Как найти целевой объем продаж

Приступая к выполнению какой-либо
программы, менеджеры часто начинают с
определения желаемой прибыли и спрашивают,
какой уровень продаж потребуется для
достижения намеченной цели. Целевой
объем продаж (#) представляет собой
количество единиц товара, которое
необходимо продать с тем, чтобы достиг­нуть
требуемых показателей прибыли. Целевой
доход ($)- это соответствующая цифра,
характеризующая объем продаж в де­нежном
исчислении. Оба этих показателя можно
рассматривать как продолжение анализа
безубыточности.

Целевой объём
продаж (#) = [постоянные расходы (S) + целевая
прибыль (S)] / удельная валовая прибыль
(S)

Целевой доход
(S) = целевой объём продаж (#) * продажная
цена за единицу товара (S) или = [постоянные
расходы (S) + прибыль (S) ] / Маржинальная
прибыль (%)

Во
все возрастающей степени от маркетологов
ожидают обеспе­чение таких объемов
продаж, которые бы соответствовали
целе­вой прибыли их компаний. Это
часто требует от них пересмотра планов
продаж, так как изменяются цены и затраты.

Цель: обеспечить согласованность целей
маркетинга и плановых показателей
объема продаж с целевой прибылью

В предыдущем разделе мы рассмотрели
понятие безубыточности, порога, при
котором компания продает достаточно
товаров, чтобы покрыть постоянные
издержки. При расчете целевого объема
про­даж и целевого дохода менеджеры
переходят к следующему этапу. Они
определяют уровень штучных продаж или
объема продаж в денежном исчислении,
необходимый не только для того, чтобы
по­крыть затраты компании, но и для
того, чтобы достичь показателей целевой
прибыли.

Целевой объем продаж. Объем продаж,
необходимый для извлечения прибыли,
заложенной в планах компании.

Формула расчета целевого объема продаж
должна быть знакома тем, кто проводил
анализ безубыточности. Единственным
изменением является добавление к
постоянным расходам требуемой целевой
прибыли. С другой точки зрения уравнение
безубыточного объема продаж можно
рассматривать как частный случай общего
расчета целевого объема продаж — расчета,
в котором целевая прибыль равна нулю,
и компания стремится только к тому,
чтобы покрыть свои по­стоянные расходы.
При расчете
целевого объема продаж компания идет
дальше и желает вычислить желаемую
прибыль.

Целевой объём
продаж (#) = [Постоянные расходы (S) +
Целевая прибыль (S)] / Удельная валовая
прибыль (S)

ПРИМЕР. Художник Моэн хочет узнать,
сколько карикатур ему надо про­дать,
чтобы реализовать годовой плановый
показатель прибыли в размере 30 тысяч
долларов. Каждая карикатура продается
по 20 долларов, а ее се­бестоимость
составляет 5 долларов. Постоянные расходы
студии Моэна составляют 30 тысяч долларов
в год.

Целевой объем продаж = [Постоянные
расходы (S) + Прибыль (S)] / Про­дажная
цена — Переменные расходы

30 ООО долларов + 30 000 долларов 20 долларов
— 5 долларов

= 4 000 карикатур в год

Довольно
просто перевести целевой штучный объем
продаж в целевой доход. Нужно только
умножить цифру объема на цену единицы
товара. Продолжим пример со студией
Моэна:

Целевой доход ($) = Целевой объем продаж
(#) х Продажная цена ($) = 4 000 долларов х 20
долларов = 80 000 долларов В качестве
альтернативы мы можем использовать
другую формулу:

­целевой доход = [Постоянные расходы
(S) + Прибыль (S)] / маржинальная прибыль

30 ООО доллавров + 30 ООО долларов

(15 долларов / 5 долларов) = 60 ООО долларов
/ 0,75 = 80 000 долларов

Источники данных, сложности и
предостережения

Информация, необходимая для расчета
целевого объема продаж, по сути, не
отличается от данных, которые требуются
для проведения анализа безубыточности
— постоянные издержки, продажная цена
и переменные издержки. Конечно, перед
тем, как определять целе­вой объем
продаж, необходимо также установить
плановую норму прибыли.

Основные допущения здесь такие же, что
и при анализе без­убыточности: издержки
являются линейными по отношению к
штучному объему продаж в диапазоне,
которые рассматривается при расчете.

Соотнесенные
показатели и понятия

Целевые объемы продаж, не основанные
на плановой норме при­были. В данном
разделе мы предположили, что компании
отталки­ваются от норм прибыли и
стремятся определять объемы продаж,
необходимые для того, чтобы достичь
таких плановых показателей. В определенных
случаях, однако, компании могли бы
устанавливать целевые объемы продаж
по причинам, отличным от тех, которые
направлены на извлечение краткосрочной
прибыли. Например, ино­гда целями
компаний является увеличение валовой
выручки. Убеди­тельно просим вас не
путать такое использование целевого
объема продаж с целевыми объемами,
основанными на плановых нормах прибыли,
которые рассчитываются в данном разделе.

Доходность и цели. Компании часто
устанавливают минимальные ставки
доходности продаж и инвестиций и требуют,
чтобы они учи­тывались в перспективных
оценках до того, как будет одобрен тот
или иной план. С учетом этих целей мы
можем рассчитать объем продаж, необходимый
для требуемой доходности. (Подробнее
об этом см. в разделе 10.2.)

ПРИМЕР. Ниша занимается вопросами
коммерческого развития в компа­нии
Gird, которая установила минимальную
ставку доходности продаж в размере 15%.
То есть, компания Gird требует, чтобы все
ее программы фор­мировали прибыль,
эквивалентную 15% дохода от продаж. Ниша
оценива­ет программу, которая
предусматривает увеличение постоянных
расходов на 1 миллион долларов. По этой
программе каждая единица товара будет
продаваться по цене 100 долларов с
маржинальной прибылью в 25%. Что­бы по
данной программе достичь порога
безубыточности, компания Gird должна
продать 1 ООО ООО долларов/25 долларов =
40 ООО единиц товара. Сколько должна
продать компания Gird, чтобы добиться
15-процентной целевой доходности продаж
(ROS)?

Чтобы определить уровень доходов,
необходимый для достижения 15-про- центной
ROS, Ниша может использовать или табличную
модель и вычис­ление методом проб и
ошибок, или следующую формулу:

Целевой доход =
Постоянные расходы / Маржинальная
прибыль (%) — Це­левая ROS (%)

— 1 ООО ООО долларов
/ 0,25 — 0,15 = 1 000 000 долларов / 0,1 = 10 000 000

долларов

Таким образом, компания Gird достигнет
15-процентной доходности продаж, если
сможет продать товаров на сумму 10 000 000
долларов. При продажной цене в 100 долларов
за штуку это эквивалентно продаже 100
000 единиц товара.

30 000 долларов + 30 000
долларов

(15 долларов / 5
долларов)

= 60 000 долларов / 0,75
= 80 000 долларов

Источники данных,
сложности и предостережения

Информация,
необходимая для расчета целевого объема
продаж, по сути, не отличается от данных,
которые требуются для проведения анализа
безубыточности — постоянные издержки,
продажная цена и переменные издержки.
Конечно, перед тем, как определять
целе­вой объем продаж, необходимо
также установить плановую норму прибыли.

Основные допущения
здесь такие же, что и при анализе
без­убыточности: издержки являются
линейными по отношению к штучному объему
продаж в диапазоне, которые рассматривается
при расчете.

Соотнесенные
показатели и понятия

Целевые объемы
продаж, не
основанные
на плановой норме при­были. В
данном разделе мы предположили, что
компании отталки­ваются от норм
прибыли и
стремятся определять объемы продаж,
необходимые для того, чтобы достичь
таких плановых показателей. В определенных
случаях, однако, компании могли бы
устанавливать целевые объемы продаж
по причинам, отличным от тех, которые
направлены на извлечение краткосрочной
прибыли. Например, ино­гда целями
компаний является увеличение валовой
выручки. Убеди­тельно просим вас не
путать такое использование целевого
объема продаж с целевыми объемами,
основанными на плановых нормах прибыли,
которые рассчитываются в данном разделе.

Доходность и
цели. Компании
часто устанавливают минимальные ставки
доходности продаж и инвестиций и требуют,
чтобы они учи­тывались в перспективных
оценках до того, как будет одобрен тот
или иной план. С учетом этих целей мы
можем рассчитать объем продаж, необходимый
для требуемой доходности. (Подробнее
об этом см. в разделе 10.2.)

ПРИМЕР. Ниша
занимается вопросами коммерческого
развития в компа­нии Gird,
которая
установила минимальную ставку доходности
продаж в размере 15%. То есть, компания
Gird
требует,
чтобы все ее программы фор­мировали
прибыль, эквивалентную 15% дохода от
продаж. Ниша оценива­ет программу,
которая предусматривает увеличение
постоянных расходов на 1 миллион долларов.
По этой программе каждая единица товара
будет продаваться по цене 100 долларов
с маржинальной прибылью в 25%. Что­бы
по данной программе достичь порога
безубыточности, компания Gird
должна
продать 1 000 000 долларов/25 долларов = 40
000 единиц товара. Сколько должна продать
компания Gird,
чтобы добиться
15-процентной целевой доходности продаж
(ROS)1

Чтобы определить
уровень доходов, необходимый для
достижения 15-про­центной ROS,
Ниша может
использовать или табличную модель и
вычис­ление методом проб и ошибок,
или следующую формулу:

Целевой доход =
Постоянные расходы / Маржинальная
прибыль (%) — Це­левая ROS(%)

= 1 000 000 долларов /
0,25 — 0,15

= 1 000 000 долларов /
0,1 = 10 000 000 долларов

Таким образом,
компания Gird
достигнет
15-процентной доходности продаж, если
сможет продать товаров на сумму 10 000 000
долларов. При продажной цене в 100 долларов
за штуку это эквивалентно продаже 100
000 единиц товара.

4

УПРАВЛЕНИЕ

ТОВАРНЫМ

ПРОИЗВОДСТВОМ И

ПОРТФЕЛЯМИ

Введение

Показатели,
описанные в данной главе:

Интенсивность
опробования то-
Совместная полезность и
потре- вара,
повторяемость покупок,
бительские предпочтения.
доля
проникновения и перспек­тивная
оценка
объемов

Прирост:
темп прироста (%) и
Сегментация и совместная
по- (комплексный
годовой коэффициент роста)
лезность

Доля
каннибализации и извлече-
Совместная полезность и пер
-ние
справедливой доли
спективная оценка
объемов

Показатели
ценности торговой марки

Эффективный
маркетинг подразумевает знание
потребителей и по­нимание того,
насколько товар соответствует их нуждам
и потреб­ностям. В данной главе мы
опишем показатели, используемые при
стратегии и планировании товарного
производства. Эти показатели отвечают
на следующие вопросы: какие объемы
продаж могут ожи­дать маркетологи
после внедрения нового товара? Как новое
пред­ложение может повлиять на сбыт
существующей продукции? Чего

действительно
хотят потребители и чем они готовы
пожертвовать, чтобы получить желаемое?

Начнем с раздела,
описывающего интенсивность опробования
товара и частоту совершения повторных
покупок, где объясняется, как определяются
эти показатели и как они используются
для со­ставления прогнозов на новые
товары. Так как прогнозы включают в себя
перспективные оценки роста, после этого
мы обсудим разни­цу между ростом по
годам и комплексным годовым коэффициентом
роста (CAGR).
Поскольку
рост продаж одного товара иногда
про­исходит за счет сокращения продаж
другого в пределах существу­ющего
ассортимента выпускаемой продукции,
важно понимать по­казатели каннибализации.
Они отражают влияние нового продукта
на весь портфель выпускаемой продукции.

Далее мы охватим
выборочные показатели, связанные с
ценнос­тью торговой марки — средоточие
внимания маркетинга. Действи­тельно,
многие из этих показателей, встречающиеся
во всей книге, могут быть полезны при
оценке ценности торговой марки.
Опреде­ленные показатели, однако,
были разработаны специально для
из­мерения «здоровья» брендов. Эта
глава посвящена им.

Хотя стратегия
брендирования является основным аспектом
товарного предложения, имеются и другие
аспекты, менеджеры должны быть готовы
делать оптимальный выбор среди различных
методик, руководствуясь принципом
целесообразности и исходя из их
достоинств. Совместный анализ помогает
определить мнение потребителей о
конкретных атрибутах товара. Эта методика
все больше используется для
усовершенствования продукции и помо­гает
маркетологам оценивать и сегментировать
новые или быстро растущие рынки. В
последнем разделе данной главы мы с
разных точек зрения рассмотрим совместный
анализ.

Показатель КонструкцияСоображения Цель

Опробование Клиенты, впервые со-
Разграничить уже В динамике во
вре-

товара вершившие покупку, в
охваченных и но- мени объем продаж

процентном отноше-
вых потребителей в меньшей степе-

ние к целевой совокуп-
за текущий пери- ни зависит от
но-

ности.
од. вых покупателей
и

в большей – от по-

вторных

П

Объём повторных продаж

Количество повторных покупателей,
помноженное на количество товаров,
приобретаемых ими при каждой покупке,
умноженное на количество поку-пок,
совершенных в течение определенного
года

В зависимости от того, когда было
проведено опробование товара, не все
будут иметь одинаковые возможности
сделать повторную покупку.

Измерить устойчивость приверженности
торговой марке

оказатель КонструкцияСоображения Цель

Перспективная оценка объёмов

Сочетает показатели объема опробованного
товара и объемов повторных продаж.

