Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.
Давайте четкие инструкции
Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.
45 татуировок менеджера
Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник
Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:
— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…
Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.
И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»
«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».
Учитесь задавать правильные вопросы
Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:
Нельзя, но можно
— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.
Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»
У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.
Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.
Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?
Называйте вещи своими именами
Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.
Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.
Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник
Максим Батырев:
— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.
Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.
В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.
Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.
Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.
Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться
Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.
Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.
Принципы
Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:
— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.
Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.
Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.
Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.
После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.
Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.
Вдохновляйте
Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.
Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник
Анастасия Татулова:
— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.
Не скупитесь на похвалы
Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.
«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».
«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».
Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:
— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.
Похвала — это выстраивание системы координат.
Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.
А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник
Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.
Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.
Не допускайте неоднозначностей в работе
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Максим Батырев:
— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.
Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.
Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.
Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.
Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.
У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.
Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…
После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Не вступайте в переговоры с террористами
Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:
— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.
С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник
В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…
Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.
П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.
И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.
Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.
Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»
Погрустневший П. М. спросил у остальных:
— Все согласны?
Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда
Отношения «начальник и подчиненный» считаются самыми сложными. В процессе работы над ними многие руководители допускают глобальные ошибки, утрачивая доверие сотрудников. Вернуть его намного сложнее, чем изначально выстроить правильные взаимоотношения с подчиненными.
Идеальный руководитель: какой он
Отношения между подчиненными и руководством формируются постепенно. Если в сложившийся коллектив приходит новый менеджер, начинается этап знакомства, оценки. Только заступив на должность, нужно заложить фундамент уважения к себе. Это сложно, но без соблюдения субординации «руководитель — подчиненный» отношения не будут продуктивными.
Для этого менеджеру требуются лидерские качества. Такие черты характера, которые позволяют воздействовать на людей, не прибегая к использованию должностной власти и давления на личность.
Лидерских качеств много:
- стратегическое мышление;
- твердость, сила воли;
- честность по отношению к своим подчиненным;
- справедливость;
- амбициозность;
- энергичность, физическая выносливость;
- требовательность;
- умение подать себя как лидера;
- умение мотивировать;
- умение находить общий язык с людьми.
В том, как правильно общаться с подчиненными, много своих секретов. Руководители, занимающие высокие должности в течение нескольких лет, вырабатывают собственные стратегии, повышающие авторитет менеджера. И это главная черта грамотного начальника, заслуживающего уважения.
Существует несколько стилей управления персоналом. В разных странах они различаются, а также есть специфические методы, характерные для конкретного сообщества, культуры.
Руководитель может самостоятельно внедрить любой стиль управления или ориентироваться на принятые в организации нормы. Изменения нужны только при условии, что прежнее руководство с поставленными задачами не справлялось, персонал показывал низкую производительность труда.
Авторитарный метод управления персоналом
Авторитарный стиль управления считается самым популярным в крупных компаниях. Он подразумевает отсутствие панибратства, дружеских отношений. В таких коллективах редко проводят корпоративы, всё взаимодействие сводится только к передаче информации между уровнями подчиненных и руководства.
При этом руководитель берет на себя основную часть ответственности, у него редко бывают заместители, хотя место помощника почти всегда занято.
Авторитарный метод далек от идеального.
Более того, современный менеджмент старается уходить от него, используя более лояльные и эффективные способы управления. Главным недостатком этого стиля является властность руководства, отсутствие лояльности. Мотивация персонала происходит путем наказаний. Руководитель грозит снижением зарплаты, лишением премии, штрафами за невыполнение планов или даже незначительные нарушения, редко использует поощрения.
Руководители и подчиненные при таком стиле управления редко находят общий язык. Персоналом движет страх, отношение к менеджеру резко негативное.
При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.
Демократический стиль управления персоналом
Это лояльный метод управления персоналом, при котором руководитель только направляет людей. Менеджер несет полную ответственность за поставленные задачи. Он грамотно распределяет работу между подчиненными, советует и помогает в случае необходимости. С таким руководителем работники хотят развиваться, расти, идти вверх по карьерной лестнице.
Атмосфера в компании дружелюбная, менеджеры становится желанными гостями на корпоративах, днях рождениях, пятничных посиделках. Они не думают, как построить подчиненных, а общаются на равных, но без панибратства.
Отличительной чертой демократического метода управления является доброжелательное отношение руководителя. Начальство редко принимает решение самостоятельно, в большинстве случаев привлекает к обсуждению команду или ответственных за проект сотрудников.
И это порождает недостаток данного стиля — медленное принятие решений, во многих случаях ошибочных, поскольку часто используется метод голосования.
Еще одним недостатком этого стиля управления является отсутствие нужной субординации. Подчиненные и руководитель часто находятся в дружеских отношениях, что порой мешает развитию бизнеса, поскольку правильно построенная иерархия в компании ведет к грамотному распределению обязанностей. Эффективность может быть невысокой, персоналу прощают многие нарушения, отсутствуют штрафы, наказания.
Важно очень тонко чувствовать, как общаться с персоналом, оставаясь лидером, чтобы этот метод управления был эффективен.
О демократическом стиле управления писал еще Тид Ордуэй — знаменитый американский теоретик трудовых отношений. В своей книге «Теория лидерских качеств» он отмечал, что дружба и привязанность в коллективе отличает грамотное руководство. Со временем теория Тида подверглась многочисленной критике, поэтому в современном менеджменте она уже не так популярна, но демократичные руководители встречаются.
Либеральный стиль управления персоналом
В такой задаче как руководить подчиненными есть маленькая хитрость — уметь «выключить» в себе начальника. Именно это отличает либеральный стиль управления персоналом.
Особенностью этого метода является то, что подчиненные сами ставят себе задачи и выполняют их. Безусловно, есть контроль со стороны главного менеджера, но работники сами управляют своим временем, формируют отчеты и проводят другую работу.
Либеральный стиль подходит компаниям, где работает несколько топ-менеджеров, у которых также находятся в подчинении другие люди.
Например, генеральный директор ставит одну большую задачу всей компании. Это развитие бизнеса, продвижение продукта с конечной целью — повышение прибыли и известности бренда. Далее эту крупную задачу разбивает на более мелкие команда топ-менеджеров. Они продумывают методы, налаживают контакты, ищут контрагентов, распределяют работу между отделами. При этом они отчитываются генеральному директору о проделанной работе и получают дополнения и корректировки.
При либеральном стиле не отдают предпочтения какой-то одной системе мотивации, поощрениям или наказаниям. Команда работает с одной общей целью, по достижении которой всех ждет хорошая зарплата и премия. Этот метод подходит только для команды экспертов, которые знают свою работу на все 100% и делают ее безупречно.
