально закрыть только самые базовые его потребности — где жить и как не умереть с голоду.
Вторая часть заработка — мягкий оклад, который должен быть завязан на выполнение ключевых показателей эффективности. А третья часть — бонусы, выплата которых зависит от объема выполнения плана. Рекомендуем здесь внедрить точку отсечки: то есть не выполнил план на 80% – вообще не получил бонусы. А дальше надо предусмотреть прогрессивную шкалу, чтобы стимулировать сотрудников достигать результата сверх установленной нормы.
Мы рассмотрели, как правильно осуществлять планирование выручки. Утвердившись в цифрах по обороту и прибыли, декомпозируйте план по более мелким показателям и активности сотрудников. Сделав это, вы поймете, как добиться поставленной цели.
Хотите добиться выполнения вашего плана по прибыли?
Узнайте, как это сделать
Выручка — это все средства, полученные за продажу товаров или услуг без учета затрат на их производство. Выручка — главный показатель для расчета прибыли. Она отражает поступления денежных средств от деятельности компании. К примеру, сдача помещения в аренду или дивиденды по банковским вкладам выручкой не считаются.
Поступившая от продаж прибыль — это выручка за вычетом себестоимости товаров. Никакие расходы кроме себестоимости при расчете этого параметра не учитываются. Валовая прибыль учитывает технологическую себестоимость товаров. Этот финансовый показатель учитывает расходы на производство электроэнергию, топливо, материалы, оборудование, инструмент и оснастку. Другими словами, валовая прибыль — показатель более точный, нежели прибыль, поступившая от продаж.
Термин «балансовая прибыль» включает в себя все возможные доходы и расходы компании. Сюда включают выручку за продажу товаров и услуг, а также прочие доходы, которые получает компания. Прочими доходами считаются поступления за право использования патента, арендная плата за помещение или оборудование, проценты по ценным бумагам, средства от продажи активов, штрафы и неустойки. Балансовая прибыль всегда отражается за фиксированный временной период.
Наконец, операционная прибыль отображает прибыль за вычетом всех расходов, связанных с реализацией товаров или услуг.
В зависимости от объема издержек прибыль разделяют на бухгалтерскую и экономическую. Во время расчета бухгалтерской прибыли учитываются все внешние издержки — расходы на зарплату, аренду помещения, затраты на производство и логистику. Экономическая же учитывает как явные, так и неявные издержки. К примеру, неявными издержками считается та прибыль, которую предприниматель мог бы получить, работая в другой сфере. Также к неявным издержкам можно отнести продажи на другой точке или даже зарплату в качестве наемного работника в другой компании. Но для расчета и планирования экономической прибыли обычно учитывают только возможности продажи и производства в других условиях. Для расчета экономической прибыли нужно вычесть из бухгалтерской все неявные издержки.
Как правильно спрогнозировать
доход и прибыль вашего бизнеса
Автор: финансовый директор Canconsult Татьяна Павлова
3 правила реализации финансового плана
В этой статье расскажу, зачем нужен финансовый план и нужен ли он в сегодняшних условиях. Вы узнаете 3 правила успешной реализации плана и на что надо обращать внимание, когда вы принимаете решение на основе этого плана.
Начну с прекрасной цитаты из книги «Алиса в стране чудес», которую вы, наверняка, знаете: «План, что и говорить, был превосходный, простой и ясный, лучше не придумать.
Недостаток у него был только один — было совершенно неизвестно — как привести его в исполнение…»
И очень часто в бизнесе я слышу именно такой посыл: «Зачем нужен финансовый план, если он все равно не исполняется?» Этот вопрос часто возникает даже в боле-менее стабильные времена, и тем более возникает сейчас, когда не знаешь, что будет завтра и тем более через год.
Финансовый план — это один из важных инструментов управления деньгами
Зачем нужен финансовый план?
Все, что мы видим вокруг — столы, стулья, одежда на нас и другое — все это кто-то когда-то спроектировал, придумал, спрогнозировал, и без этого вещь не появилась бы.
Так же и в бизнесе. Если вы задумываетесь, каким хотите видеть свой бизнес, то вам его нужно спроектировать, спрогнозировать, увидеть тот результат, к которому вы хотите прийти. Результатом в бизнесе всегда является прибыль.
Финансовый план — это своего рода дорожная карта, на которой мы можем увидеть, по какому пути мы пойдем к результату. Каким образом мы можем получить желаемую прибыль. Потому что пути могут быть разными.