Отрегулировать интенсивность опробования
товара и частоту совершения повторных
покупок по временным рамкам. Не все
новые потребители будут иметь время
для совершения повторной покупки.

Планирование производства и товарных
запасов как для продажи другим торговцам,
а не конечным потребителям, так и для
реализации продукции потребителям.

Прирост по городам

Изменение прироста в % от одного года
к другому

Разграничить темпы роста в штучном и
денежном выражении

Планирование производства и составление
бюджетов

Комплексный годовой коэффициент роста
(CAGR)

Конечная величина, деленная на начальну
величину в степени 1/N,
гдеN– это количество
периодов.

Может не отражать темпы роста по
конкретным годам

Полезен для усреднения темпов роста
на протяжении длительных периодов.

П

Доля каннибализации

Процент продаж новых товаров в пределах
текущего ассортимента выпускаемой
продукции

Должны быть также рассмотрены факторы
расширения рынка.

Полезна для учета того факта, что новые
товары часто приводят к сокращению
объема продаж имеющейся продукции.

оказатель КонструкцияСоображения Цель

Перспективная оценка объёмов

Сочетает показатели объема опробованного
товара и объемов повторных продаж.

Отрегулировать интенсивность опробования
товара и частоту совершения повторных
покупок по временным рамкам. Не все
новые потребители будут иметь время
для совершения повторной покупки.

Планирование производства и товарных
запасов как для продажи другим торговцам,
а не конечным потребителям, так и для
реализации продукции потребителям.

Показатели ценности торговой марки

Многочисленный класс показателей
например, совместная полезность,
связанная с торговой маркой

Показатели, отслеживающие суть бренда,
могут не отследить жизнеспособность
и ценность бренда.

Мониторинг жизнеспособности бренда.
Диагностирование, по мере необходимости,
слабых сторон.

Совместная полезность

Коэффициенты регрессии для уровней
свойств товаров, выявленных в результате
совместного анализа.

При исследовании может быть функцией
количества, уровня и типа свойств
товара.

Указывает на относительные достоинства,
которые потребители приписывают
свойствам, из которых состоят товарные
предложения.

Сегментная полезность.

Группирование индивидуальных потребителей
по сегментам рынка на основании
интервалов по сумме квадратов между
коэффициентами регрессии, выявленных
в результате совместного анализа.

При совместном исследовании может быть
функцией количества уровня и типа
свойств товара. Предполагает однородность
в рамках сегментов.

Использовать мнения потребителей о
свойствах товаров с тем, чтобы помочь
определить сегменты рынка.

Показатель КонструкцияСоображения Цель

Совместная полезность и перспективная
оценка объемов.

Используется в рамках совместной модели
для оценки объема.

Предполагается, что уровни осведомленности
распределения известны или могут быть
определены.

Прогноз объема сбыта для альтернативных
товаров, проектов, цен и стратегий в
области товарно-знаковой политики.

4.1.
Опробование товара, повторяемость
покупок, проникновение и перспективная
оценка объемов

Пробные рынки и
перспективные оценки объемов дают
маркето­логам возможность прогнозировать
объемы продаж путем выбор­ки намерений
потребителей с помощью опросов и
маркетинговых исследований. Определив,
сколько потребителей опробует новый
товар и как часто они будут совершать
повторные покупки, мар­кетологи могут
сформировать основу для таких перспективных

Интенсивность опробования товара (%)

Количество покупателей за перод времени
(#)

Генеральная совокупность (#)

Количество новых
покупателей за период времени t
(#) = Генеральная со­вокупность (#) х
Интенсивность опробования товара (%)
Деля проникновения t
(#) = [Доля проникновения в t-1
(#) х Частота со­вершения повторных
покупок t
(%) ] + Новые покупатели за период вре­мени
t
(#)

Перспективная
оценка объема продаж t
(#) = Доля проникновения t
(#) х Средняя частота совершения покупок
(#) х Среднее количество единиц товара
за одну покупку (#)

Перспективные
оценки, полученные по результатам
опросов, осо­бенно полезны на
первоначальных этапах разработки новой
про­дукции и расчета времени для ее
выпуска на рынок. С помощью таких
прогнозов можно определить реакцию
потребителей, не осуществляя полный
выпуск нового товара на рынок.

Цель: понять
перспективные оценки объема продаж:

При прогнозировании
объема продаж относительно новых
това­ров маркетологи обычно используют
систему пробных и повтор­ных расчетов
с тем, чтобы предугадать объем сбыта на
будущие периоды. Это работает по такому
принципу: каждый, кто покупает товар,
является или новым потребителем
(«опробователем»), или повторным
покупателем. Добавив новых и повторных
покупателей за какой-либо период времени,
мы получим долю проникновения товара
на рынок.

Чрезвычайно сложно,
однако, спрогнозировать объем продаж
для крупной совокупности населения на
основе данных, полученных в результате
моделирования пробных рынков или даже
полномас­штабного выхода на региональные
рынки. Маркетологи нашли ре­шения для
повышения скорости и сокращения стоимости
пробных маркетинговых мероприятий,
такие как создание запасов товаров в
магазинах (или моделей новых товаров)
или предоставление потре­бителям
денежных средств для приобретения
последними товаров по своему выбору.
Это моделирует реальные условия покупок,
но требует наличия особых моделей для
того, чтобы оценить объем всего рынка
на основе результатов тестирования.
Чтобы проиллю­стрировать концептуальные
основы этого процесса, мы предлага­ем
общую модель перспективной оценки
объема продаж на основе результатов
тестирования пробных рынков.

Конструкция

Долю проникновения
товара на следующий период времени
можно определить, исходя из численности
совокупности, интенсивности опробования
товара и частоты совершения повторных
покупок.

Интенсивность
опробования товара (%).
Процентная
доля заданной совокупности населения,
которая первый раз со­вершает покупки
или использует товар в течение
опреде­ленного периода времени.

ПРИМЕР. Компания
кабельного телевидения аккуратно
сберегает запи­си с именами и адресами
своих клиентов. Вице-президент компании
по маркетингу отметил, что 150 семей
впервые воспользовались услугами его
фирмы в марте 2005 года. У компании имеется
доступ к 30 000 семей.

Чтобы рассчитать
интенсивность опробования за март, мы
должны раз­делить 150 на 30 000, что дает
в результате 0,5%.

Новые покупатели
за период t
(#). Количество
потреби­телей, которые в первый раз
приобрели или воспользовались товаром
или брендом в течение определенного
периода вре­мени.

Доля проникновения
t
(#) = [Доля проникновения в t-1
(#) х Частота
соверше­ния повторных покупок t
(%) ] + Новые покупатели за период времени
t
(#)

ПРИМЕР. Компания
кабельного телевидения начала продажу
ежемесяч­ных пакетов спортивных
программ в январе. Обычно частота
соверше­ния повторных покупок у
компании составляет 80%, и она предполагает,
что эта цифра сохранится и для нового
предложения. Компания продала 10 000
пакетов спортивных программ в январе.
В феврале она предполагает добавить к
этому списку еще 3 000 клиентов. Исходя
из этих данных, мы можем рассчитать
ожидаемую долю проникновения пакета
спортивных программ в феврале месяце.

Доля проникновения
в феврале = (доля проникновения в январе
х частота совершения повторных покупок)
+ Новые клиенты в феврале = (10 000 х 80%) + 3
000 = 11 000.

В конце того же
года, в сентябре, у компании было 20 000
абонентов. Ее показатель повторяемости
покупок остался на уровне 80%. В августе
у компании было 18 000 абонентов. Руководство
желает знать, сколько но­вых клиентов
приобрела компания для пакета спортивных
программ в сентябре месяце:

Новые клиенты =
Доля проникновения — Повторные клиенты
= 20 000 — (18 000 х 80%) = 5 600

Зная долю
проникновения, можно легко спрогнозировать
объем продаж.

Перспективная
оценка объема (#) = Доля проникновения
(#) х Частота
со­вершения покупок (#) х
Количество
единиц товара на одну покупку (#)

Результаты
моделирования пробного рынка и
перспективные оценки объема продаж

Объем опробованных
товаров

Интенсивность
опробования товара часто оценивается
на осно­ве результатов опросов
потенциальных клиентов. Обычно в ходе
таких опросов респондентам задается
вопрос о том, какова веро­ятность
покупки последними того или иного
товара, — «конечно» или «вероятно». Так
как эти ответы в наибольшей степени из
всех возможных ответов отражают намерение
совершить покупку, то они иногда
рассматриваются как две верхние графы.
Менее благо­приятные ответы в
стандартной пятибалльной анкете включают
в себя «либо куплю, либо не куплю»,
«вероятнее всего, не куплю» и «определенно
не куплю». (Подробнее о намерении
совершить по­купку смотрите в разделе
2.7.)

Так как не все
респонденты точно следуют заявленному
ими на­мерению совершить покупку,
компании часто корректируют про­центные
показатели в двух верхних графах при
составлении про­гнозов объема продаж.
Например, некоторые маркетологи считают,
что 80% респондентов, ответивших «конечно,
куплю», и 30% тех, кто сказал «вероятно,
куплю», на самом деле приобретут товар,
если им представится такая возможность¹.
(Поправка на точное следо­вание
потребителей заявленным намерениям
используется в ниже­приведенной
модели.) Хотя некоторые респонденты в
трех нижних графах могли бы приобрести
товар, их количество принято считать
незначительным. Сокращая баллы двух
верхних граф, маркетологи выводят более
реалистичную оценку количества
потенциальных по­купателей, которые
опробуют товар, если для этого сложатся
благо­приятные обстоятельства. Эти
обстоятельства часто формируются в
зависимости от осведомленности о товаре
и от его наличия.

Осведомленность.
Модели перспективной оценки объема
про­даж включают в себя поправку на
неосведомленность о товаре на целевом
рынке (см. рис. 4.1). Неосведомленность
сокращает интен­сивность опробования
товара, так как она исключает некоторых
по­тенциальных покупателей, которые
могли бы приобрести товар, но не знают
о нем. И наоборот, при 100-процентной
осведомленности все потенциальные
покупатели знают о товаре, и нет каких-либо
потерь продаж, вызванных неосведомленностью.

Рис. 4.1. Схема
моделирования перспективной оценки
пробного рынка

Распределение.
Обычно проводится еще одна корректировка
ин­тенсивности опробования товара
на пробном рынке — учитывается примерное
наличие нового товара в продаже. Даже
те респонденты, которые в ходе опроса
ответили, что они определенно купят
данный товар, вряд ли смогут сделать
это, если товар проблематично найти.
При такой корректировке компании обычно
используют предпола­гаемое распределение
товара (процентную долю общего количества
магазинов, в которых данный товар имеется
в наличии), например, % распределения
АСУ*. (Подробнее
об этом см. в разделе 6.6.) Откорректированная
интенсивность опробования (%) = Интенсивность
опробования (%) х Осведомленность (%) х
ACV
(%) После проведения этих изменений
маркетологи могут рассчитать количество
покупателей, которые должны прибрести
товар, про-

сто наложив откорректированную
интенсивность опробования на целевую
совокупность.

Совокупность «опробователей» (#) = Целевая
совокупность (#) х Откоррек­тированная
интенсивность опробования (%)

Рассчитанная таким образом совокупность
«опробователей» (#) идентична доле
проникновения (#) в период тестирования.

Чтобы спрогнозировать объем опробованных
товаров, следует умножить совокупность
«опробователей» на предполагаемое
сред­нее количество единиц товара,
которое будет приобретаться при каждой
пробной покупке. Принято считать, что
такое количество равно 1, так как
большинство людей предпочитает
эксперименти­ровать с одной единицей
нового товара перед тем, как приобретать
большее количество.

Объем опробованных товаров (#) = Совокупность
«опробователей» (#) х Ко­личество
единиц товара на одну покупку (#)

Объединив все эти расчеты, общая формула
для вычисления объема опробованных
товаров будет выглядеть следующим
образом: Объем опробованных товаров
(#) = Целевая совокупность (#) х [(80% х
«Ко­нечно, куплю» (%)) + (30% х «Вероятно,
куплю» (%)) х Осведомленность (%) х ACV(%)] х Количество единиц товара на одну
покупку (#)

ПРИМЕР. Группа маркетологов
предприятия-изготовителя офисного
оборудования выступила с инициативой
создания нового вида продук­ции —
безопасного степлера. Чтобы продать
идею своей компании, им надо спрогнозировать
объем продаж, который можно было бы
ожидать в течение первого года продаж
этого продукта.

Таблица 4.1.
Ответы
респондентов, полученные в ходе опроса

	% ответивших респондентов
Конечно, куплю	20%
Вероятно, куплю	50%
Либо куплю, либо не куплю	15%
Вероятно, не куплю	10%
Определенно не куплю	5%
Всего	100%

Исходя из полученных
результатов, компания оценивает
интенсивность опробования нового
степлера, накладывая поправку, принятую
для данной отрасли, где принято считать,
что в действительности совершат покупку
80% тех, кто ответил «конечно, куплю», и
30%, ответивших «вероятно» (при условии,
что им будет предоставлена такая
возможность).

Интенсивность
опробования = 80% «определившихся»+30%
«колеблю-

щихся»

= (80% х 20%) + (30% х 50%)

Таким образом,
предполагается, что 31 % совокупности
опробует новый вид товара, если они
знают о нем и если он имеется в наличии
в магазинах. Компания располагает
рекламной поддержкой и развитой
торгово-распре-делительной сетью.
Поэтому ее маркетологи считают, что
процент ACV,
который они
могут получить при продажах нового
степлера, составит при­близительно
60%, а осведомленность будет примерно на
таком же уровне. Исходя из этого они
прогнозируют, что откорректированная
интенсивность опробования составит
11,16% совокупности.