Корпоративный коучинг как современный подход к управлению персоналом
Если вы ищете способ, как выстроить отношения с подчиненными, чтобы коллектив был сплоченным, стремился сделать свою работу качественно, то внедряйте корпоративный коучинг в своей системе управления.
Этот метод имеет несколько отличительных особенностей:
- руководитель становится учителем, наставником и начальником в одном лице;
- в коллективе формируется особое, дружелюбное отношение, с соблюдением субординации;
- коуч не только руководит, но и обучает, мотивирует;
- одной из задач руководства становится повышение самооценки работников.
При этом устанавливаются особые взаимоотношения руководителя с подчиненными. Коуч — это наставник и хороший психолог. Он умеет находить подход к каждому, помогая персоналу преодолевать трудности, связанные с работой и местом в коллективе.
Если в компании практикуется этот стиль руководства, то обязательным требованием при найме управленца становится наличие образования психолога или пройденные курсы.
Среди недостатков корпоративного коучинга выделяется только сложность его реализации. И дело даже не столько в способности руководителя быть на уровне с персоналом, сохранив при этом статус лидера, сколько в нежелании воспринимать психологическую помощь. Многие люди настолько закрыты, что к ним тяжело найти подход.
Как общаться с подчиненными: советы психологов и опытных менеджеров
Стать хорошим и успешным менеджером можно, поборов многие свои амбиции. Если другом быть не обязательно, то уважать персонал успешный руководитель попросту обязан. Но и этого мало, нужно создать собственную модель поведения, исходя из количества подчиненных, характера людей и общего стиля работы компании. На помощь придут советы психологов и опытных руководителей.
Давайте правильные, четкие инструкции
Не стоит ждать, что подчиненные будут угадывать ваши мысли. Особенно важно инструктировать новичков, чтобы они не растерялись и выполнили свою работу правильно. Всегда объясняйте персоналу, что вы хотите получить в итоге и помогайте людям достигать этой цели. Не нужно делать работу за них, но наставлять обязательно. В дальнейшем обученные сотрудники начинают работать самостоятельно, делая это на профессиональном уровне, допуская меньше ошибок.
Когда работник перейдет в категорию опытных, помощь больше не потребуется, а вы сможете доверять ему сложные задачи и проекты.
Говорите прямо
Управление подчиненными сотрудниками подразумевает не только корректную отдачу указаний, но и правильную критику. Многие руководители бросаются из крайности в крайность — либо унижая подчиненного, указывая на его недостатки, либо намекая на ошибки.
Оба варианта не подходят успешному лидеру.
Важно называть вещи своими именами. И делать это нужно постоянно, а не раз в год высказывать сотруднику накопившиеся претензии. Подчиненный должен знать свои слабые стороны. Похвала, как и конструктивная критика, идут на пользу в личном развитии. Поэтому не стоит намекать, говорить уклончиво.
Устанавливайте правила и соблюдайте их
Правила и обязанности персонала содержатся в трудовом договоре и должностной инструкции. И важно не просто их наличие, а выполнение. Исключений быть не должно. Например, если работник приходит утром с опозданием после ночной гулянки, то к нему должны быть применены санкции. Касается это правило всего персонала, независимо от должности, отношений с руководством.
Мотивируйте и вдохновляйте
Еще один важный пункт в том, как должен общаться руководитель с подчиненным — мотивация сотрудников. Рассматривая корпоративный коучинг как стиль управления персоналом, можно заметить одну его характерную особенность. Руководитель должен направлять и вдохновлять свой персонал. Как он это будет делать, зависит от стиля работы, возраста подчиненных и других факторов.
Это могут быть совместные корпоративы, похода в кинотеатр, небольшие подарки на праздники. Обязательны планерки, на которых руководитель должен мотивировать персонал, рассказывать о грядущих перспективах и о том, как компания отблагодарит каждого, кто внес вклад в ее развитие.
Помогайте, но не забирайте работу
Взаимоотношения с подчиненными подразумевают оказание помощи в выполнении задачи. Руководитель дает четкие инструкции, консультирует и направляет работников. Но при этом не забирает работу себе. Нужно научить подчиненного, даже если это трудно.
Не унижайте, не угрожайте
В том, как руководителю общаться с подчиненными, есть одно важное правило — нельзя переходить на личности. Оскорблять и унижать другого может только слабый человек. Любой конфликт нужно уметь решать мирно, а указывать на ошибки — спокойно.
Обиженный работник имеет низкую производительность, его трудно настроить на выполнение сложной задачи. Поэтому учитесь говорить спокойно, но требовательно. И главное — никогда, ни при каких условиях не переходите на личности и не угрожайте.
Что делать, если подчиненные не слушают
Перед тем, как строить отношения с подчиненными, нужно осознать, что они обычные люди со своими желаниями, принципами, страхами. Это не собаки, которых нужно дрессировать, и не ваши дети, обязанные беспрекословно подчиняться вашему авторитету. Есть корпоративная этика, должностная инструкция и общие правила компании — это основа того, на что нужно опираться при работе с персоналом.
И если подчиненные неохотно выполняют поручения или игнорируют их, нужно пересмотреть свое отношение к ним и тактику управления. Возможно, выбрана неправильная модель поведения, при которой вас не воспринимают как сильного лидера.
Чтобы построить здоровые отношения начальник — подчиненный, можно использовать проверенные способы.
- Поговорить, провести собрание. Если в коллективе есть бунтарь, который настраивает персонал против руководителя, особо часто нарушает требования менеджера, то нужно поговорить с ним лично. За хамское поведение, нарушение корпоративной этики штрафуйте, за систематическое игнорирование правил и требований — увольняйте. И не бойтесь, что коллектив взбунтуется: в большинстве случаев после ухода конфликтных людей работать спокойнее становится всем, в том числе и тем, кто поддерживал бунтаря.
- Попросить помощи у вышестоящего руководителя. Он должен правильно вас представить, указав на то, что вам доверяют.
- Прислушаться к персоналу. Иногда требования коллектива справедливы и обоснованы. Если люди отказываются выполнять задачу, то это может быть от отсутствия знаний или опыта в данной отрасли. Посмотрите, не слишком ли многого вы требуете.
- Показать свой профессионализм. Работайте в полную силу, покажите подчиненным хороший пример. Это приносит уважение и мотивирует развиваться.
Чтобы заслужить доверие со стороны подчиненных, придется потратить время. Не требуйте от персонала сиюминутного выполнения поручений, дайте время привыкнуть к вам. И не жалейте тех, кто целенаправленно вредит бизнесу, отказываясь работать и выполнять поручения.
Как мотивировать персонал
Рассматривая, как управлять подчиненными, навыки эффективного руководителя, важно рассказать и про мотивацию. Это один из самых важных и действенных способов настроить персонал на работу. Используйте то, что подходит вашему стилю управления.