Финансовый план нужен, если вы:
-
хотите построить стабильно растущий и финансово устойчивый бизнес, финплан здесь будет навигатором.
-
хотите посмотреть, как различные ваши решения отразятся на финансовом результате, то есть прибыли. И финплан здесь как финмодель, с помощью которой можно помоделировать и посмотреть разные варианты решений.
-
хотите открыть новое направление в бизнесе: изменение технологии, запуск нового продукта, выход на новый рынок. Финплан в этом случае поможет определить эффективность нового направления.
Правила реализации финансового плана
1 правило: Сделать несколько сценариев плана.
Планы должны быть написаны на песке, но цели вылиты из бетона. Прежде, чем принять план к действию — сделайте несколько вариантов/сценариев плана.
2 правило: Планировать сверху вниз и снизу вверх.
Планирование — это всегда совместная работа всего коллектива. Собственник может поставить цели на год. Но есть разные варианты — как к этим целям прийти, и эти варианты должны исходить от руководителей подразделений.
Самая главная цель, из которой надо исходить — это желаемая прибыль. А варианты ее достижения могут быть разными, не всегда только через рост объемов продаж.
Пример
Торговая компания, в которой отлажен бизнес-процесс финансового планирования.
Каждое подразделение делает свои бюджеты, собственник спускает план продаж и прибыли. Дальше идет стыковка между цифрами и в итоге бюджет утверждается на месяц. Дальше каждый руководитель подразделения отвечает за свой бюджет и при этом понимает, что все затраты можно будет потратить, если будет выручка.
3 правило: Контроль исполнения плана и своевременная корректировка.
Финансовый план — это живой инструмент, это не догма, его можно и нужно менять, особенно, если что-то идет не так. Нужно сверять план-факт, делать корректировки. Для этого у нас есть несколько сценариев и есть цель, к которой мы хотим прийти.
Инструменты финансового планирования
- План доходов и расходов, который покажет ожидаемую прибыль и объем продаж. Здесь важен делать расчет точки безубыточности — минимального объема продаж, который покроет все затраты и прибыль.
- План движения денежных средств, который поможет избежать кассовых разрывов.
- Балансовый план, в котором вы увидите изменения своих активов.
Как нужно планировать сейчас — в условиях турбулентности?
Сейчас самое главное — быть гибкими, быстро реагировать на те изменения, которые происходят вовне.
Планировать в любом случае надо на год, но каждый квартал, а то и месяц пересматривать план, сверяясь с фактом. Вносить корректировки – смотреть, как реализуется цель. Применять дашборды, панель показателей — быстро понять и быстро отреагировать. Контролировать те затраты, на которые можем повлиять. Оценить имеющиеся ресурсы — материальные запасы, персонал, помещения. Как их эффективно использовать? Например, лишнюю площадь (даже если помещение в аренде) — сдать в субаренду. Работников бухгалтерии — перевести на аутсорсинг. Выявить неликвиды и распродать их. Выявить те показатели, которые существенно влияют на прибыль. Сделать анализ чувствительности.
Пример
В одной из торговых компаний такой анализ показал, что на прибыль самое существенное влияние оказывает не продажи, а уровень переменных затрат, то есть закупочная цена товаров и доставка. Поэтому, договариваясь с поставщиками на более льготные условия, вы сможете увеличить прибыль, не увеличивая объем продаж.
Управляем рисками
Те, у кого в компании проектное управление — знают, что для каждого проекта есть обязательный пункт — управление рисками. Сейчас нужно так же делать для любой компании. Добавить пункты риска и прописать заранее — что будете делать в этом случае. Создать Библиотеку решений.
И еще один важный момент в планировании на след год: уделить особое внимание
планированию затрат на маркетинг и продвижение.
Анализируйте потоки клиентов:
- где находится ваша ЦА?
- что интересует клиентов именно сейчас?
- какой продукт они готовы покупать?
- какой канал продаж для вас сейчас самый эффективный?
Делайте расчет эффективности каждый месяц и корректируйте планы на следующий месяц. И делайте расчеты юнит экономики:
- во сколько вам обходится 1 клиент?
- сколько стоит его привлечение?
- сколько прибыли приносит клиент?
На что обращать внимание при принятии решений на основе плана?
- Все ли затраты учтены при росте или падании продаж. Пройдитесь по бизнес-процессам и выявите те затраты, которые могут появиться или, наоборот, исчезнуть. Например, в торговой компании выяснилось, что при росте объемов продаж логистического направления намного выросли затраты на картридж, бумагу — подготовка документов и зарплата бухгалтеров.