Откорректированная
интенсивность опробования = Интенсивность
опро­бования х Осведомленность х ACV

= 31% х 60% х 60% =11,16%

Целевая совокупность
состоит из 20 миллионов человек.
Совокупность «опробователей» можно
рассчитать путем умножения этой цифры
на от­корректированную интенсивность
опробования.

Совокупность
«опробователей» = Целевая совокупность
х Откорректиро­ванная интенсивность
опробования = 20 миллионов х ЦД6% = 2,232
миллиона

Если допустить,
что при опробовании каждый человек
покупает одну единицу товара, объем
опробованных товаров составит в общем
2,232 миллиона единиц.

Мы также можем
рассчитать объем опробованных товаров,
используя полную формулу: Объем
опробованных товаров = Целевая
совокупность

* [((80% «определившихся»)
+ (30% «колеблющихся»)) * Осведомленность
х АСУ]

* Количество единиц
товара на одну покупку

= 20 миллионов х
[((80% х 20%) + (30% х 50%)) х 60% х 60%] х 1 — 2,232 миллиона

Объем повторных
покупок

Вторая часть
спрогнозированного объема соотносится
с той долей людей, которые опробовали
товар, а затем совершили повторную
покупку. Для вычисления количества
покупателей, которые после опробования,
как ожидается, совершат повторную
покупку, модель этой динамики использует
только показатель спрогнозированной
повторяемости покупок. В действительности
первоначальные по-

казатели повторяемости
покупок часто ниже, чем последующие.
На­пример, довольно часто встречается
ситуация, когда 50% первичных покупателей
совершают вторую покупку, а 80% из числа
тех, кто купил во второй раз, идут за
покупкой и в третий раз.

Повторные покупатели
(#) = Совокупность «опробователей» (#) х
Повторяе­мость покупок (%)

Чтобы рассчитать
объем повторных покупок, число повторных
по­купателей должно быть умножено на
предполагаемое количество единиц товара
на одну покупку, повторно совершенную
покупате­лями, и на число покупок,
которые они предположительно совершат
в течение рассматриваемого периода.

Объем повторных
покупок (#) = Повторные покупатели (#) х
Объем одной повторной покупки на человека
(#) х Количество повторных покупок (#)
Этот расчет дает в результате совокупный
объем, который предпо­ложительно
создадут повторные покупатели нового
вида продук­ции в течение определенного
вводного периода времени. Полную формулу
можно записать следующим образом: Объем
повторных покупок (#) = [Повторяемость
покупок (%) х Совокуп­ность «опробователей»
(#)] х Объем одной повторной покупки на
человека (#)х Количество повторных
покупок (#)

ПРИМЕР. Продолжим
предыдущий пример с поставщиками
офисного оборудования: совокупность
«опробователей» безопасного степлера
со­ставляет 2,232 миллиона человек.
Маркетологи предполагают, что новый
вид продукции обладает достаточным
уровнем качества, чтобы в течение первого
года повторяемость покупок составила
10%. Это даст в результате 223 200 повторных
покупателей:

Повторные покупатели
= Совокупность «опробователей» х
Повторяе­мость покупок

= 2, 232 миллиона х
10% = 223 200

Компания предполагает,
что, в среднем, каждый повторный покупатель
совершит в год четыре покупки. Ожидается,
что каждый покупатель при­обретет в
среднем две единицы товара.

Объем повторных
покупок = Повторные покупатели х Объем
одной по­вторной покупки на человека
х Количество повторных покупок = 223 200 х
2 х 4 = 1 785 600 единиц. Это можно представить
полной формулой:

Объем повторных
покупок (#) = [Повторяемость покупок (%) х
Совокуп­ность «опробователей»
(#)]Объем одной повторной покупки на
человека (#) х Количество повторных
покупок (#)

= 1 785 600 единиц

Совокупный объем

Совокупный объем
представляет собой сумму объема
опробования и объема повторных покупок,
так как весь объем продается или но­вым
клиентам, или повторным покупателям.
Совокупный объем (#) = Объем опробования
+ Объем повторных покупок Чтобы записать
совокупный объем в полном виде, нам
потребуется только объединить
вышеприведенные формулы: Совокупный
объем (#) = [Целевая совокупность х ((0,8 х
«Конечно, куплю» + 0,3 х «Вероятно, куплю»)
х Осведомленность х АСУ)
x
Количество единиц товара на пробную
покупку] + [(Повторяемость покупок х
Целевая сово­купность) х Объем одной
повторной покупки на человека х Количество
по­вторных покупок]

ПРИМЕР. Совокупный
объем за первый год продаж степлера
представляет собой сумму объема
опробования и объема повторных покупок.

Совокупный объем
= Объем опробования + Объем повторных
покупок = 2 232 000 + 1 785 600 = 4 017 600 единиц

Полный расчет
данной цифры и образец табличных
вычислений пред­ставлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2.
Сводная таблица перспективной оценки
объема продаж

Предварительные данные	Источник
Конечно, куплю	Опрос покупателей	20%
Возможно, куплю	Опрос покупателей	50%
Вероятные покупатели
Вероятные покупатели из числа «опре­делившихся»	= «Конечно, куплю» х 80%	16%
Вероятные покупатели из числа «ко­леблющихся»	= «Вероятно, куплю» х 30%	15%
Интенсивность опробования	Общее количество вероятных поку­пателей	31%
Маркетинговые корректировки
		———■
Предварительные данные	Источник
Осведомленность	По оценкам маркетингового плана	60%
ACV	По оценкам маркетингового плана	60%
Откорректированния интенсивность опробования	=Интенсивность опробования*Осве- Домленность*ACV	11,2%
Целевая совокупность (#)	Данные маркетингового плана	20 000
Совокупность «опробователей» (#) (тыс.)	=Целевая совокупность*Откоррек- тировання интенсивность опробо- вания	2,232
Единичный объем, приобретаемый при опробовании (#)	По оценкам маркетингового плана	1
Объем опробования (#) (тыс)	=Совокупность «опробователей» * * Объем на каждого «опробователя»	2,232
Показатель повторяемости покупок	По оценкам маркетингового плана	10%
Повторные покупатели (#)	=Интенсивность опробования * Со- Вокупность «опробователей»	223 200
Средний объем продаж на каждую повторную покупку (#)	По оценкам маркетингового плана	2
Чатота совершения повторных покупок ** (#)	По оценкам маркетингового плана	4
Объем повторных покупок (тыс)	=Повторные покупатели * Объем про- Даже на каждую повторную покупку * Количество повторных покупок	1,786

Совокупный объем
(тыс.)______________________________________4,018

** Средняя частота
совершения повторных покупок на каждого
повтор­ного покупателя должна
корректироваться с тем, чтобы отражать
время, которым располагает «опробователь»
для совершения повторной покупки,
покупательской цикл (частоту) для данной
категории и наличие товара. Например,
если показатели интенсивности опробования
постоянны в те­чение всего года, то
количество повторных покупок составило
бы около 50% от той величины, которая была
бы, если бы все совершили покупку в
первый же день рассматриваемого периода.

Источники данных,
сложности и предостережения

Перспективные
оценки объема продаж на пробных рынках
всегда требуют включения основных
допущений. Определяя эти допуще­ния,
маркетологи сталкиваются с искушением
подогнать их под желаемый результат.
Маркетологи должны остерегаться таких
ис­кушений и проводить анализ
чувствительности с тем, чтобы уста­навливать
рамки прогнозов.Относительно простые
показатели, такие как интенсивность
опробования и повторяемость покупок,
иногда трудно определить

на практике. И хотя
был достигнут определенный прогресс в
деле сбора данных о покупателях —
например, с помощью карточек ло­яльных
клиентов, — будет всегда сложно
определить, является ли данный клиент
новым или повторным покупателем.

Что касается
осведомленности и распределения:
допущения в отношении уровня общественной
осведомленности, который до­стигается
за счет выводящей рекламы, полны
неточностей и имеют большую погрешность.
Маркетологам рекомендуется задать себе
следующие вопросы: «Какой тип
осведомленности требуется для данного
товара?» и «Какие дополнительные средства
стимулирова­ния могут помочь запуску
товара на рынок?»

Важны как показатели
интенсивности опробования, так и
пока­затели повторяемости покупок.
Некоторые товары демонстрируют хорошие
результаты на этапе их опробования, но
не выдерживают испытаний при непрерывных
продажах. Рассмотрим следующий пример.

ПРИМЕР.
Давайте сравним безопасный степлер с
новым видом продук­ции, таким как
улучшенная версия конвертозаклеивающей
машинки. Это устройство создает меньше
проблем с маркетингом в сравнении со
сте-плером, но обеспечивает большую
повторяемость покупок. Чтобы
спрог­нозировать результаты по
конвертозаклеивающей машинке, мы
подогнали данные по степлеру, сократив
наполовину ответы в двух верхних графах
(отражающие низкий уровень первоначальной
готовности совершить по­купку) и
увеличив показатель повторяемости
покупок с 10% до 33% (по­казывающий лучшую
реакцию на товар после его использования).

Через шесть месяцев
результаты по объему продаж безопасного
степлера превосходят эти показатели в
отношении конвертозаклеивающей машинки.
Через год результаты по объему продаж
этих двух товаров сравниваются. Однако,
на шкале, отражающей трехгодичный
период, видно, что конверто-заклеивающая
машинка — со своей базой лояльных
клиентов — становится победителем по
объему продаж (см. рис. 4.2). Данные для
этого графика получены из табл. 4.3.

Рис. 4.2. Интервалы
времени очевидно влияют на результат

Повторяемость и
опробование. В некоторых моделях
предпола­гается, что после того, как
клиенты прекратили делать покупки, они
уходят навсегда и не возвращаются.
Однако клиентов можно приобрести,
потерять, вернуть и потерять снова. В
общем, модель пробных/повторных покупок
лучше всего подходит для прогнози­рования
объемов продаж в течение всего нескольких
начальных пе­риодов времени. Другие
средства прогнозирования объема продаж
включают в себя долю потребностей и
показатели проникновения (см. разделы
2.4 и 2.5). Эти подходы предпочтительно
использовать для тех товаров, по которым
нет надежных показателей повторяе­мости
покупок.

	Объем рынка	Доля проникновения	Доля потребностей	Индекс активного использования	Доля рынка	Количество проданных единиц товара
Новый товар	1 000 000	5%	80%	1,2	4,8%	48 000
Источник	Расчетные данные	Расчетные данные	Расчетные данные	Расчетные данные	Доля проникновения * Доля потребностей * индекс активного использования	Доля рынка * Объем рынка

Соотнесенные
показатели и понятия

«Приобщение». Это
понятие немного отличается от понятия
«опро­бование» тем, что оно относится
к целевой совокупности покупа­телей,
которые когда-либо (в любой предыдущий
период времени) приобретали исследуемый
товар или пользовались им. Приобще­ние
— это интегральный показатель, который
никогда не превышает 100%. Опробование,
напротив, является приростным показателем,
показывающим часть совокупности, которая
впервые опробовала данный товар за
определенный период времени. Однако
даже здесь может произойти путаница.
Если клиент перестает покупать товар,
но пробует его еще раз спустя шесть
месяцев, то некоторые маркето­логи
классифицируют такого клиента как
вернувшегося покупателя, а не как нового
клиента. В соответствии с последним
определени­ем если покупатели будут
«пробовать» товар более одного раза,
то тогда сумма всех «опробователей»
может превысить генеральную совокупность.
Чтобы избежать неразберихи при анализе
набора данных, перед этим следует
разобраться с относящимися к ним
определениями.

Разновидности
опробования. Определенные
планы действий устраняют препятствия
на пути тестирования товаров, но влекут
за собой низкую степень приверженности
со стороны покупателей в сравнении со
стандартными покупками.

■ Вынужденное
опробование. В наличии нет никакого
друго­го похожего товара. Например,
многие из тех, кто предпочи­тает пить
пепси-колу, попробовали кока-колу в
ресторанах, в которых подается только
этот напиток, и наоборот.

■ Опробование
со скидкой. Потребители покупают новый
то­вар, но по существенно сниженной
цене.

Вынужденное
опробование и опробование со скидкой
обычно связаны с более низкими показателями
повторяемости покупок в сравнении с
тестированием товара, совершаемым на
добровольной основе.

■ Вызванный в
памяти ряд. Ряд брендов, которые
потре­битель называет в ответ на
вопрос о том, какие торговые марки
приходят ему на ум (или могли бы прийти),
когда он совершает покупку товара
определенной категории. Вы­званные
в памяти ряды брендов сухих завтраков,
например, часто бывают довольно длинными,
тогда как ряды марок кофе могут быть
короче.

■ Количество
новых товаров. Количество товаров,
предлагае­мых впервые за определенный
промежуток времени.

■ Поступления
от новых товаров. Обычно выражается как
процентная доля продаж, сформированная
за счет товаров, представленных в текущем
периоде или (иногда) в течение последних
трех-пяти периодов времени.

■ Рентабельность
новых товаров. Рентабельность продаж
но­вых товаров в процентном или
денежном выражении. Она может рассчитываться
отдельно, но математически не отли­чается
от расчета коэффициента прибыльности.

■ Прибыль компании
от новых товаров. Процентная доля прибыли
компании, которая извлекается из новых
товаров. При обработке этой цифры важно
понимать, как определя­ется «новый
товар».