Примеры мотивирующих стратегий:
- показать каждому работнику его значимость в компании;
- выплачивать разовые премии по итогам выполненной задачи или за особые достижения;
- хвалить за успехи, рассказывать на планерках о достижениях;
- поощрять за промежуточные результаты, что мотивирует на завершение начатой работы.
Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Самая распространенная — материальная. Если она грамотно построена, то повышается производительность работы.
Материальная мотивация может быть представлена в виде:
- премии от объема продажи, за выполнение большой задачи, определенных бонусов;
- поощрительных бонусов за ведение здорового образа жизни — например, премия некурящим;
- оплаты полисов добровольного медицинского страхования, позволяющих бесплатно лечиться в частных клиниках;
- компенсации расходов на транспорт, бензин;
- бесплатных путевок в санатории, на курорты, детские лагеря;
- подарков от партнеров: посуда, текстиль, одежда;
- сертификатов в популярные магазины.
Основная цель работы — получение денег, поэтому материальная мотивация самая сильная и эффективная. Но важно и нематериальное поощрение, представленное в виде:
- похвалы от представителя наивысшего звена управления;
- занесения на доску почета;
- организации совместного отдыха;
- бесплатного обучения для продвижения по карьерной лестнице.
Если вы не знаете, как наладить отношения с подчиненными, то в первую очередь составьте план. В него включите пункты мотивации и наказания, способы решения конфликтов. Не надейтесь, что всё придет само, с опытом. Если изначально не заслужить авторитет и уважение в коллективе, то хорошим лидером стать не получится.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Не все люди находят общий язык, тем не менее иногда это крайне необходимо, к примеру, когда речь идет о совместной работе. О чем важно помнить, работая с кем-то, кто вам не нравится? Ответы на этот вопрос были представлены Советом Молодых предпринимателей (YEC), в который входят самые успешные предприниматели мира. Члены организации представляют почти все известные на сегодняшний день отрасли, с их помощью доход от них резко увеличился, и были созданы десятки тысяч новых рабочих мест.
Поддерживайте личные и профессиональные отношения
Профессионализм заключается в поддержании личных и продуктивных отношений с коллегами, даже теми, которые могут не нравиться. Несомненно, намного приятнее работать с людьми, которым симпатизируешь, однако персонал набирается совсем по другому принципу. В первую очередь сотрудников объединяют общие цели, из чего следует, что нам необходимо придерживаться корпоративной этики и определенных стандартов вежливости.
Устанавливайте границы
Важно при любых обстоятельствах оставаться профессионалом, в том числе общаясь с коллегами. Однако это не значит, что вы должны пренебрегать границами своего личного пространства. Вы можете разместить на рабочем столе табличку с просьбой не беспокоить или попросить коллег не тревожить вас в то время, когда вы работаете над важным проектом.
Сосредоточьтесь на общей цели
Сфокусировавшись на достижении цели, а не на человеке, с которым приходится работать, вы направляете энергию с объекта антипатии на решение поставленной задачи. Вы должны помнить, что ваши межличностные отношения в данном случае не имеют значения, в первую очередь вы должны думать о работе.
Помните, что каждый должен выполнять поставленную задачу
Каждому человеку стоит помнить о том, что его профессиональные навыки и личность — это две разные вещи. Не следует обращать внимания на действия человека, предпринимаемые в рабочем процессе, тем более что вероятнее всего он преследует ту же цель, что и вы. Самое главное — наличие необходимого опыта и талантов, которые требуются для достижения поставленной цели.
Ищите возможности учиться
Работать с людьми, которые не нравятся, может быть очень сложно. Однако даже в этом случае следует воспользоваться возможностью и поучиться у этого человека чему-то новому, освоить ранее неизвестную методику или навык. Обнаружив этот факт, вам будет проще преодолеть негатив.
Сосредоточьтесь на главном
Будьте терпеливы и сосредоточьтесь на главном. Визуализируйте клиентов, с которыми работаете и чьи проблемы решаете коллективно. Это позволит вам проявить терпение и профессионализм, а так же избежать возможных конфликтов.
Позитивное отношение
В бизнесе работа с людьми, которые не нравится, неизбежна. Примите ситуацию как данность, вы не всегда можете изменить ее, но и усугублять не стоит. Не высказывайтесь плохо в адрес своих коллег, не провоцируйте конфликт, а наоборот старайтесь относиться снисходительно и сочувственно, так вам будет проще двигаться вперед.
Найдите общий язык
Если вам не нравится человек, задайтесь вопросом «почему?». Причина может быть в чем-то незначительном, например, в непунктуальности, или в чем-то более серьезном, таком как личная неприязнь. Если у вас есть возможность, поговорите с человеком и решите спорные ситуации. Если же речь идет о личностных качествах коллеги, попробуйте найти точки соприкосновения, возможно так вам удастся избавиться от неприязни и даже подружиться.
Возьмите на себя ответственность
То, что вас не устраивает в другом человеке, может быть отражением тех качеств, которые вам не нравятся в себе. Проанализируйте, что именно вас раздражает в коллеге, а затем примените это к себе. К примеру, если человек постоянно опаздывает и не доводит начатое до конца, возможно и вы грешите тем же самым. В таком случае, начните работать над собой.
Не поддавайтесь своему раздражению
Если человек, который вам не нравится, соблюдает все правила и следует корпоративной этике, вам нужно научиться подавлять свое раздражение. Вполне нормально, что вам не нравится кто-то из офиса, в котором вы работаете, вы не обязаны дружить с каждым. Тем не менее вы должны относиться ко всем с уважением. Каждый раз, когда вы начинаете испытывать раздражение, подавляйте его и двигайтесь вперед.
Цените свое время
Не все, что происходит в вашей жизни, заслуживает внимания. Общение с некоторыми людьми может нести в себе столько негатива, что вам следует максимально ограничивать его. Старайтесь больше общаться с теми, кто заслуживает и вашего времени и вашего внимания.
Будьте открыты
В любых отношениях задействованы как минимум двое. Иногда ваши собственные поступки являются отражением поведения коллеги. Старайтесь не судить о человеке, к которому чувствуете неприязнь. Узнав о нем больше, вы можете лучше понять, а возможно даже изменить свое отношение к нему. Кроме того, задумайтесь, всегда ли вы сами хорошо относитесь к людям. Если вы находите проблему в себе, начните работать над собственными суждениями и вы увидите, как изменятся отношения с людьми.
Помните, что вы можете многого не знать
Если вам приходится работать с кем-то, кто вас раздражает, помните о том, что вы можете много не знать об этом человеке. В личной жизни каждого из нас происходит столько всего, что порой мы склонны переносить негатив на окружающих. Поэтому старайтесь отделять личную жизнь от профессиональной, делайте свою работу и помните, что и у ваших коллег в жизни может происходить больше, чем вы видите.