- Изменится ли численность персонала? Увеличится или уменьшится?
Это как раз такие затраты, которые вы можете контролировать. - Как поменялись расходы по самым объемным накладным затратам? Аренда, зарплата, и как их можно оптимизировать.
Приходите на бесплатную консультацию, обсудим задачи вашего бизнеса.
Запишите меня на встречу
на удобное время
Заполните форму с контактами, и мы свяжемся с вами не позднее следующего рабочего дня, чтобы согласовать дату и время встречи.
Сама встреча займет 30-40 минут.
Если во время консультации вы дополнительно хотите получить экспресс-анализ ваших показателей в сравнении со средними по отрасли, то обязательно заполните анкету, которая откроется после записи на встречу.
Читайте другие наши статьи
Деньги
Где нажать, чтобы продавать больше? Ищем точку роста выручки
Чтобы прибыль выросла нужно либо больше продать, либо меньше потратить. Поговорим о первом варианте — разберёмся, как подсчитать, что сильнее увеличит выручку: рост среднего чека или более заметная вывеска?
- Автор: Вячеслав Уфимцев
- Эксперт: Дмитрий Фурье
- Редактор: Саша Волкова
Это курс по финансовой грамотности — вы в третьем материале. Вот что уже было и что вас ждёт впереди:
1. Уже проехали → Считаем деньги: как вовремя понять, что бизнес идёт не так хорошо, как кажется.
2. Уже проехали → Сколько вы можете взять из кассы: считаем деньги от продаж до чистой прибыли.
3. 🤔Вы сейчас здесь → Где нажать, чтобы продавать больше? Ищем точку роста выручки.
4. Как выбрать, на чём сэкономить в первую очередь.
5. Вложиться и не пожалеть: считаем эффективность рекламной кампании до её начала.
6. Пересыпали муки → заработали меньше: учимся контролировать эффективность производственных затрат.
7. Точка безубыточности: сколько нужно продать, чтобы выбраться из минуса.
8.Сколько вы зарабатываете: составляем финансовый прогноз на год.
9. Чьи деньги у вас на счёте?
Максиму нужно посмотреть на свою воронку продаж. Это путь, по которому проходят клиенты от момента, когда видят пекарню, до получения чека за пакет свежей выпечки. Воронка поможет найти точку, которую нужно изменить, чтобы продавать больше.
Таблица для расчётов
Чтобы вести расчёты по вашему бизнесу, сделайте копию таблицы.
В ней появился новый лист «Воронка продаж», она-то нам и нужна. А чтобы понять, что к чему в таблице и как с ней работать, читайте статью и следуйте в ваших расчётах за Максимом.
Минутка занудства
Воронка продаж состоит из уровней, через которые клиенты проходят по пути к покупке. На каждом уровне часть из них отсеиваются: проходят мимо или отказываются в последний момент. Процент клиентов, которые прошли с одного уровня воронки на следующий, называют конверсией этого уровня.
Три уровня воронки
В воронке Максима три уровня: увидели пекарню → зашли внутрь → купили. Максиму нужно, чтобы как можно больше людей прошли от первого до последнего уровня.
Максим посчитал, что в день мимо пекарни проходит 6000 человек. Из них внутрь заходят 240 человек. Каждый десятый уходит без покупок — не оказывается нужного продукта или не нравятся цены. Получается 216 покупателей в день со средним чеком 100₽.
| Трафик мимо пекарни за день | 6000 человек |
| Конверсия из пешехода в посетителя | 4% |
| Количество посетителей в день | 6000 * 4% = 240 посетителей |
| Конверсия из посетителя в покупателя | 90% |
| Количество покупок за день | 240 * 90% = 216 чеков |
| Средний чек | 100₽ |
| Выручка за день | 216 * 100 = 21 600₽ |
А что, если увеличить средний чек?
У Максима нет денег на большую рекламную кампанию, так что трафик можно считать неизменным — стабильные 6000 пешеходов в день. Получается, Максим может работать с двумя конверсиями и средним чеком. Посчитаем, как изменения показателей повлияют на дневную выручку.