■ Соответствие
целевому рынку. Показатель соответствия
целевому рынку представляет собой
процентную долю по­требителей,
покупающих данный товар, которые по
своим демографическим, психографическим
или иным свойствам соответствуют данному
виду товара. Показатель соответ­ствия
целевому рынку полезен при оценке
маркетинговой стратегии. Если значительная
доля потребителей товара принадлежит
к группам, которые ранее не были целевыми,
маркетологи могут пересмотреть свои
целевые группы, а также перераспределить
средства, выделенные на марке­тинг.

4.2.
Прирост: процентное отношение и CAGR

Существует
два общеизвестных показателя прироста.
Ежегодный прирост, выраженный в процентах,
использует предшествующий год в качестве
основы для выражения изменений от одного
года к последующему в процентном
отношении. На протяжении более длительных
отрезков времени для выражения средних
коэффици­ентов прироста общепринятым
прказкгёлем является комплексный
коэффициент ежегодного роста (CAGR).

Комплексный
годовой коэффициент роста, или CAGR
(%) = {[Конечное значение ($,#,%)/Иеходное
значение ($Д%)] л [1/Количество лет (#)]} -1

Прирост продаж в
расчете на один магазин (так называемый
Same
Stores
Growth)
— прирост,
рассчитанный исключительно на основе
данных тех магазинов, которые были
полностью открыты, как в предшествующие
периоды времени, так и в текущем периоде.

Цель: измерить
прирост

Прирост является
целью практически любой компании. В
самом деле, восприятие успеха или неудачи
многих предприятий осно­вываются на
оценке их прироста. Показатели годового
прироста, однако, осложнены двумя
факторами:

1. Изменения
основных показателей, исходя из которых
из­меряется прирост, в динамике по
времени. Такие изменения могут включать
в себя увеличение количества магазинов,
рынков или торгового персонала,
обеспечивающего про­дажи. Эта проблема
решается использованием показателей
same
store
(или расчетом
сопоставимых показателей для из­меняющихся
рынков, торгового персонала и т. п.).

2. Сложение прироста
по разным периодам. Например, если
компания достигает прироста в размере
30% за один год, но эти результаты остаются
неизменными в течение двух по­следующих
лет, это не значит, что по каждому из
этих трех лет прирост составляет 10%.
Показателем, который призван решить
эту проблему, является CAGR,
комплексный
годо­вой коэффициент роста.

Конструкция

Процентный прирост
является центральным моментом анализа
ежегодного прироста. Он дает ответ на
следующий вопрос: «Чего достигла компания
в нынешнем году в сравнении с предыдущим?»
Разделив результаты за текущий период
на результаты предшеству­ющего
периода, мы получим относительный
коэффициент. Вычи­танием одно из
другого можно выявить рост или спад
между пери­одами. При оценке сравнительных
показателей можно сказать, что результаты
2-го года, например, составляют 110%
результатов 1-го года. Чтобы перевести
эти цифры в коэффициент прироста,
необ­ходимо только вычесть 100%.

За рассматриваемый
период часто принимается год, хотя можно
выбрать любой другой интервал времени.

ПРИМЕР. Эд
владеет небольшим магазином деликатесов,
и он добился больших успехов за второй
год своей деятельности. Доходы за второй
год составили 570 000 долларов в сравнении
с 380 000 долларов за первый год деятельности.
Эд рассчитал, что объем продаж за второй
год соста­вил 150% от доходов за первый
год, а это говорит о том, что коэффициент
прироста составил 50%.

Same
Stores
Growth
(прирост
в пределах существующей торговой сети).
Этот показатель
служит основой анализа розничной
торгов­ли. Он позволяет маркетологам
анализировать результаты работы,
полученные по магазинам, которые работали
на протяжении всего рассматриваемого
периода. Логика заключается в том, чтобы
исклю­чить из расчета те магазины,
которые не были открыты в течение всего
анализируемого периода с целью обеспечить
сравнимость. Таким образом, показатель
same
stores
growth
проливает
свет на эффективность, с которой
эквивалентные ресурсы использовались
в течение рассматриваемого периода в
сравнении с предшествующим. В розничной
торговле умеренные показатели same
stores
growth
и высокие
общие коэффициенты прироста указывали
бы на быстро расширяющуюся организацию,
в которой прирост стимулируется
капиталовложениями. Когда оба эти
показателя находятся на высо-

ком уровне, то
компанию можно рассматривать как
организацию, которая эффективно
использует существующую торговую сеть.

ПРИМЕР. Небольшая
сеть розничных магазинов в Баварии
опубликовала впечатляющие цифры
прироста, в соответствии с которыми
объем ее про­даж увеличился с 58
миллионов евро за один год до 107 миллионов
(прирост 84%) за другой. Однако, несмотря
на такой динамичный рост, аналитики
усомнились в бизнес-модели этой компании,
предупредив, что показатель same
stores
growth
говорит о
неадекватности ее концепции.

Таблица 4.4.Доходы
баварской сети розничных магазинов

Магазин	Время открытия	Доход за первый год (миллионов евро)	Доход за второй год
А	1-й год	10	9
В	1-й год	19	20
С	1-й год	20	15
D	1-й год	9	11
Е	2-й год	Отсутствует	52
		58	107

Показатель same
stores
growth
исключает
те магазины, которые не были открыты в
начале первого рассматриваемого года.
Для упрощения предпо­ложим, что
магазины в данном примере были открыты
в первый день 1-го и, соответственно,
2-го годов. Исходя их этого, доход по
показателю same
stores
за 2-й год
должен быть 55 миллионов евро — то есть
107 миллионов совокупного дохода минус
52 миллиона, извлеченного после открытия
нового магазина Е. Эта откорректированная
цифра должна быть внесена в формулу
расчета прироста same
stores
growth:

Как показала
отрицательная величина прироста same
stores
growth,
увели­чение
объема продаж в данной компании было
достигнуто исключительно благодаря
значительным капиталовложениям в новый
магазин. Это пред­полагает серьезные
сомнения относительно принятой в
компании концеп­ции работы ее магазинов.
«Каннибализировал» ли новый магазин
объемы продаж действующих магазинов?
(Показатели каннибализации описаны в
следующем разделе.)

Комплексный
прирост, величина стоимости в будущем
периоде.

Складывая показатели,
маркетологи корректируют цифры прироста,
чтобы учесть итеративный (суммарный)
фактор прироста. Напри­мер, 10-процентный
прирост в течение каждого их двух
успешных годов не будет составлять
общий 20-процентный прирост за двух­летний
период. Причина: прирост за второй год
формируется, исходя из увеличенных
показателей, достигнутых по итогам
первого года. Таким образом, если объем
продаж в нулевой год составлял 100 000
долларов и вырос на 10% в течение 1-го
года, то объем продаж по итогам 1-го года
составит 110 000 долларов. Если дальнейший
при­рост в течение 2-го года сохранится
на уровне 10%, тогда общий объем продаж
по итогам 2-го года будет равен не 120 000
долларов, а составит ПО 000 + (10% х ПО 000) =
121 000 долларов.

Эффект сложения
можно легко смоделировать в программных
пакетах электронных таблиц, которые
позволяют вам работать с комплексными
расчетами по годам. Чтобы рассчитать
величину прироста за 1 -й год, умножим
соответствующее значение за нулевой
год на один и добавим коэффициент
прироста. Затем используем значение
прироста за 1-й год в качестве новой
исходной величи­ны, умножим его на
один и добавим коэффициент прироста,
чтобы определить соответствующую
величину прироста за 2-й год. По­вторим
эту процедуру для требуемого количества
лет.

ПРИМЕР. За
трехлетний период сложение 100 долларов
при 10-процент­ном коэффициенте прироста
даст в результате 133,10 доллара.

Нулевой год — 1-й
год 100 долларов + Прирост 10% (то есть
10 долла­ров) = 110 долларов

1-й год-2-й год ПО
долларов + Прирост 10% (11 долларов) =121
дол­лар

2-й год — 3-й год 121
долларов + Прирост 10% (12,10 доллара) = 133,10
доллара

Существует
математическая формула, которая учитывает
этот фак­тор. Он умножает исходную
величину — то есть значение за нулевой
год — на 0 и добавляет коэффициент
прироста к показателю степени числа
лет, в течение которых происходил данный
прирост. Величина стоимости в будущем
периоде = Величина стоимости в текущем
периоде ($,#,%) х [(1 + CAGR
(%)) л Количество
периодов (#)]

ПРИМЕР. Используя
эту формулу, мы можем рассчитать, что
принесет 10-процентный годовой прирост
за трехлетний период. Величина прироста
за нулевой период составляет 100 долларов.
Число лет — 3. Коэффициент прироста
составляет 10%.

Величина стоимости
в будущем периоде =

Величина стоимости
в нулевом году х (1 + Коэффициент прироста)
л

Число лет

= 100 долларов х
(100% + 10%) л 3

= 100 долларов х
133,10% = 133,10 долларов

Комплексный
годовой коэффициент роста (CAGR).
Величина
CAGR
является
постоянным коэффициентом ежегодного
прироста, используемым в течение
определенного периода времени. С учетом
конечных и начальных значений и
продолжительности охватывае­мого
периода она может быть рассчитана
следующим образом: CAGR
(%) =
{[Конечное значение ($,#,%)/Начальное
значение ($,#,%)] л 1/ Количество отрезков
времени (#)} —1

ПРИМЕР. Предположим,
что у нас есть результаты расчета
комплексного прироста по предыдущему
примеру, но мы не знаем, каким был
коэффи­циент прироста. Мы знаем, что
начальное значение составляло 10
долла­ров, конечное значение — 133,10
доллара, а количество лет — 3. Чтобы
рас­считать значение CAGR,
мы можем
просто ввести эти цифры в формулу расчета
CAGR.

CAGR
— [(Конечное
значение/Начальное значение) л
(1/Количество лет)] — 1

= [(133,10 доллара /100
долларов) л (1/3)] — 1 = [1,331 (Рост) л 1/3
(Кубический корень) — 1 = 1,1 -1 = 10% Таким
образом, мы определили, что коэффициент
прироста составлял 10%.

Источники данных,
сложности и предостережения

Процентный прирост
является очень полезным критерием в
рамках пакета маркетинговых показателей.
Однако он может ввести в за­блуждение,
если не делать поправки на такие факторы,
как измене­ние численности торгового
персонала, количества точек розничной
торговли или товаров, или выход на новые
рынки. Показатель про­даж same
stores
и подобные
поправки на другие факторы говорят нам
о том, насколько эффективно компания
использует имеющиеся

ресурсы. Именно
эти поправки, однако, ограничены
преднамерен­ным исключением факторов,
которые не действовали в течение всего
рассматриваемого периода. Откорректированные
цифры могут рас­сматриваться вместе
с показателями совокупного прироста.

Соотнесенные
показатели и понятия

Жизненный цикл.
Маркетологи считают, что товар проходит
че­тыре стадии развития:

■ Этап выведения
товара на рынок. Небольшие рынки, ко­торые
развиваются еще достаточно медленно.

■ Этап развития.
Более объемные рынки с быстро растущи­ми
коэффициентами прироста.

■ Зрелость. Самые
емкие рынки, где наблюдается только
не­значительный или даже нулевой
прирост.

■ Спад. Рынки
разной емкости с отрицательными
коэффици­ентами прироста.

Это произвольная
классификация. Для ее составления не
существу­ет каких-либо общепринятых
правил.

4.3. Доля
каннибализации и извлечение справедливой
доли

Каннибализация
представляет собой сокращение объема
продаж (как в штучном, так и в денежном
выражении), существующих ?товаров
компании вследствие вывода на рынок
нового вида про­дукции. Доля
каннибализации обычно рассчитывается
как про­цент объема продаж новой
продукции, который выражает потери
продаж (обусловленные внедрением нового
товара) конкретного существующего
товара или товаров.

Доля каннибализации
является важным фактором при оценке
стра­тегии продвижения нового вида
продукции.

Понятие извлечения
справедливой доли основывается на
допуще­нии или предположении о том,
что новый товар завладеет частью объема
продаж (в штучном или денежном выражении)
существу­ющих товаров пропорционально
долям рынка данных товаров.

Каннибализация —
это хорошо известная динамика деловой
актив­ности компаний. Компания с
успешно реализуемым продуктом, обладающим
большой долей рынка, сталкивается с
двумя противо­речащими друг другу
соображениями. Первое заключается в
том, что компания желает максимально
увеличить прибыль за счет су­ществующей
номенклатуры выпускаемых изделий,
сконцентриро­вавшись на текущей
эффективности продаж, что обещает успех
в краткосрочной перспективе. Второе
соображение относится к тому, что
компания (или ее конкуренты) может
выявить благоприятные возможности для
внедрения нового продукта, который
лучше соот­ветствует нуждам и
потребностям определенных потребительских
сегментов. Однако, если компания внедряет
на этот рынок новый товар, она может
каннибализировать сбыт существующей
продук­ции, то есть может ослабить
продажи уже проверенной успешной
номенклатуры выпускаемых изделий. Если
же компания все-таки отказывается от
идеи внедрения нового товара, она
оказывается уязвимой для конкурентов,
которые выведут на рынок такой то­вар,
и смогут, таким образом, завладеть ее
долей продаж и рынка. Часто, когда
возникают новые сегменты и можно
воспользоваться преимуществом
первопроходца на рынке, основным фактором
ста­новится точный расчет времени.
Если компания выпускает на ры­нок
новый товар слишком рано, она может
потерять значительную часть прибыли
от существующего ассортимента продукции;
если же она выходит на рынок слишком
поздно, то может не успеть вос­пользоваться
такой благоприятной возможностью.