Ищите поддержку
Вам не обязательно работать в одиночку, окружите себя людьми, с которыми вы станете единой командой. Многие из ваших коллег могут заставить вас чувствовать себя уверенно и спокойно. Сотрудничать с человеком, который не нравится, бывает сложно, однако вам следует научиться разделять профессиональную сферу и личную, так поступают высококлассные специалисты своего дела.
Бесспорно, максимальной производительности легче достичь, работая с теми, кто нравится и вызывает уважение, на кого можно положиться и с кем комфортно взаимодействовать. Однако это не всегда возможно, поэтому вам стоит учесть вышеизложенные рекомендации, чтобы не испытывать большего дискомфорта и стресса.
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание
Как работать с коллегами, если вы не можете найти общий язык
Неприятные сотрудники обычно относятся к одному из четырёх типов, и к каждому из них найдётся свой подход.
Статью можно послушать. Если вам так удобнее, включайте подкаст.
Всем нам хотя бы однажды приходилось работать с людьми, которых мы на дух не переносим. Возможно, это был человек, который громко смеётся в самый неподходящий момент. Или такой, который постоянно крадёт чужие идеи и незаслуженно получает похвалу от начальства.
Иногда сработаться мешают совершенно разные характеры: кто-то активный и быстрый, а кто-то — медлительный и неповоротливый. Временами причину неприязни невозможно объяснить, когда, например, коллеги из разных отделов работают над общим проектом и просто не понимают друг друга. Конечно, всё это влияет не только на процесс, но и на результат.
Чаще всего наладить нормальные рабочие отношения мешают четыре сложные черты характера: эгоистичность, конфликтность, грубость и безответственность. К счастью, свой подход можно найти к каждому из тех, кто обладает этими качествами.
Как сработаться с эгоистом
Эгоистов обычно нельзя описать как дружелюбных и приятных людей, наоборот, они думают исключительно о себе. В худших случаях это сочетается с токсичным поведением и даже нарциссизмом.
Профессор психологии Арт Маркмэн отмечает, что поведение нарциссов особенно губительно для рабочей атмосферы, однако важно видеть разницу между уверенным в себе и самовлюблённым человеком. Нарциссы отличаются тем, что не умеют ценить чужие хорошие идеи и склонны преувеличивать свою собственную значимость.
Если вы начальник, постарайтесь разбираться с таким поведением сразу и напрямую. Когда видите, как сотрудник идёт «по головам», дайте ему понять, что такое поведение неприемлемо.
Если эгоист — ваш коллега, используйте такой же подход. Лучше немедленно пресечь подобное отношение и однозначно дать понять, что вы не потерпите такого в свой адрес.
Как сработаться с любителем конфликтов
Межличностная драма никогда не должна становиться частью рабочего процесса. Но это сложно объяснить тем, кто недоволен каждой мелочью и обожает устраивать конфликты на пустом месте.
По словам доцента менеджмента Стэфана Дилхерта, конфликты бывают и хорошими. Или во всяком случае такими, которые не вредят корпоративной культуре. Здесь всё дело в намерениях. Конструктивные разногласия двигают вперёд, а конфликты ради конфликтов или энергетического вампиризма только отбирают силы. Увы, любители ссор и склок выбирают как раз второй вариант.
Если вы начальник, старайтесь давать таким подчинённым самостоятельные задания, поскольку работа в тандеме может привести к новым конфликтам. Также важно создать и поддерживать в коллективе атмосферу взаимопомощи и взаимовыручки.
Если вам приходится иметь дело с таким коллегой, не принимайте его условия игры и не позволяйте вовлечь себя в конфликт. На любые замечания, не связанные с работой, отвечайте односложно и переводите тему обратно в рабочее русло. Со временем такой человек поймёт, что не получит от вас нужную реакцию, и переключится на другую «жертву».
Как сработаться с грубияном
Это необязательно тот человек, который постоянно отпускает неприятные реплики. В профессиональном коллективе это, скорее, тот, кто не любит работать в команде, постоянно критикует всех и вся и очень редко идёт на компромиссы.
В общении с такими людьми может помочь прямолинейность. Они редко вообще понимают, что значит «сглаживать углы», и не ценят мягкие размытые формулировки. Например, вместо того чтобы говорить «Правки по проекту в целом неплохие, но надо изменить ещё несколько пунктов», лучше сразу переходить к делу: «В проекте надо поправить следующие пункты…».
Стоит объединиться и с другими коллегами. Когда грубиян снова начнёт критиковать чью-то работу или идею, используйте ситуацию как мозговой штурм и все вместе по очереди предлагайте новые варианты. Это переключит его внимание.
Некоторые из тех, кому свойственна грубость, иногда пытаются доминировать в коллективе — навязывать своё мнение или требовать, чтобы всё делали именно так, как им хочется. Если ваш коллега как раз такой, психотерапевт Мэлоди Уилдинг советует использовать его нацеленность на результат.
Чаще всего грубияны сосредоточены на задачах, поэтому можно попробовать объяснить им, каким образом их поведение мешает отделу или компании добиваться большего. Особенно это полезно для начальников. Напомните таким сотрудникам, что они — часть команды, или прямо скажите, что агрессивные и пассивно-агрессивные реакции на работе неприемлемы.
Как сработаться с безответственным коллегой
Соблюдение сроков и ответственное отношение к поручениям не являются приоритетом для таких сотрудников. Чаще всего о них говорят как о ненадёжных и не умеющих следовать планам. Это те самые люди, которые предпочитают делать всё по-своему, вместо того чтобы придерживаться стандартов. Это не всегда плохо, но когда на носу серьёзный дедлайн, такое поведение изрядно раздражает.
Чтобы продуктивно работать с таким коллегой, нужно повысить ставки. Он вряд ли посчитает важным ответить на ваш запрос вовремя, но наверняка быстро передумает, когда узнает, что за выполнением задания следит сам начальник.
Если это не принесёт нужного результата, напомните необязательному сотруднику о корпоративной культуре, которая, скорее всего, не поощряет лень и откладывание дел на потом. Возможно, это заставит его пересмотреть своё отношение к работе.
Читайте также 🧐
- Кактус или снежинка: кто есть кто на работе и как общаться с разными типами коллег
- Несносные коллеги: какими бывают и как вести себя с ними
- Как общаться с пассивно-агрессивными коллегами
- 10 привычек, которые портят отношения с коллегами
- 5 типов влиятельных людей, с которыми стоит подружиться на работе
Коллеги: и не друг, и не враг, а как?