Начнём с конца — со среднего чека. Допустим, Максим научит продавцов допродавать более выгодные позиции и увеличит средний чек на 10₽. Дневная выручка вырастет на 10%:
| Трафик мимо магазина за день | 6000 человек |
| Конверсия из пешехода в посетителя | 4% |
| Количество посетителей в день | 6000 * 4% = 240 |
| Конверсия из посетителя в покупателя | 90% |
| Количество покупок за день | 240 * 90% = 216 |
| Средний чек | 110₽ |
| Выручка за день | 216 * 110₽ = 23 760₽ |
| Изменение выручки | 23 760₽ / 21 600₽ = 110% — рост на 10% |
А что, если изменить выкладку товаров?
Максим может изменить выкладку товаров так, чтобы даже самые привередливые клиенты нашли для себя что-то подходящее. Допустим, это повысит конверсию из посетителя в покупку до 95% — теперь покупать будут не 216 человек, а 228. Выручка за день вырастет на 5,5%:
| Трафик мимо магазина за день | 6000 |
| Конверсия из пешехода в посетителя | 4% |
| Количество посетителей в день | 6000 * 4% = 240 |
| Конверсия из посетителя в покупателя | 95% |
| Количество покупок за день | 240 * 95% = 228 |
| Средний чек | 100₽ |
| Выручка за день | 228 * 100₽ = 22 800₽ |
| Изменение выручки | 22 800₽ / 21 600₽ = 105,5% — рост на 5,5% |
А что, если оформить витрину?
Ещё Максим может оформить витрину, чтобы пекарня была заметнее с улицы. Допустим, это поможет поднять конверсию в посетителя до 5% — заходить внутрь будут не 240, а 300 человек. Ого, выручка за день выросла сразу на 25%:
| Трафик мимо магазина за день | 6000 |
| Конверсия из пешехода в посетителя | 5% |
| Количество посетителей в день | 6000 * 5% = 300 |
| Конверсия из посетителя в покупателя | 90% |
| Количество покупок за день | 300 * 90% = 270 |
| Средний чек | 100₽ |
| Выручка за день | 27 000₽ / 21 600₽ = 125% — рост на 25% |
Изменение конверсии из посетителя в покупателя на 5% дало прирост выручки на те же самые 5–6%. А рост конверсии из пешехода в посетителя на 1% увеличил выручку сразу на четверть. Если Максим понимает, как привлечь больше клиентов с улицы, то начать стоит именно с этого.
Чтобы привлечь новых клиентов, добавьте информацию о вашем бизнесе в сервисе Яндекс.Справочник. Это можно сделать бесплатно в приложении для вашего Эвотора.
Максим построил воронку продаж и понял, на какую точку нажать, чтобы выручка выросла. Воронка продаж — это первый шаг к системному бизнеса. А рост выручки — первый шаг к росту прибыли. Следующий шаг — найти способы эффективно оптимизировать расходы.
Скачайте таблицу для расчётов, чтобы просчитать вашу воронку продаж. Заполните обе вкладки — «Выручка и затраты» и «Шаблон воронки». Приятных экспериментов!
🚘Время ехать дальше! Следующая тема — как выбрать, на чём сэкономить в первую очередь.
Получайте раз в неделю подборку лучших статей Жизы
Рассказываем истории из жизни бизнесменов, следим за льготами для бизнеса и
даём знать, если что-то срочно пора сделать.
Курс по финансовой грамотности
Как выбрать, на чём сэкономить в первую очередь
Деньги · 27 May
Как понять, на чём имеет смысл экономить, а на чём — нет? С помощью таблиц разбираемся в этом вопросе вместе с владельцем пекарни Максимом. Это пятая статья цикла про финансовую грамотность.
Точка безубыточности: сколько нужно продать, чтобы выбраться из минуса
Деньги · 27 May
Пять продаж в небольшом магазине за день — это, скорее всего, мало, затраты на аренду и выход продавца не отобьются. А сколько тогда нужно продавать, чтобы выйти из минуса в прибыль? На примере пекарни разбираемся, что такое точка безубыточности и как её рассчитать.
Сколько вы зарабатываете: составляем финансовый прогноз на год
Деньги · 27 May
85 000₽ чистой прибыли в месяц не обязательно превратятся в миллион за год. Ремонт осенью или снижение спроса в июле — и прибыль просядет. Давайте посчитаем, сколько вы на самом деле заработаете за год и как изменения в бизнесе повлияют на этот результат.
Чьи деньги у вас на счёте?
Деньги · 27 May
Деньги на счёте ≠ выручка. Часть вашей выручки может быть ещё на счетах клиентов, а часть средств на вашем — уже не вашими деньгами. Разберёмся, как найти свои деньги на счёте и случайно не потратить чужие.