Каннибализация.
Явление
рынка, при котором объем про­даж одного
продукта достигается за счет сокращения
объ­ема продаж каких-либо других
продуктов компании. Доля
каннибализации представляет собой
процентное увеличение продаж нового
продукта, которое достигается за счет
сокращения объема продаж определенного
набора существующих продуктов.

ПРИМЕР. Компания
выпускает один вид продукции, продав
за предыду­щий период 10 единиц товара.
Компания планирует выпустить на рынок
новый продукт, объем продаж которого
составит 5 единиц с долей канниба­лизации
40%. Таким образом, 40% продаж нового товара
(40% х 5 единиц = 2 единицы) будут обеспечены
за счет старого продукта. Следовательно,
после каннибализации компания может
ожидать, что она продаст 8 единиц старого
продукта и 5 единиц нового, всего 13 единиц
товара.

Любая компания,
рассматривающая вариант внедрения на
рынок нового товара, должна отдавать
себе отчет в потенциальной воз­можности
каннибализации. Компания должна успешно
вести свои дела, обеспечивая заблаговременное
определение объема канниба­лизации,
чтобы иметь представление о том, как в
целом изменится выручка от продаж
номенклатуры всех выпускаемых изделий.
При условии должного проведения этого
анализа он покажет, следует ли компании
ожидать увеличения или уменьшения
прибыли после внедрения на рынок нового
ассортимента продукции.

ПРИМЕР.
Лоис продает зонты на небольшом пляже,
являясь единствен­ным продавцом
такого рода товара. Ее финансовые
показатели за прошлый месяц были такими:

Продажная цена
зонта: 20 долларов

Переменные расходы
в расчете на один зонт: 10 долларов

Удельная валовая
прибыль: 10 долларов

Совокупный единичный
объем продаж за месяц: 100

Общая выручка
за месяц: 1 000 $

В
следующем
месяце Лоис планирует выпустить на
рынок зонт умень­шенного веса, но
большего размера, под названием «Большая
шляпа». Прогнозируемые финансовые
показатели по «Большой шляпе» выглядят
следующим образом:

Продажная цена
«Большой шляпы»: 30
долларов

Переменные расходы
в расчете на 1 «Большую шляпу»: 15 долларов
Удельная валовая прибыль:
15 долларов

Совокупный единичный
объем ежемесячных продаж: 50

Общая выручка
за месяц (по «Большой шляпе»):
750
долларов

Если не учитывать
каннибализацию, то Лоис ожидает, что ее
совокупная месячная выручка составит
1 000 долларов + 750 долларов = 1 750 долла­ров.
Однако после тщательного анализа Лоис
пришла к выводу, что доля каннибализации
на одну «Большую шляпу» составит 60%. С
учетом кан­нибализации ее прогнозируемые
финансовые показатели будут,
соответ­ственно, такими:

Штучный объем
продаж «Большой шляпы»: 50 долларов

Доля
каннибализации: 60%

Потери продаж
обычных зонтов: 50*60%=30

Новый объем продаж
обычных зонтов: 100-30=70

Новая совокупная
выручка (обычных зонтов): 70единицх
Юдолларов удельной валовой прибыли =
700 долларов

Совокупная выручка от продаж «Большой
шляпы»: 50 единиц х 15

долларов удельной валовой прибыли = 750
долларов

Совокупная ежемесячная выручка Лоис:
1 450 долларов

По этим прогнозам
совокупный объем продаж зонтов увеличится
со 100 до 120 штук, а совокупная выручка —
с 1 000 до 1 450 долларов. Лоис за­менит 30
продаж обычных зонтов продажей 30 зонтов
«Большая шляпа» и получит дополнительную
выручку в размере 5 долларов на каждой
«Большой шляпе». Она также продаст на
20 зонтов больше в сравнении с предыдущим
месяцем, и получит дополнительную
выручку в размере 15 долларов на каждом
проданном зонте.

Следуя этому плану
действий, Лоис оказалась в завидном
положении, про­явив способность
снизить продажи менее прибьшьного
продукта за счет выпуска в продажу
товара с более высоким уровнем
рентабельности. Од­нако иногда новые
продукты приносят меньшую удельную
валовую при­быль в сравнении с
существующими продуктами. В таких
случаях канни-бализация сокращает
валовой доход компании.

Альтернативным
способом учета каннибализации является
исполь­зование взвешенной маржинальной
прибыли. В вышеприведенном примере
взвешенной маржинальной прибылью была
бы прибыль на единицу товара, которую
бы получила Лоис от продаж зонтов
«Большая шляпа» с учетом каннибализации.
Так как каждая «Боль­шая шляпа» дает
непосредственную выручку в размере 15
долларов и каннибализирует 10 долларов
от продаж обычных зонтов с долей
каннибализации 60%, то взвешенная
маржинальная прибыль от про­даж
«Большой шляпы» составляет 15 долларов
— (0,6 х Юдолларов), или 9 долларов в расчете
на единицу товара. Так как Лоис планирует
продавать 50 зонтов «Большая шляпа»,
предполагается, что ее сово­купная
выручка увеличится на 50 х 9 долларов,
или на 450 долларов. Это согласуется с
нашими предыдущими расчетами.

Если вывод на рынок
зонтов «Большая шляпа» требует некото­рых
постоянных расходов на маркетинг, и
взвешенная маржи­нальная прибыль в
размере 9 долларов может быть использована
для определения количества «Больших
шляп», которые необходимо продать с
тем, чтобы достичь порога безубыточности
и оправдать расходы. Если вывод на рынок
«Больших шляп» требу­ет единовременных
расходов на маркетинг в сумме 360 долларов,
тогда Лоис необходимо продать 360/9 = 40
«Больших шляп», чтобы достичь порога
безубыточности при указанных затратах.

Если у нового
продукта коэффициент прибыльности ниже
в срав­нении с существующим продуктом,
который каннибализируется, и если доля
каннибализации достаточно высока, то
его взвешенная маржинальная прибыль
может быть отрицательной. В этом случае

прибыль компании
будет уменьшаться с каждой проданной
едини­цей нового товара.

Каннибализация
относится к процессам, когда один продукт
компании забирает долю другого или
других продуктов той
же компании.
Когда продукт захватывает долю продукта
конкурента, это не имеет отношения к
каннибализации, хотя иногда менеджеры
некорректно утверждают, что их новые
товары каннибализируют продажи товаров
конкурента.

Это не каннибализация,
но влияние нового товара на объем про­даж
конкурирующих товаров является важным
моментом при рас­смотрении вопроса
о выпуске на рынок нового продукта.
Одним простым показателем того, как
внедрение нового продукта может повлиять
на объем продаж существующих продуктов,
называется извлечением справедливой
доли.

Извлечение
справедливой доли. Исходное
предположе­ние о том, что новый продукт
завладеет долей продаж: (в штучном или
денежном выражении) существующих
про­дуктов пропорционально долям
рынка, которыми владеют эти существующие
продукты.

ПРИМЕР. Три соперника
конкурируют на рынке модной одежды для
мо­лодежи в небольшом городке. Объемы
продаж и доли рынка этих компаний за
прошлый год представлены в следующей
таблице.

Компания	Объем продаж	Доля рынка
Threadbare	500 000 долларов	50%
Too Cool for School	300 000 долларов	30%
Tommy Hitchhiker	200 000 долларов	20%
Всего	1 000 000 долларов	100%

Предполагается,
что в следующем году на рынке появится
новый бренд, объем продаж которого
составит 300 000 долларов. Ожи­дается,
что две трети его предполагаемых продаж
будут получены за счет трех установленных
конкурентов. Исходя из допущения об
извлечении справедливой доли, каков
будет объем продаж каждой компании в
следующем году?

Если новая компания
заберет две трети продаж существующих
конкурентов, этот «захват» составит в
общем (2/3) х 300 000 дол­ларов = 200 000 долларов.
При извлечении справедливой доли
раз­бивка этих 200 тысяч будет
пропорциональна долям существующих
конкурирующих компаний. Таким образом,
50% от 200 000 поступят от компании Threadbare,
30% — от компании
Too
Coo
for
School,
a

20% — от компании
Tommy
Hitchhiker.
В нижеприведенной
таблице показаны спрогнозированные
продажи и доли рынка четырех кон­курирующих
компаний в следующем году при условии
извлечения справедливой доли.

Компания	Объем продаж	Доля рынка
Threadbare	400 000 долларов	36,36%
Too Cool for School	240 000 долларов	21,82%
Tommy Hitchhiker	160 000 долларов	14,55%
Новая компания	300 000 долларов	27,27%
Всего	1 100 000 долларов	100%

Обратите внимание
на тот факт, что компания-новичок
увеличивает объем рынка на 100 тысяч
долларов — на величину, равную объему
продаж новой компании, которая не
приходится на долю существу­ющих
конкурирующих компаний. Следует также
отметить, что при извлечении справедливой
доли относительные доли существующих
компаний-конкурентов остаются без
изменений. Например, доля компании
Threadbare
относительно
совокупной доли остальных трех конкурентов
составляет 36,36/(36,36 + 21,82 + 14,55), или 50%, что
равно ее доле перед тем, как на рынке
появилась новая компания.

Источники данных,
сложности и предостережения

Как было указано
выше, при каннибализации один вид
продукции компании забирает продажи
другого или других видов продукции этой
же компании.
Доля продаж, отобранная у товаров
конкурента, не является каннибализированным
объемом продаж, хотя некоторые маркетологи
относят их к этой категории.

Доля каннибализации
зависит от того, насколько отличительные
качества, ценообразование, продвижение
и распределение нового продукта сравнимы
с этими же показателями существующего
про­дукта компании. Чем больше схожесть
между соответствующими стратегиями их
сбыта, тем больше вероятность того, что
доля кан­нибализации будет выше.

Хотя каннибализация
возникает всегда, когда компания выво­дит
на рынок новый продукт, конкурирующий
с уже имеющейся номенклатурой выпускаемой
продукции, эта динамика особенно вредит
рентабельности компании, когда новый
товар с низким ко­эффициентом
прибыльности вытесняет продукцию
компании, при­носящую высокую валовую
прибыль. В таких случаях взвешенная
маржинальная прибыль нового продукта
может быть отрицательной. Однако даже
при высокой доле каннибализации и даже
тогда, когда

чистый результат
в итоговой строке счета прибылей и
убытков явля­ется отрицательным,
более дальновидным решением для компании
было бы продолжить внедрение нового
товара, если руководство считает, что
существующий ассортимент изделий
компании теряет свою конкурентоспособность.
Показательным в этом отношении является
следующий пример.

ПРИМЕР. Производитель
порошковых молочных смесей для детей
име­ет возможность выпустить на рынок
новую усовершенствованную смесь. Новая
продукция обладает определенными
свойствами, которых нет у су­ществующих
продуктов компании. Однако из-за высокой
себестоимости он получит маржинальную
прибыль в размере всего 8 долларов в
сравнении с 10 долларами маржинальной
прибыли, которую приносит уже существу­ющая
смесь. Анализ показывает, что в первый
год доля каннибализации в расчете на
единицу продукции составит 90%. Если
компания предпола­гает продать в
течение первого года 300 единиц новой
смеси, стоит ли ей продолжать внедрение
нового товара?

Анализ говорит о
том, что новая смесь принесет
непосредственную вало­вую прибыль в
размере 8 долларов х 300 = 2 400 долларов.
Каннибализация, однако, сократит валовую
прибыль, извлекаемую за счет существу­ющей
номенклатуры выпускаемой продукции,
на 10 долларов х 0,9 х 300 = 2 700 долларов.
Таким образом, с внедрением нового
продукта сово­купная валовая прибыль
компании сократится на 300 долларов.
(Следует учесть, что взвешенная прибыль
на единицу нового продукта составляет
-1 доллар.) Такой простой анализ показывает,
что выводить на рынок но­вую смесь не
следует.

В приведенной ниже
таблице содержатся результаты более
тщательного четырехлетнего анализа.
Таблица отражает предположения
руководства компании о том, что без
новой смеси объем продаж обычной
продукции сократится к концу 4-го года
до 700 единиц. Кроме того, ожидается, что
объем штучных продаж новой смеси
увеличится в течение четвертого года
до 600 единиц, тогда как доля каннибализации
упадет до 60%.

	1-й год	2-й год	3-й год	4-й год	Всего
Объем штучных продаж обычной смеси без вывода на рынок новой продукции	1000	900	800	700	3 400
		_		_
Объем штучных продаж новой смеси	300	400	500	600	1800
Доля каннибализации	90%	80%	70%	60%	_
Объем штучных продаж обычной смеси при выводе на рынок новой продукции	730	580	450	340	2 100

Без новой смеси
совокупная валовая прибыль за четырехлетний
период составит, по прогнозам, 10 долларов
х 3 400 единиц или 34 000 долларов. С новой
смесью совокупная валовая прибыль
ожидается на уровне (8 дол­ларов х 1
800) + (10 долларов х 2 100) = 35 400 долларов. Хотя
прогнози­руемая валовая прибыль за
1-й год при условии вывода на рынок новой
смеси будет меньше, чем без внедрения
новой продукции, совокупная валовая
прибыль за четыре года будет по прогнозам
выше, если внедрить на рынок новую смесь
благодаря росту объема продаж новой
продукции и сокращению доли каннибализации.