Время на прочтение
16 мин
Количество просмотров 54K
На самой заре карьеры мой молодой начальник сказал в отделе: «Дружбы на работе не бывает». У нас был классный коллектив вчерашних студентов и принять этот тезис было сложно — все мы больше походили на однокашников или garage brothers, смотрящих в безоблачное будущее. Романтика! Однако после смены верховного руководства компании нам пришлось узнать, что начальник чертовски прав — а каждый из нас стал другим, просто коллегой, конкурентом, кто-то не выдержал и ушёл… Прошло 12 лет. Я успела побывать начальником, сменила 5 официальных мест работы и примерно столько же неофициальных и, кажется, знаю, какие бывают коллеги. А вы знаете?
Начать я хочу с простого тезиса — все люди. И то, какими они являются на работе, определяется влиянием семьи, образованием, потребностями в сохранении рабочего места, настроением, семейным положением, состоянием здоровья и ещё бесконечным списком факторов. Это ни в коем случае не попытка оправдать тех, кто не очень или выделить тех, кто хорош — это всего лишь напоминание о том, что в социуме нам приходится общаться, находить компромиссы и искать подходы — тут как с программой не получится, в настройки не влезешь и функции не отключишь.
Cтрочка рекламы: до 30 апреля скидка на RegionSoft CRM 20% и ещё много плюшек.
Итак.
Какие бывают коллеги?
Хорошие
Обычные сотрудники, которые умеют работать, мало конфликтуют, не заставляют их ненавидеть и не вызывают желание выйти из кабинета, куда они вошли. Представители этой группы есть практически во всех компаниях — это как раз те атланты, на чьих плечах держится работа в компании.
Наставники и менторы
Какие они?
Эти ребята накопили большой багаж знаний и практики, комфортно себя чувствуют внутри бизнеса компании, но им не хватает самореализации, возникает острая потребность быть нужным и востребованным. Они готовы делиться информацией, обучать коллег (как старых, так и новеньких), проводить внутренние тренинги, лекции, сессии «вопрос-ответ». Иногда их альтруизм и инициатива воспринимаются коллективом и руководством как желание выпендриться и набрать очки. Однако это не так — опытными коллегами движет именно желание делиться знаниями, во многом для того, чтобы работа была лучше и им самим было комфортнее работать с теми, кто «воспитан» в их системе координат.
И если старые сотрудники могут сопротивляться обучению и не желать выйти за границу рабочих обязанностей, то новички нуждаются в такой поддержке — нет ничего лучше, когда в отсутствии института наставничества в компании к тебе подходит коллега и говорит: «Пойдём в переговорную, я тебе расскажу, что и как».
Сова — уверенный в себе наставник, который не особо обращает внимание на свои ошибки и даже не подозревает о них. Всегда готова прийти на помощь, дать совет и даже выполнить работу за кого-то.
Как найти общий язык?
С этим типом коллег найти общий язык довольно просто.
- Признавать их авторитет, изредка обращаться с вопросами по работе и проявлять заинтересованность в их знаниях — тогда они горы для вас свернут и спасут любой проект.
- Во время разговора обсуждать их опыт и ненавязчиво наводить на нужные темы — так вы легко прокачаете свои знания и навыки, в то же время не впадая в состояние юного падавана.
- Если вы проявите инициативу и встанете на менторские позиции, легко нажить врага в лице этих сотрудников. Но если вы реально готовы делать полезную работу, а не поступаете так из вредности, уступать тоже глупо. Просто гните свою линию и предлагайте коллаборацию, какие-то совместные решения. Они ребята очень умные и быстро просекают, что один ресурс хорошо, а два лучше.
- Если вы новичок, с благодарностью примите помощь такого сотрудника, даже если он вам чем-то не понравился. В дальнейшем он станет вашим проводником по всем кругам ада в компании и поможет не только интеллектуально, но и морально.
Было дело
Когда-то в одну контору пришла одна девушка, умная, опытная в другой сфере, старомодная. Никому из нас не хотелось общаться с потенциальной занудой. Она, хоть и была растеряна, держала марку и покерфейс. К новенькой подошла и предложила помощь самый опытный менеджер, по типу — наставник (не востребованный), никем не любимая строгая и крайне опытная женщина. Девушка впитывала знания, как губка, быстро вышла на развитие и рост. Вскоре она стала руководителем группы, а женщина-менеджер наконец выросла и стала её замом. Сильнее этой «супер двойки» тандема на работе не было — к опыту менеджера присоединилась дерзость и несгибаемость девушки. Они владели работой, никому не мешали, а менеджер ещё и давала «расклад по коллегам». Продажи выросли на 23%. После того, как девушка нашла новую работу, менеджер заняла её место, но без тандема всё вернулось на свои места, продажи в том числе…
Уверенные в себе профессионалы
Какие они?
Опытные специалисты, которые знают себе цену, отлично выполняют работу и готовы отвечать на вопросы и брать задачи едва ли не во всех смежных со своим направлениях. Как правило, это стратеги, визионеры, которые воспринимают деятельность компании и продукт в целом и готовы привносить идеи и реализации этих идей для роста доходности. Они немногословны либо в основном шутят в ответ на какие-то бытовые и болтательные темы. Такие коллеги охотно приходят на помощь, но скорее помогут сделать работу или быстро сделают за вас, чем разъяснят вам, как делать дальше и поделятся своими фишками и профессиональными секретами.
Такие коллеги нередко склонны к критике чужой работы, но обычно соблюдают основное правило «критикуешь — предлагай». Как ни странно, чаще всего они не стремятся занимать руководящую позицию (например, из-за сайд-проектов или планов на своё дело). Тем не менее они могут быть более авторитетными и влиятельными, чем руководители (за что нередко имеют проблемы и даже теряют работу). Им бояться нечего: о таких специалистах обычно наслышаны другие компании, которые в случае обновления резюме выстроятся в очередь.
Как найти общий язык?
Общение с этими ребятами основано на взаимном уважении и соблюдении личной дистанции.
- Не занимать время пустыми разговорами о жизни, не пересказывать сплетни и слухи. Как правило, профессионалам просто некогда заниматься этими ничего не значащими вопросами.
- Всегда можно рассчитывать на ответ на самый сложный вопрос: не стесняйтесь спрашивать до тех пор, пока вам не станет окончательно понятен предмет обсуждения.
- Не обижаться на критику с их стороны — как правило, она продуктивна и полезна. Это не те люди, которые будут закатывать глаза и говорить, что вы что-то не знаете. Они взвешенно и детально расскажут вам, как улучшить работу.
- Не позволяйте им работать за вас (им так проще), призовите именно разъяснить проблему, апеллируйте к тому, что не хотите их отвлекать в дальнейшем на одну и ту же задачу.
- Не допускайте, чтобы часть вашей работы перешла к такому коллеге. Нередко это становится их стратегией завоевания гарантированной должности: они завязывают на себе все ниточки, пользуясь инертностью и ленью коллег, становятся необходимыми и слишком весомыми неформальными лидерами в коллективе. Это бывает крайне опасно и чревато манипуляциями.
- В лицо благодарите их сдержанно и вежливо, а вот за глаза можно сделать что-то приятное, например, положить с вечера или рано утром на стол шоколадку со стикером «Спасибо :-)».
Было дело
В компании была женщина, которая с радостью брала на себя работу других сотрудников — молодая, работоспособная, умная. Она говорила стандартную фразу «да что там делать, давай я» и постепенно стягивала на себя рабочие ниточки. Через три года она стала заместителем директора и всё изменилось: это была расчётливая, жестокая женщина, которая набирала себе команду «под себя» и выживала сильных сотрудников, чтобы быть ультраценной. В итоге компания попала в глубокий управленческий кризис с зависимостью руководства и опричниной «королевы конторы». Были уволены трое опытнейших замов, а hard lady, прицепившись к руководителю, перебралась в Москву, где и продолжает свою стратегию по сей день. К слову, все её опричники потеряли работу и сейчас занимают самые скромные должности в разных компаниях города. С собой она их не взяла.
Эрудиты и всезнайки
Какие они?
Эти коллеги были отличниками и олимпиадниками в школе, затем учились параллельно на двух высших, получили два красных диплома, за время учёбы в вузе успели написать пару десятков научных работ и публикаций, играли в спортивное «Что? Где? Когда?», а потом разочаровались в науке, поняли, где деньги, бросили аспирантуру и пошли работать в компанию. Благодаря такому прошлому в них развит перфекционизм, они нередко довольно медлительны в работе либо, напротив, выполняют задачи как из автомата — просто потому что их мозг очень быстро соображает и находит решения. На крупных и сложных задачах могут вступить в конфликт сразу со всеми и сидеть с видом отверженного лидера. Иногда эти коллеги до пенсии похожи на умных детей, которые в три года рассуждают о мировой политике, потому что смотрят новости и запоминают слова взрослых.
У этих ребят есть значительная слабость: энциклопедическая эрудированность не равна профессионализму. Они могут знать дату рождения Б.Шоу, отличать гиппокамп от гипоталамуса, грипп от коронавируса, шлифование от хонингования, но при этом совершенно не понимать, как работает программа на стороне клиента и что такое проектное управление. Однако руководитель может всегда направить такого человека в правильное русло и использовать его уникальную память и соображалку для целей бизнеса.
Как найти общий язык?
В принципе, это одни из самых контактных коллег: они классно шутят, легко присоединяются к любому разговору, меняют темы и любят находиться в центре событий (даже если играют мрачного интроверта).
- Разговаривать с ними на общие темы, задавать вопросы, слушать ответы — иногда это интереснее, чем какая-нибудь лекция или передача.
- Включать в проектные команды и использовать для сбора и систематизации информации, для поиска решений проблем в интернете, для обработки больших объёмов текста (прочитать мануал, протестировать документацию).
- Подключать к мозговым штурмам и митингам планирования: они потрясающе быстро думают и улавливают в информации самое важное, легко генерируют интересные идеи; быстро видят недостатки в логической цепочке рассуждений.
Кролик — типичный всезнайка, немного зануден. В силу высокого уровня образованности сдержан и корректен даже в сложных ситуациях, умеет скрывать раздражение. Обладает особым чувством юмора, ироничен.
«Клоуны»
Какие они?
Это крайне сложный тип, которому могут принадлежать все: от младшего тестировщика до генерального директора. С первого взгляда кажется, что это простые рубаха-парни и девчонки, которые с юмором относятся к любой ситуации, хохмят и оборачивают любое событие в позитивную сторону. С ними хорошо, легко, интересно — полный комфорт взаимодействия.
Нередко «клоун» это всего лишь маска, за которой скрывается колоссальное нервное и эмоциональное напряжение. Так работает их защитная реакция. Как правило, их поведение не сказывается на профессиональной деятельности. Единственная слабая черта таких ребят — это способность внезапно впасть в глубокую апатию и даже депрессию. В таких состояниях они оказываются пассивными и медлительными, с ними трудно работать. Давление на таких коллег во время периода выгорания чревато скандалами и обидами. Поскольку коллектив не ждёт такого от «клоуна», конфликты могут доходить до увольнения.
Как найти общий язык?
Будьте предельно осторожны с такими коллегами — они могут скрывать под маской что угодно: от ранимой души до чрезмерной озлобленности и усталости.
- Работайте с ними в проектах — это надёжные ребята и, как правило, хорошие специалисты.
- Не обижайтесь на их перепады настроения и не старайтесь выяснять причины — они возвращаются к своему состоянию относительно быстро, порой менее чем за неделю.
- Не насмехайтесь над ними, а старайтесь исключить психоэмоциональную составляющую из коммуникации.
- Используйте их в кризисное время: неунывающие коллеги найдут самые изящные рецепты выживания компании во время любого шторма.
Винни-Пух — добрый малый, активный и деятельный. Самокритичный, с чувством юмора и глубокими навыками эмпатии. Готов ввязаться в любой проект, даже не имея особых навыков. Генератор идей. С ним комфортно и приятно работать.
Заслуженный работник этой конторы
Какие они?
Они пришли в эту компанию, когда ты ещё учился в вузе, в школе или не родился. Они работают давно, знают всё, от имён детей всех сотрудников до особенностей самого сложного бизнес-процесса. Это может быть главный инженер, ведущий разработчик, директор по…., бухгалтер, HR-менеджер — практически кто угодно. Как правило, этого сотрудника могут внезапно привлечь как к организации корпоратива, так и к разработке стратегии нового продукта (даже если это HR). Отношения с коллегами у этого типа сотрудников базируются на авторитете, «отцовском» порицании и знании всего обо всех. Иногда таких называют «мать/отец конторы».
Как правило, такие люди на короткой ноге с руководителем, к ним прислушиваются. Именно они могут помочь в случае, если речь идёт о сокращении, увольнении и других проблемах на работе. Более того, у них довольно широкие отраслевые связи и они могут помочь с трудоустройством в случае перехода на новую работу.
Как найти общий язык?
- Оказывать уважение, советоваться, общаться, по возможности — помогать. Они настолько многих «вырастили», что им приятна элементарная благодарность и порядочное отношение.
- Не стесняться обратиться с вопросом и проблемой, попросить о защите.
- Включать в проектные команды и во все крупные, стратегические обсуждения — их опыт позволит не совершить «детских» ошибок.
Плохие
Об этих ребятах я буду говорить кратко. К слову, не бывает однозначно плохих и хороших сотрудников и тот, кто плох для вас, может оказаться идеальным ментором и авторитетом для вашего коллеги. Однако, если вы видите перечисленные ниже проявления характера, старайтесь быть начеку.