4.4. Показатели
ценности торговой марки (бренда)

Ценность бренда
имеет для маркетологов принципиальное
зна­чение. Но ее довольно сложно
определить. Показатели, представ­ленные
в этой главе, помогут маркетологам
глубже понять этот наиважнейший
нематериальный актив — бренд. Некоторые
из представленных моделей являются
собственностью конкретных компаний;
другие являются всеобщим достоянием.
Широко ис­пользуются следующие модели:

Экспертиза
ценности бренда агентства Y&R

Модель оценки
бренда компаний Interbrand

Цель: определить
ценность бренда

Существует ряд
способов, которыми можно оценить один
или не­сколько брендов в денежном
выражении. Если компания-владелец
портфеля брендов была приобретена
недавно, то элемент репутации фирмы в
цене приобретения может пролить некоторый
свет на цен­ность ее брендов. Репутация
компании в денежном выражении — это та
часть суммы, которая была выплачена при
приобретении компа­нии свыше стоимости
ее материальных и измеримых активов.

При определении
ценности бренда маркетологи используют
раз­личные методики. Совместный
анализ, например, может исполь­зоваться
для оценки стоимости бренда с точки
зрения потребителя (см. раздел 4.5).
Показатели ценности бренда предлагаются
также несколькими академическими
исследовательскими организация­ми.
Некоторые показатели были разработаны
коммерческими по­ставщиками данных
маркетинговых исследований. Двумя
коммер­ческими поставщиками,
разработавшими широко распространен­ные
важнейшие показатели ценности брендов,
являются компания Interbrand
и рекламное
агентство Young
& Rubicam
(Y&R).
Среди

крупных
научных авторитетов в области оценки
брендов можно назвать
Дэвида Аакера и Кевина Келлера. Билл
Моран предложил интересные
способы сведения трех важных аспектов
ценности брендов
— дополнительного объема (доли рынка),
дополнительной надбавки
к цене и лояльности (процента сохранения
клиентов) — в один показатель. Айлавади
с соавторами (2003 год) разработала и
обосновала
показатель ценности бренда, основанный
на сравнении с
марками розничных торговцев.

Конструкция

Экспертиза
ценности бренда агентства Y&R.
Экспертиза
цен­ности
бренда²
включает в себя опросы покупателей,
касающиеся их
представлений о брендах и отношений к
ним. Агентство Y&R
придерживается
мнения о том, что на представления
потребителей о
брендах влияют, главным образом, четыре
основных показателя. Они
включают в себя дифференцирование на
рынке; соответствие бренда
образу жизни покупателя; почтение, с
которым потребитель относится к бренду
приобретенного товара; и воспринимаемую
сте­пень
осведомленности о бренде, которым
владеет клиент. Эти че­тыре
показателя, как утверждает Y&R,
могут
помочь в оценке силы бренда
и тенденций его развития. Более сильные
бренды приобрета­ют
ценность по всем четырем показателям.
Развивающиеся бренды демонстрируют
более высокую ценность в отношении
дифферен­цирования
и соответствия. Бренды, переживающие
кризис, пока­зывают
относительно высокую ценность в отношении
почтения и осведомленности.
Хотя авторство этой градации является
собствен­ностью
агентства, основанные на ней концепции
нашли широкое применение
и могут оцениваться через суждения
маркетологов о конкретном бренде и его
конкурентоспособности.

Леон
Рамселлар³
из компании Phillips
Consumer
Electronics
со­ставлял
отчеты с использованием четырех основных
показателей для
определения ценности бренда, и для их
оценки он предложил ответить
на простые вопросы.

• Уникальность.
  Дает
  ли мне предлагаемый продукт что-то
  новое?

• Релевантность.
  Соответствует
  ли этот продукт моим на­
  сущным
  нуждам и потребностям?

• Привлекательность.
  Хочу
  ли я приобрести этот продукт?

• Доверие.
  Верю
  ли я в данный продукт?

Десятка
показателей ценности бренда Дэвида
Аакера. Эта мето­дика
определения ценности бренда использует
11 невзвешенных от­слеживающих
показателей для диагностирования силы
бренда: диф­ференцирование,
удовлетворенность/лояльность,
воспринимаемое качество,
лидерство/популярность, воспринимаемая
ценность, ин­дивидуальность
бренда, организационные связи,
осведомленность о бренде, доля рынка,
рыночная цена и охват распределения⁴.

Методология
определения ценности бренда (Моран).
Этот ин­струмент
отслеживает изменения по годам и
полагается на сочета­ние
эффективной доли рынка, относительной
цены и долговечности (индекс
лояльности)⁵.

Методология
определения ценности бренда (Моран) =
Эффективная доля рынка
(%) х Относительная цена (I)
x
Долговечность (Индекс лояльности)

(I)

Эффективная
доля рынка равна доле сегмента рынка,
которая взвешена
по процентному соотношению объема
продаж бренда в данном
сегменте. Принято считать, что чем выше
доля рынка, тем сильнее
бренд.

Относительная
цена, или надбавка к цене (см. раздел
7.1), пред­ставляет
собой цену на продукт, поделенную на
среднюю рыночную цену.
Индексы цен, превышающие единицу,
составляют надбавку к цене
и говорят о силе бренда. Если по этому
показателю бренд по­лучает оценку
менее одного балла, он продается со
скидкой и рас­сматривается
в качестве слабого бренда.

Айлавади
опубликовала две очень интересные
статьи об исполь­зовании
надбавки к цене и к объему товара для
определения ценно­сти
бренда. В одной из них она предупреждает,
что для некоторых маркетологов
(например, в сфере магазинов уцененных
товаров или на
дешевых авиалиниях)
надбавка к цене не будет служить надеж­ным
показателем ценности бренда.

Долговечность/лояльность
может быть рассчитана путем рас­смотрения
того, сколько покупателей бренда совершат
повторные покупки
в течение следующего года. Один балл
указывает на то, что повторные
покупки сделали все, и считается, что
бренд обладает устойчивой
лояльностью в рамках клиентской базы.

ПРИМЕР.
ILLI—
тонизирующий
напиток, который реализуется, в основ­ном,
на двух географических рынках, а именно
в восточных и западных крупных
городах США с пригородами. На западном
рынке, который обе­спечивает
60% продаж ILLI,
этот
напиток обладает долей рынка в размере
30%.
На восточном рынке ILLI
имеет
долю рынка в 50%.

Эффективная
доля рынка равна долям сегментов,
взвешенных процентом продаж
данного бренда.

Запад
= 30% х 60% = 0,18 Восток = 50% х 40% = 0,20 Эффективная
доля рынка = 0,38

Предполагается,
что половина тех, кто покупает ILLI
в
этом году, совер­шат
повторные покупки и в следующем году,
что даст в результате индекс лояльности
0,5. (Определение показателя повторяемости
покупок см. в разделе 4.1.)

Средняя
цена тонизирующих напитков на рынке
составляет 2,00 доллара, но
ILLIимеет
небольшую надбавку. Обычно он продается
по 2,50 доллара. Это
дает относительную цену в 2,50/2,00 = 1,25
доллара.

Обладая
такими данными, ценность бренда ILLI
может
быть рассчитана следующим
образом:

Ценность
бренда = Эффективная доля рынка х
Относительная цена х Ин­декс
долговечности/лояльности

=
0,38* 1,25×0,5 =
0,2375

Отталкиваясь
от данного индекса ценности бренда,
маркетолог могбы
использовать объем рынка или цену бренда
в сравнении с це­ной
товара, продаваемого под частной маркой,
чтобы определить стоимость
бренда.

Модель
оценки бренда компании Interbrand.
Этот
запатентован­ный
показатель предназначен для того, чтобы
отделить матери­альную
стоимость продукта от нематериальной
стоимость бренда. Цифра
доходов, связанных с брендом, выделяется
путем вычита­ния
сметной прибыли, отнесенной на счет
материальных активов, из
совокупной прибыли. Таким образом, этот
показатель черпает сведения
из финансового анализа или прогнозов
об остаточном до­ходе,
а также из рыночного анализа роли брендов
в формировании этих
доходов, чтобы определить долю прибыли,
отнесенную на счет брендов.
Эта доля прибыли соединяется затем с
темпом прироста и
ставкой дисконта (последняя также
зависит от силы бренда) для определения
стоимости бренда. Так как большинство
этапов дан­ного
процесса являются собственностью
конкретных компаний, мы даем,
в силу необходимости, только их общее
описание.⁶

Источники
данных, сложности и предостережения

Вышеописанные
методики представляют собой лучшие
образцы попыток
специалистов определить стоимость
довольно иллюзор­ной
сущности. Почти все показатели в данной
книге так или иначе имеют
отношение к ценности бренда.

Соотнесенные
показатели и понятия

Совместный
анализ. Стоимость
бренда можно определить по­средством
совместного анализа (см. раздел 4.5).
Выполняя такой анализ, маркетологам
просто необходимо обращаться с брендом
как
с любым другим атрибутом товара или
услуги.

4.5.
Совместная полезность и

потребительские
предпочтения

Совместная
полезность определяет потребительские
предпочтения в
отношении уровня свойств товара, а
затем, объединив оценки множества
свойств, измеряет предпочтения в
отношении обще­го
выбора. Показатели обычно формируются
на индивидуальной основе,
хотя этот анализ может быть также
выполнен на уровне сегмента.
На рынке замороженной пиццы, например,
совместная полезность
может использоваться для определения
того, во сколь­ко
потребитель оценивает превосходный
вкус (одно свойство) в сопоставлении
с дополнительной платой за лишний сыр
(второе свойство).

Совместная
полезность может также сыграть свою
роль при ана­лизе
компенсационных и не компенсационных
решений. Слабые стороны
компенсирующих факторов могут быть
подкреплены дру­гими
свойствами. Слабые стороны не компенсирующих
факторов не
могут быть преодолены другими сильными
сторонами.

Совместный
анализ может быть полезен при определении
того, чего
в действительности хотят потребители
и— когда в качестве свойства
товара включена цена ~ сколько они готовы
заплатить за
это. При выводе на рынок новых продуктов
маркетологи счи­тают
такой анализ полезным для более глубокого
понимания тех достоинств,
которыми потребители награждают
различные свой­ства
товара. На всех этапах управления
товарным производством совместная
полезность может помочь маркетологам
сконцентри­ровать свои усилия на тех
свойствах товара, которые покупатели
считают
самыми важными.

Цель:
понять, чего хотят потребители

Совместный
анализ является методом, используемым
для оценки потребительских
предпочтений, который основан на том,
как по­требители
взвешивают важные для них свойства
товара. Исходным условием совместного
анализа является то, что предпочтения
поку­пателей
среди возможных вариантов товара можно
разбить на ряд свойств, которые
взвешиваются для формирования общей
оценки. Вместо
того, чтобы прямо спрашивать людей о
том, чего они хотят и
почему, при совместном анализе маркетологи
расспрашивают по­требителей
об их общих предпочтениях среди ряда
возможных ва­риантов
выбора, описанных по их свойствам, а
затем раскладывают их
на составные элементы, лежащих в основе
этих товаров. Можно разработать
модель для сравнения наборов свойств
с целью опреде­лить,
какие из них представляют собой наиболее
притягательный пакет для потребителей.

Совместный
анализ является методикой, используемой
обычно для
оценки свойств товара или услуги, которые
важны для целевой группы
покупателей, а также для содействия при
решении следу­ющих
задач:

• Дизайн
  товара

• Текстовая
  реклама

• Ценообразование

• Сегментирование

• Прогнозирование

Конструкция

Совместный
анализ. Метод
оценки покупателей путем определения
общих предпочтений, которые потребители
отдают
альтернативным вариантам выбора.
Предпочтения
конкретного потребителя могут быть
выражены как его
или ее базисные предпочтения в отношении
любого выбора, плюс
частные достоинства (относительная
ценность) данного вы­бора, выраженные
индивидуумом.

В
линейной форме это может быть выражено
следующей фор­мулой:

Линейная
форма совместных предпочтений (I)
= [Частная ценность свойства
1 для индивидуума (I)
х Уровень свойства (1)] + [Частная ценность
свойства 2 для индивидуума (I)
x
Уровень свойства (2)] + [Частная ценность
свойства 3 для индивидуума (I)
х Уровень свойства (3)] + и т. д.

ПРИМЕР.
Два свойства мобильного телефона — его
цена и размеры — были упорядочены
с помощью совместного анализа, результаты
которого по­казаны
в табл. 4.5. Их
можно представить следующим образом:

Таблица
4.5. Совместный анализ: цена и размеры
мобильного телефона

Свойство	Категория	Относительная ценность
Цена	100 долларов	0,9
Цена
	200 долларов	од
Цена	300 долларов	-1
Размер	Маленький	0,7
Размер	Средний	-0,1
Размер	Большой	-0,6

Телефон
небольшого размера стоимостью 100 долларов
обладает для по­требителей
относительной ценностью 1,6 (этот
показатель выведен сло­жением
цифр 0,9 и 0,7). Это наивысший результат,
полученный в данном примере. Маленький,
но дорогой (300 долларов) телефон получил
оценку -0,3 (то есть —1 + 0,7). Предпочтительность
этого маленького телефона компенсируется
его ценой. Дорогой телефон больших
размеров является наименее
желаемым для покупателей, обладая
относительной ценностью -1,6
[то есть (-1) + (-0,6)].

Исходя
из этого мы определяем, что те покупатели,
чьи мнения были про­анализированы,
предпочтут телефон средних размеров
стоимостью 200

долларов
(полезность = 0) телефону небольшого
размера стоимостью 300
долларов (полезность = -0,3)- Такая информация
могла бы стать по­лезной
для принятия решений, касающихся
соотношения между ценой и конструкцией.