Нытики — сотрудники, которым вечно всё не нравится: зарплату повысили мало, продукт хреновый, продвижение на нуле, продажники — бездельники, программисты пошли вообще никудышные, а ещё шея болит, ноги ломит и сын двоечник. Они постоянно жалуются на условия работы, клиентов, коллег, их раздражает всё, что есть вокруг. Как правило, такое поведение обусловлено внутренним недовольством самим собой и своей жизнью. В целом безобидные, но настроение могут испортить изрядно.
Контролёры — коллеги, которые контролируют вашу работу, лезут во все задачи, отслеживают всё: от того, как долго вы болтали с мамой по телефону до того, почему вы стучите по клавишам с другой скоростью, чем обычно (реальная претензия!). Не стоит путать таких контролёров с руководителями-микроменеджерами, те заинтересованы в вашей работе с точки зрения доходности своей компании. Сотрудники-контролёры пытаются подловить вас на чём-то, доказать, что вы хуже него и не справляетесь с работой. Таких нужно ставить на своё место.
Революционеры — сотрудники, которые вместо работы пытаются разоблачить начальника, доказать всем, что компания в принципе катится к чертям и скоро развалится. Они создают обращения и призывы на корпоративных порталах, собирают подписи, призывают идти к начальнику группой, чтобы отстоять свой сиюминутный интерес. Они правы — и точка. К таким не стоит присоединяться, особенно если они раздувают проблему на пустом месте.
Лизоблюды и жополизы — безобидные, но жутко раздражающие ребята. Они со всеми ласковы и приветливы, всегда найдут, что в вас и в начальнике похвалить, всегда с улыбкой. Опасны тем, что за внешней льстивостью может скрываться отсутствие работы либо какой-то коварный план. Не пытайтесь их разоблачать — все и так всё понимают.
Катализаторы стычек — коллеги и руководители, которым нравится столкнуть коллег лбами, организовать конфликт в компании или отделе, выплеснуть таким образом свой негативный настрой. Как правило, у них нет никакой выгоды, просто плохой характер. Ни в коем случае не втягивайтесь в такие конфликты, держитесь от провокаторов как можно дальше. Если дело коснулось непосредственно вашей работы или вашей личности, отвечайте спокойно и грамотно — не доставляйте удовольствие таким коллегам.
Самоличники — коллеги, которым важны только они сами. Они созовут всех на помощь, отнимут всё ваше время, посадят работать за свой компьютер и не отпустят, пока вы не решите их проблемы. В конце рабочего дня они бодро рапортуют о сделанной работе и пойдут домой, а вы будете сидеть и доделывать свои задачи, время на исполнение которых было потеряно. Совет простой: учитесь говорить «нет» и помогать коротко и информативно, не делайте работу за коллег.
Фанатики — сотрудники, которые готовы петь гимн компании, вышивать герб и разучивать особый марш. Что тут плохого, спросите вы? Как правило, этими действиями маскируется отсутствие реальной работы. Такие сотрудники смотрят с упрёком на остальных, которые не разделяют идею утренних песнопений. Как так, ты не патриот нашего ООО «Ромашка Трейд»? Как ты можешь? Их бы фанатизм, да в рабочее русло… Вред в том, что они пробивают свои решения на высоком уровне и вот уже вся компания принимает участие в опросе про мягкость стульев, пишет сказки к новогоднему корпоративу и голосует за вариант гимна. Много суеты и имитации — толку ноль.
Правила общения с «плохими» коллегами простые
- Не присоединяйтесь к ним и не ведитесь на их провокации.
- Не жалуйтесь на них и не организовывайте их травлю — они сами себя проявят как не надо.
- Не позволяйте заставить себя работать на них.
- Выучите слово «нет».
- Не втягивайтесь в конфликты.
Злые
Злые сотрудники — это не плохие сотрудники, это изменённые состояния хороших. В какой-то момент происходит надлом и они могут показаться конфликтными, токсичными, вредными. На самом деле они устали, выгорели или чувствуют, что их недооценивают. При должном подходе с ними можно не просто классно работать, но и вернуть их в «хороший» режим. Кстати, нередко к злым относятся руководители, особенно если на их плечи свалилось слишком много задач.
Гиперпрофессионалы
Какие они?
Они знают своё дело от А до Я, могут работать в любой компании своего профиля практически на любой должности, но сверхлояльны и работают в своей нынешней команде, потому что для них и продукты, и услуги компании — огромная часть души, мозга, жизни. Это могут быть молодые ребята и опытные сотрудники — тот случай, когда решают опыт и знания, а не возраст. Таких ребят нередко называют гуру или гениями. Они не хотят заниматься управленческой работой или быть треплом-евангелистом, к ним и так все прислушиваются.
Как ни странно, именно такие сотрудники наиболее уязвимы и ранимы, поскольку привыкли гипер ответственно относиться к своим обязанностям. Они кажутся токсичными и неприятными, потому что нередко критикуют чужую работу или молча её переделывают. При этом буквально все их действия идут на пользу компании.
Пчёлы — профессиональные трудяги с высоким уровнем вовлечённости в труд. Ревностно относятся к результатам своей работы, агрессивны, но не начинают первыми, не создают конфликт. Работают обособленно исключительно на результат, держатся рабочей группой отдельно от остальных коллег.
Как найти общий язык?
- Прежде всего уважать знания и опыт, не обращая внимания на возраст.
- Прислушиваться к их мнению, особенно при создании стратегии развития продукта или услуги.
- Игнорировать и сводить на нет их агрессию и озлобленность — как правило, при нейтральной реакции со стороны они перестают испытывать раздражение и постепенно «врастают» в коллектив.
- Стараться сформировать из таких сотрудников технологических евангелистов — ведь именно они не просто знают продукт изнутри, но и понимают, как он работает у клиента и почему клиенты его выбирают.
- Руководитель не должен допускать, чтобы такими профессионалами руководили молодые «чайка-менеджера» и прочие «молодые эффективные менеджеры». Лучше, если у этих ребят будет прямое подчинение CTO или CEO.
Выгоревшие сотрудники
Какие они?
В эту группу может попасть любой из вышеперечисленных типов, поскольку выгорание не выбирает характер. Чаще всего выгорают две категории: сотрудники, которые крайне интенсивно работают и сотрудники, у которых много проблем вне работы. И те, и те имеют одинаковые симптомы: рутинное выполнение задач, снижение интенсивности труда, срыв сроков, конфликтность, неадекватные реакции (например, могут встать и уйти с совещания, даже если перед ними сидит генеральный директор). Это не хамство и не форма протеста — это потеря осознания себя внутри коллектива, своей нужности на работе, своих профессиональных компетенций. Такую ситуацию можно охарактеризовать как рабочую депрессию.
Выгоревшие сотрудники малообщительны, нередко резки и скрытны. Нередко такая трансформация коллеги может вызвать панику в коллективе и распространить настроение дальше: ну неспроста же захандрил ранее классный и толковый коллега!
Ослик Иа — типичный выгоревший сотрудник, который видит причины для депрессии в любом факте. Из-за своего психического состояния немного рассеян и рефлективен. Стремится к коммуникации, но частично избегает её. Будучи умным, старается находить позитивные моменты даже в не самых приятных событиях, чтобы выйти из трудового пике.
Как найти общий язык?
- Не давить, не угрожать, не жаловаться на них. В момент выгорания сотрудник может при первом же силовом воздействии уволиться. Жалеть будут все, и он в том числе — но обратно повернуть чаще всего не получается.
- Попытаться осторожно в неформальной беседе узнать причины: если они личные, отправить в отпуск, если рабочие — рассмотреть ситуацию более подробно и принять решение о смене проекта.
- Не вынуждать уйти в отпуск, если человек не хочет этого.
- Задавать вопросы по работе, включать в обсуждение — максимально отвлекать от возникшего состояния.
- Сделать что-то приятное: подарить интересную книгу, подписку на курс или игру, предложить два дня отгула за хорошую работу и т.д. Пусть сотрудник видит, что он не безразличен коллегам.
- Если выгорание — это наглый шантаж и каприз, воздействовать жёстко и однозначно: работа — не место для нытья!
Было дело
Сотрудница 42 лет всеми силами проявляла признаки выгорания: охала, жаловалась, плакала на работе, крайне медленно выполняла задачи. Ей сменили проект на тот, который она хотела. Через 2 недели жалобы возобновились. Ей дали отпуск — после выхода к жалобам присоединились непрерывные больничные. Она во всём винила работу и нагрузку. Дали человека в помощь, руководитель забрала половину проекта себе. Нытьё было бесконечным. После жёсткого разговора и мониторинга трафика выяснилось, что она учила испанский онлайн, чтобы уехать летом к знакомому по интернету в гости. Чтобы «прикрыть» несделанную работу, она играла в выгорание. Доступ к языковым сайтам обрезали, премию не дали. Выгорание закончилось ровно в день лишения премии.
Одни за всех
Какие они?
Типичные герои и антигерои труда двух видов: герои — те, кто реально умеет заткнуть любую дыру в работе компании или подразделения, настоящие люди-оркестры; и антигерои — те, кто имитируют бурную деятельность и кричат, что всё на них, а на самом деле особо ничем не занимаются. Герои способны выполнить сто задач одновременно, быстро переключиться между процессами и помочь почти каждому сотруднику. Антигероя распознать легко — он вечно занят и получить от него какую-то обратную связь или помощь практически нереально. Герои как правило заняты и суровы, поскольку у них нет практически ни минуты; антигерои, напротив, весёлые и активные — рассказать о своей сверхзанятости много труда не надо 
Как найти общий язык?
Прежде всего нужно определиться с «формой» — герой это или антигерой.
- Героям — всячески помогать, использовать его интегративный взгляд на компанию, продукт и коллектив. Такие сотрудники способны объять необъятное и помогают закрывать сложные, нетривиальные задачи.
- Антигероям — не позволять стать авторитетом в компании на одном лишь основании пустой суеты и болтовни, ставить на место в профессиональном и личностном плане.
Недооценённые
Какие они?
Самый грустный тип сотрудников. Их можно назвать настоящими неудачниками: образованные, грамотные, работоспособные, они остаются буквально невидимками. Таким сотрудникам кажется, что их не замечают, что они бьются и кричат сквозь толстую стеклянную стену, но их усилия коллективу и компании не нужны. Действительно, их труд проходит незамеченным, их предложения не слышат, их задачи оказываются самыми обыденными и невостребованными.
Проблема обычно в позиционировании самого сотрудника: он не заявляет о себе, о своих достижениях, находится в тени и крайне неуверен в себе. При этом нередко это толковые сотрудники — хотя бы потому что они больше работают и погружаются в дело, не тратя время на неформальное общение с коллегами.
Пятачок — старательный, подельчивый член коллектива, который однако подавляется более опытными коллегами. Стремится помочь, оказаться полезным и продемонстрировать свою находчивость, но в итоге не справляется из-за недостатка опыта, влияния коллег и неуверенности в себе. Эмоционален, позитивен, недооценён.
Как найти общий язык?
- Такого сотрудника важно вовремя увидеть — пока он не выгорел и не покинул компанию. Обязательно нужно поинтересоваться его работой, рассказать, как она увязана с задачами остальных коллег.
- Включать в совещания и мозговые штурмы, давать слово — вы удивитесь, сколько ценных мыслей хранилось в этой молчаливой голове.
- Социализировать — обедать вместе, приглашать к дискуссиям, спрашивать мнение на бытовые темы. Так сотрудник станет уверен в себе, будет более открытым.
- Найти в коллеге уникальную черту и эксплуатировать её, сделав эксклюзивной обязанностью (может, он хорошо пишет тест-планы, знает английский или чудесно готовит документацию). У него будет уверенность в том, что он нужен именно в этом деле.
Общаясь с сотрудниками и коллегами, можно придерживаться этой классификации, можно создать свою и свои рецепты общения — возможно, вы тонкий психолог и отличный коммуникатор. Но в начале взаимодействия всегда стоит остановиться на 15 секунд и посмотреть на себя: нередко источник успешного или конфликтного взаимодействия кроется в нас самих. Короче, главное не быть мудаками.
Скидки на CRM для бизнеса
Команда RegionSoft Developer Studio готова поддержать вас всем своим опытом (а это 19 лет на рынке, свыше 6000 внедрений, 90% из которых — дистанционные по всей России и СНГ)
В рамках акции, которая будет действовать с 7 по 30 апреля 2020 г., мы предлагаем беспрецедентную скидку 20% на приобретение любых решений производства компании RegionSoft, а также при покупке локальных лицензий CRM дополнительно мы бесплатно предоставим лицензию с поддержкой удаленной работы (TRM) на весь срок утвержденного правительством режима самоизоляции + 1 месяц, чтобы все наши клиенты смогли работать дистанционно.
- Скидка 20% на приобретение любых лицензий производства компании RegionSoft.
- Скидка 30% при оплате аренды на срок 3 месяца.
- Бесплатное расширение лицензии для поддержки удаленной работы (TRM) на срок до отмены режима самоизоляции + 1 месяц (при покупке и аренде лицензий).
- Скидка 30% на однократное типовое обучение.
- Скидка 30% на типовую установку на ПК заказчика, в том числе с развертыванием режима дистанционной работы.