Такой
анализ демонстрирует также, что в
исследованном диапазоне цена с
точки зрения покупателей является более
важным фактором в сравнении с
размерами. Цена формирует разброс
результатов от 0,9 до —1 (то есть общий
разброс составляет 1,9), тогда как
результаты по размерам от наи­более
желаемого до наименее предпочтительного
колеблются в диапазоне от
0,7 до -0,6 (общий разброс = 1,3).

Сопоставление
компенсационных и не компенсационных
потребительских
решений

Принятие
компенсационного решения представляет
собой процесс, в
котором покупатель оценивает варианты
выбора, имея в виду, что достоинства
продукта по одному или по нескольким
показателям смогут
компенсировать недостатки по остальным
показателям.

В
процессе принятия некомпенсационного
решения все проис­ходит наоборот, то
есть если определенные свойства товара
пред­ставляются его слабыми сторонами,
даже если товар обладает до­стоинствами
по другим показателям, компенсация
невозможна. В предыдущем
примере с мобильными телефонами, кстати,
некоторые покупатели
могут считать, что если размеры телефона
превышают определенный
уровень, то никакая цена не сможет
сделать его при­влекательным
для покупки.

В
другом примере большинство покупателей
отдавало предпочте­ние
продуктовому магазину, исходя из удобства
его расположения. Мог
рассматриваться любой магазин в
определенном радиусе от места
проживания или работы. Однако все
магазины, находящиеся за пределами
этого радиуса, были исключены из
рассмотрения, и с этим
ничего не мог поделать ни один из них.
Даже если какой-либо магазин
объявит, к примеру, о небывалом сокращении
цен, пред­ложит
потрясающий ассортимент товаров,
выстроит великолепные витрины
и завезет свежайшие продукты, это не
соблазнит покупа­теля
и не заставит его ехать 400 миль за
продуктами.

В
этом примере утрирование доведено до
абсурда,
но он иллю­стрирует
важный момент: когда потребитель делает
выбор на не компенсационной
основе, маркетологам необходимо
определить те параметры,
по которым должны
быть
представлены определенные свойства
товара, просто чтобы получить право на
рассмотрение своих
общих предложений.

Одной
из форм некомпенсационной модели
принятия решений является
отсев по аспектам. При таком подходе
покупатели рассма­тривают все варианты
выбора, а затем отсеивают те из них,
которые не
соответствуют их ожиданиям, в порядке
значимости свойств то­варов.
При выборе, например, продовольственного
магазина, этот процесс
мог бы протекать следующим образом:

• Какие
  магазины находятся в радиусе 5 миль от
  моего дома?

• Какие
  из них открыты после 8 часов вечера?

• В
  каких из них продается пикантная
  горчица, которую я лю­блю?

• В
  каких из них продаются свежие цветы?

Процесс
выбора идет до тех пор, пока не останется
только один вариант.

В
идеальной ситуации при анализе процесса
принятия потре­бительского
решения маркетологи имели бы доступ к
данным на индивидуальном
уровне, выявляя следующее:

• Является
  ли решение каждого клиента
  компенсационным
  или
  нет

• Приоритетность
  свойств товаров

• Уровень
  «отсева» каждого свойства

• Относительная
  ценность каждого свойства, если
  принимается компенсационное решение.

Гораздо
чаще, однако, маркетологи имеют доступ
только к данным о
прошлом поведении клиентов, что помогает
им делать умозаклю­чения,
касающиеся этих вопросов.

При
отсутствии подробных индивидуализированных
данных о потребителях
на всем рынке совместный анализ
предоставляет сред­ства
для проникновения в сущность процессов
принятия решений выборкой
потребителей. При совместном анализе
принято считать, что
процесс принятия решений является
компенсационным. То есть мы
считаем полезность аддитивной функцией.
При таком допуще­нии,
если выбор по какому-то показателю имеет
недостаток (напри­мер,
в магазине не продается пикантная
горчица), он может быть компенсирован
преимуществом по другому показателю
(например, в
этом магазине всегда есть в продаже
свежесрезанные цветы), по меньшей мере,
частично. Совместный анализ может
приблизиться к
некомпенсационной модели, задавая
нелинейное взвешивание какому-либо
свойству по определенным уровням его
ценности. На­пример,
взвешивание расстояния до продуктового
магазина может осуществляться
следующим образом:

В
пределах 1 мили: 0,9

От
1 до 5 миль: 0,8

От
5 до 10 миль: -0,8

Свыше
10 миль: -0,9

В
данном примере магазины, расположенные
в радиусе свыше 5
миль, практически не могут компенсировать
утрату полезности, вызванную
таким большим расстоянием. Расстояние
становится, по
сути, некомпенсируемым показателем.

Исследуя
процесс принятия потребительских
решений, мар­кетологи
глубже проникают в суть свойств товаров,
которые не­обходимы для удовлетворения
ожиданий клиентов. Они узнают, например,
являются ли те или иные свойства
компенсируемыми или
некомпенсируемыми. Глубокое понимание
потребительских оценок
различных свойств товаров также позволит
маркетологам выпускать
продукцию специального назначения и
эффективно рас­пределять
ресурсы.

При
рассмотрении компенсационных решений
в сопоставлении с некомпенсационными,
возникают некоторые потенциальные
слож­ности.
Покупатели часто не знают, является ли
то или иное свойство товара
компенсируемым или некомпенсируемым,
и зачастую им трудно
объяснить свои решения. Таким образом,
часто необходимо или
выводить процесс принятия потребительского
решения логи­ческим
путем, или определять этот процесс через
оценку выбора, а
не через описание процесса.

Однако
с помощью совместного анализа можно
выявить не-компенсируемые
элементы. Любое свойство, ценность
которого настолько
велика, что оно практически не может
быть компенси­ровано никакими другими
особенностями, является, по сути,
не­компенсируемым
свойством.

ПРИМЕР.
Всем
продуктовым магазинам Хуан предпочитает
Acme,
так
как
тот расположен неподалеку от его дома,
несмотря на тот факт, что цены в Acme
обычно
выше, чем в местном магазине Shoprite.
Третий
ма­газин
— Vernon
‘s
—
расположен
в жилом комплексе, в котором проживает
Хуан.
Но он туда не заходит, так как в Vernon
s
не
продается его любимая газированная
вода.

Располагая
такими данными, мы знаем, что на выбор
Хуана влияют, как минимум,
три фактора: цена, расстояние от дома и
наличие в продаже его
любимого напитка. В процессе принятия
решения Хуаном цена и рас­стояние,
по всей видимости, являются компенсируемыми
факторами. Он жертвует
ценой ради расстояния. Имеется ли в
продаже газированная вода,

представляется некомпенсируемым
фактором. Если магазин не продает любимый
напиток Хуана, он не сможет привлечь
этого покупателя, вне зависимости от
преимуществ в цене и месторасположении.

Источники
данных, сложности и предостережения

Перед
проведением совместного исследования
необходимо опре­делить те свойства
товара, которые важны покупателю. Для
этой цели
обычно используются исследования в
фокус-группах. После определения
свойств и уровней типичным подходом к
проведению совместного
анализа является использование
ортогонального плана дробного
факторного эксперимента, который
представляет собой частичную
выборку всех возможных сочетаний свойств
товаров, что
направлено на сокращение общего
количества оценок выбора, которые
требуются респондентам. В ортогональном
плане свойства товара
остаются независимыми друг от друга, и
при тестировании ни одно свойство не
взвешивается непропорционально другому.

Существует
множество способов сбора данных, а что
касается прямого
метода, он заключался бы в том, чтобы
предоставлять ре­спондентам
варианты выбора и просить расположить
их по рангу в соответствии
с собственными предпочтениями. Эти
предпочтения станут
затем зависимыми переменными величинами
в регрессии, в
которой уровни свойств товаров служат
в качестве независимых переменных,
как в предыдущем уравнении. Совместная
полезность формирует
ценности, определяемые для того, чтобы
наилучшим образом
зафиксировать рейтинги предпочтений,
предоставленные респондентами.

Часто
определенные свойства влияют на
потребительский вы­бор
сообща. Например, быстроходные и
обтекаемые
спортивные автомобили
могут представлять для потенциального
потребителя большую ценность, чем сумма
свойств быстроходности и обтека­емости
по отдельности. Такая связь между
свойствами товара не фиксируется простой
моделью совместного анализа, если только
не
учитывать взаимодействия.

В
идеальном варианте совместный анализ
выполняется на ин­дивидуальном
уровне,
так как свойства товара могут взвешиваться
по-разному
для разных людей. Маркетологи могут
также сформи­ровать
более сбалансированное мнение, проводя
анализ по выборке индивидуумов.
Целесообразно проводить анализ в рамках
потре­бительских
сегментов, где определены схожие
ценности. Совмест­ный
анализ можно рассматривать как
фиксирование желаний по-

требителей
на данный момент времени. Они не
обязательно будут переноситься на
будущее.

При
совместном исследовании чрезвычайно
важно использовать нужные
свойства. Люди могут рассказать вам
только о тех своих предпочтениях, которые
вы определили в рамках заданных
пара­метров.
Если нужные свойства не были включены
в исследование, то
(несмотря на тот факт, что можно определить
относительную значимость
тех свойств, которые включены в анализ,
и технически возможно
сформировать сегменты на основании
полученных дан­ных)
результаты аналитической работы могут
быть неэффективными для
формирования пригодных
сегментов.
Например, при совмест­ном
анализе потребительских предпочтений,
касающихся цвета и стилей
автомобилей, правильно будет сгруппировать
потребителей по
их отношению к данным свойствам. Но если
потребителей на самом
деле заботит емкость двигателя, то такое
сегментирование не
представляет никакой ценности.

4.6.
Сегментирование с использованием
совместной полезности

Большое
значение для целей маркетинга имеет
понимание жела­ний
потребителей. Сегментирование, или
объединение схожих потребителей по
группам, может помочь менеджерам выявить
полезные
модели и идентифицировать привлекательные
подмно­жества
в рамках емкого рынка. С таким пониманием
менеджеры могут
выбирать целевые рынки, разрабатывать
соответствующие предложения
для каждого из них, определять наиболее
эффектив­ные
способы влияния на целевые сегменты и
соответственно рас^

:
пределять ресурсы. Совместный анализ
может быть чрезвычайно

-полезным
при таком использовании.

Цель:
идентифицировать сегменты на основе
совместной полезности

Как
было отмечено в предыдущих разделах,
совместный анализ используется
для определения потребительских
предпочтений на основе
ценностных свойств товаров, выявленных
в процессе при­нятия решений. Эти
достоинства, или полезные качества,
обычно оцениваются на индивидуальном
уровне.

Сегментирование
влечет за собой группирование потребителей,
которые демонстрируют схожие модели
предпочтений и взвешива-

ния
относительно определенных свойств
товаров, отличные от мо­делей,
которые выявляются в других группах.
Используя сегменти­рование,
компания может решать, на какие группы
ориентироваться, а
также может определять методы, с помощью
которых она воздей­ствует
на участников конкретного сегмента.
После формирования сегментов
компания может определять стратегию,
основываясь на их
привлекательных характеристиках
(размер, прирост, частота со­вершения
покупок, несхожесть) и на своей собственной
способности обслуживать
эти сегменты относительно своих
конкурентов.

Конструкция

Чтобы
завершить сегментирование на основе
совместной полезно­сти,
необходимо сначала определить рейтинг
полезности на уровне индивидуального
потребителя. Затем следует сгруппировать
этих потребителей
в сегменты, состоящие из единомышленников.
Обыч­но
это делается с помощью методики, известной
под названием «кластерный
анализ».

Кластерный
анализ. Методика,
которая выявляет раз­личия
между потребителями и формирует группы,
сводя к минимуму эти отличия внутри
каждой группы и доводя до максимума
различия между самими группами. Кластерный
анализ рассчитывает расстояние (суммы
квадратов) между
индивидуумами и после этого начинает
сводить их в пары по
иерархии. Процесс образования пар сводит
к минимуму рассто­яния внутри групп
и формирует управляемое количество
сегментов в
рамках более многочисленных совокупностей.

ПРИМЕР.
У компании Samson—Finn
имеется
три заказчика. Чтобы улуч­
шить
управление своей маркетинговой
деятельностью, Samson—Finn
на­
мерена
свести клиентов, придерживающихся
схожих мнений, в сегмен­
ты. С этой
целью она проводит совместный анализ,
в котором измеряет
предпочтения
своих клиентов в отношении своей
продукции, определяя
последнюю
или как просто надежную, или как очень
надежную, как ходо­
вую
или как очень ходовую. Затем рассматриваются
показатели совместной
полезности
по каждому из своих клиентов, чтобы
определить тех из них,
кто
демонстрирует схожие желания. При
кластеризации по совместным
данным
различия между клиентами рассчитываются
по частным досто­
инствам
продукта.
Таблица
4.6. Показатели
совместной полезности клиентов

	Очень надеж­ная	Надежная	Очень ходовая	Ходовая /
Боб	0,4	0,3	0,6	0,2
Эйрин	0,9	0,1	0,2	0,7
Иогеш	0,3	0,3	0,5	0,2

При
анализе рассматривается разница между
мнениями Боба и Эй­рин
в отношении важности показателя
надежности для выбора. По­казатель
Боба составляет 0,4, балла, а показатель
Эйрин — 0,9 балла. Чтобы
вывести расстояние между Бобом и Эйрин,
мы можем воз­вести
в квадрат разницу между этими двумя
цифрами.

Используя
данную методику, различия между каждой
парой клиентов компании Samson—Finn
можно
вычислить следующим образом:

На
основании этих данных можно сказать,
что Боб и Эйрин очень похожи по своим
взглядам, так как их сумма квадратов
составляет 0,2. В результа­те
их можно рассматривать как участников
одного и того же сегмента. И наоборот,
с учетом большой разницы по сумме
квадратов, установленной ее
предпочтениями, Эйрин не должна^ассматриваться
участником одного и
того же сегмента ни с Бобом, ни с Иогешем.

Конечно,
большинство сегментных анализов
проводится по большим кли­ентским
базам. Этот пример просто иллюстрирует
процесс вычислений при проведении
кластерного анализа.

Источники
данных, сложности и предостережения

Как
было отмечено выше, показатели совместной
полезности могут быть
неустойчивыми, а сегмент, к которому
принадлежит опреде­ленный
потребитель, может изменяться в динамике
по времени или
под влиянием обстоятельств. Человек
может принадлежать к одному
сегменту в отношении воздушных
путешествий, соверша­емых
с личными целями, где основным фактором
может служить

цена,
и к другому сегменту — в отношении деловых
авиаперелетов, где
более существенным фактором может стать
удобство. Такие со­вместные ценности
(полезность) потребителей могут
варьироваться от
покупки к покупке.

Определение
приемлемого количества
сегментов
для анализа мо­жет
происходить до некоторой степени
произвольно. Не существует общепризнанных
статистических методов определения
«правиль­ного»
количества сегментов. В идеальном
варианте маркетологи проверяют,
чтобы структура сегментов удовлетворяла
следующим требованиям:

• Каждый
  сегмент должен представлять собой
  однородную
  группу,
  в рамках которой существуют относительно
  неболь­
  шие
  расхождения между мнениями потребителей
  о полез­
  ных
  свойствах товаров.

• Группировка
  должна обеспечивать разнородность по
  сег­
  ментам;
  то есть между сегментами должна быть
  существен­
  ная
  разница в оценке полезных свойств
  товаров.

4.7.
Совместная полезность и

перспективная
оценка объемов

Показатели
совместной полезности товаров и услуг
могут ис­пользоваться
для прогнозирования доли рынка, которую
может завоевать
каждый из них, и объема продаж, который
может быть обеспечен.
Маркетологи могут прогнозировать долю
рынка для данного
товара или услуги, исходя из той доли
отдельных потреби­телей,
которые выбирают этот товар/услугу из
соответствующего множества
вариантов выбора, а также его общую
полезность.

Цель:
использовать совместный анализ для
прогнозирования
доли рынка и объема продаж:, которые
может обеспечить товар или услуга

Совместный
анализ используется для оценки показателей
полезно­сти
продукта. Сочетание этих показателей
полезности, как правило аддитивных,
представляет собой набор очков для
определения пред­полагаемой
популярности продукта. Эти очки можно
использовать для
определения рейтинга продукта. Однако
для оценки доли рын­ка
нужна дополнительная информация. Можно
предположить, что общепризнанный
продукт в номенклатуре выбора имеет
больше

шансов
на то, что его выберет потребитель, в
сравнении с товаром, который,
по мнению этого потребителя, относится
к более низкой категории. Добавление
ряда потребителей, которые первое место
отводят
бренду, должно позволить рассчитать
долю потребления.

Источники
данных, сложности и предостережения

Чтобы
завершить перспективную оценку объема
продаж, необхо­димо
иметь результаты полного совместного
анализа. Такой анализ должен
включать в себя все важные свойства
продукта, по которым покупатели делают
свой выбор. Для получения значимых
результа­тов
принципиальное значение имеет определение
рынка.

Чтобы
определить рынок, важно идентифицировать
все вариан­ты
выбора на этом рынке. Вычисление процента
выбора наиболее предпочтительного
варианта для каждой альтернативы дает
долю предпочтений. Чтобы конвертировать
ее в долю рынка, необходи­мо
определить 1) объем продаж на каждого
покупателя; 2) уровень распределения
или наличия товара по каждому выбору;
3) долю покупателей,
которая откладывает совершение покупок
до тех пор, пока
не найдет наиболее предпочтительный
вариант.

Самой
серьезной потенциальной ошибкой в
данном процессе могло
бы стать исключение значимых свойств
товаров из совмест­ного
анализа.

Сетевые
влияния также могут искажать результаты
совместного анализа.
В некоторых случаях потребители не
принимают решения о
совершении покупки, основываясь
исключительно на свойствах товаров,
но на них также оказывает воздействие
степень признания данного товара на
рынке. Такие сетевые влияния, а также
важность их
использования или преодоления, особенно
наглядно проявля­ются
во время перемен, происходящих в
высокотехнологичных отраслях.

Библиография
и литература, рекомендованная для
изучения

Aaker,
D. А.
(1991). Managing
Brand Equity: Capitalizing on the Val­ue
of a Brand Name, Нью-Йорк:
Издательство
Free
Press; Торонто;
Нью-Йорк:
Издательство
Maxwell
Macmillan; Канада:
Издательство
Maxwell
Macmillan International.

Aaker,
D. A. (1996). Building
Strong Brands, Нью-Йорк:
Издательство
Free
Press. Aaker,
D. A. and J. M. Carman. (1982). Are
You Overadvertising?, Жур­нал
Journal
of Advertising Research, 22
(4), с
57—70. Aaker,
D. A. and K. L. Keller. (1990). Consumer
Evaluations of Brand Extensions, Журнал
Journal of Marketing, 54
(1), с
27—41. Ailawadi,
Kusum, and Kevin Keller. (2004). Understanding
Retail Branding:
Conceptual Insights and Research Priorities, Журнал
Jour­nal
of Retailing, том
80, выпуск
4, Winter,
с.
331-342. Ailawadi,
Kusum, Donald Lehman, and Scott Neslin. (2003). Revenue
Premium
As an Outcome Measure of Brand Equity, Журнал
Journal
of Marketing,
том
67, № 4, с.
1-17.

Burno,
Hernan A., Unmish Parthasarathi, and Nisha Singh (редакто­ры).
(2005). Changing
Face of Measurement Tool Across the Product Lifecycle,
Does Marketing Measure Up? Performance Metrics: Prac­tices
and Impact, Институт
Маркетинговых
наук
{Marketing
Science Institute),
№05-301.

Работа
Гарвардской
школы
бизнеса:
Nestle
Refrigerated Foods Con-tadina
Pasta & Pizza (A)
9-595-035, вып.
30 января
1997 года.
Moran, Bill. Personal
communication with Paul Farris («Личные
бе­седы
с
Полем
Фэррисом.»).

₅

ПРИБЫЛЬНОСТЬ
КЛИЕНТОВ

Введение

Показатели,
описанные в данной главе:

Клиенты, давность
покупок, коэффициент удержания;

Зависимость
ценности жизненного цикла потенциальных
клиентов от CLV

Прибыльность
клиентов

Соотношение между
расходами на привлечение новых клиентов
и затратами на сохранение клиентской
базы

Показатель ценности
жизненного цикла клиента

Вглаве 2 «Доля ума, эмоций и рынка» были
представлены показа­тели,
предназначенные для того, чтобы оценить,
насколько успеш­но
компания сотрудничает со своими клиентами
в целом. Рассмо­тренные выше показатели
представляли собой краткие выводы об
эффективности деятельности компаний
по отношению к потреби­телям
на рынках или их сегментах, взятых в
целом. В данной главе мы
проанализируем показатели, которые
оценивают эффективность взаимоотношений
с клиентами на индивидуальном уровне.
Начнем с
показателей, предназначенных для того,
чтобы просто подсчитать, сколько
клиентов обслуживает та или иная
компания. Как будет показано,
гораздо легче подсчитывать количество
проданных еди­ниц
товара, чем количество людей или компаний,
покупающих эти единицы.
В разделе 5.2 описано понятие прибыльности
клиентов. Как
одни бренды рентабельнее других, так и
взаимоотношения с

некоторыми
клиентами могут быть более прибыльными.
И если прибыльность
клиентов является показателем, который
суммирует предыдущие финансовые
результаты взаимоотношений с клиента­ми,
то показатель ценности жизненного цикла
клиента ориентиро­ван
на будущее, оценивая имеющиеся
взаимоотношения с клиен­тами.
В разделе 5.3 описано, как рассчитывать
и интерпретировать показатель
ценности жизненного цикла клиента
(CLV).
Одной
из важнейших
сфер применения CZ,
^является получение данных для принятия
перспективных решений. В разделе 5.4
объясняется, как это
можно осуществить, и проводится четкое
различие между цен­ностью
жизненного цикла потенциальных клиентов
и CLV.B
раз­деле
5.5 рассматриваются расходы на привлечение
и сохранение клиентов
— двух показателей, которые отслеживаются
компаниями с
целью контролировать эффективность
этих двух видов маркетин­говых расходов
— затрат на привлечение новых клиентов
и затрат, связанных
с сохранением клиентуры и извлечением
прибыли из взаимодействия
с существующими клиентами.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Клиенты	Количество людей (компаний), которые совершали покупки у компании в течение определенного периода времени.	Избегать повторного подсчета людей, которые покупают более 1 продукта. Точно определять клиента, который совершил покупку/сделал заказ/зарегистрировался, как индивидуума/семью/идентификационное имя/подразделение компании	Определить, насколько успешно компания привлекает и удерживает клиентов
Давность	Время, которое прошло с момента последней покупки, совершенной клиентом	В некоторых ситуациях компания может захотеть отследить давность совершения покупки своими клиентами.	Отслеживать изменения количества активных клиентов

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Коэффициент удержания клиентов.	Доля удержанных клиентов по отношению к количеству клиентов в группе риска.	Не путать с ростом/сокращением числа клиентов. Удержание относится только к существующим клиентам в договорных отношениях.	Отслеживать изменения в способностях компании удерживать клиентов
Прибыльность клиентов.	Разница между доходами, полученными в результате взаимоотношений с клиентом и затратами, связанными с этими взаимоотношениями.	Требует определения расходов и доходов по каждому конкретному клиенту.	Дать возможность компании определить, какие клиенты являются прибыльными, а какие нет, что является исходным пунктом для дифференцированного обращения с ними, направленного на повышение прибыльности компании.
Показатель ценности жизненного цикла клиента.	Текущая ценность будущих денежных потоков, отнесенных на счет взаимоотношений с клиентом.	Требует прогнозирования будущих денежных поступлений, полученных от взаимоотношений с клиентами. Это легче делать в случае договорных отношений. Формулы расчета CLV различаются отношением к первоначальной марже и расходам на привлечение клиентов.	Решения в сфере управления взаимоотношениями с клиентами должны приниматься с целью улучшения CLV. Бюджетирование затрат на привлечение новых клиентов должно основываться на CLV.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Оценка жизненного цикла потенциального клиента.	Коэффициент привлечения новых клиентов, умноженный на сумму первоначальной маржи и CLV привлеченного клиента за вычетом расходов на поиск потенциальных клиентов.	Существует множество эквивалентных способов выполнения расчетов, необходимых для того, чтобы определить, стоит ли поиск потенц. Клиентов затраченных на него средств.	Управлять решениями компании в сфере поиска потенциальных клиентов. Поиск потенциальных клиентов выгоден лишь тогда, когда предполагаемый показатель ценности жизненного цикла потенциального клиента является положительным.
Средние затраты на привлечение новых клиентов.	Соотношение расходов на привлечение новых клиентов и количества вновь привлеченных клиентов	Часто сложно отделить расходы на привлечение новых клиентов от общих расходов на маркетинг.	Отслеживать расходы на привлечение новых клиентов и сравнивать их с показателем ценности вновь привлеченных клиентов.
Средние затраты на удержание клиентов.	Соотношение расходов на сохранение клиентской базы и количества удержанных клиентов.	Часто сложно отделить расходы на удержание клиентов от общих расходов на маркетинг. Показатель средних затрат на удержание клиентов не особенно может помочь при принятии решений о бюджетировании расходов на сохранение клиентской базы	Непрерывно контролировать затраты на удержание клиентов на индивидуальном уровне.

5.1.
Клиенты, давность покупок и коэффициент
удержания

Эти
три показателя используются для подсчета
клиентов и отсле­живания
потребительской активности, вне
зависимости от коли^е^ ства
сделок (или стоимости этих сделок в
денежном выражении)j
совершенных
каждым клиентом.

Клиентами
являются люди или компании, которые
покупают у данной
компании.

■ Число
клиентов, количество
клиентов компании за опреде­ленный
период времени:

ш
Давность.
Период
времени, прошедший с момента совершения
клиентом
последней покупки. Клиент шестимесячной
давно­сти
— это некто, совершивший у компании как
минимум одну покупку
в течение последних шести месяцев. ш
Коэффициент
удержания клиентов. Соотношение
количества удержанных
клиентов и количества клиентов в группе
риска. В
случае договорных отношений имеет смысл
говорить о коли­честве
клиентов, имеющих в настоящее время
договорные обяза­тельства,
и о доле клиентов, которые ими остались
по истечении срока
договора.

В
Случае недоговорных отношений (например,
при продажах по каталогам) не имеет
смысла говорить 6 количестве текущих
кли­ентов,
а вместо этого следует подсчитать
количество клиентов определенной
давности,

Цель:
контролировать эффективность деятельности
компании в отношении привлечения новых
клиентов и сохранения клиентской базы

Только
в последнее время большинство маркетологов
обеспокои­лись
вопросом разработки показателей, которые
концентрировали бы внимание на отдельных
клиентах. Чтобы начать рассматривать
вопросы управления взаимоотношениями
со своими клиентами на индивидуальном
уровне, компания должна сначала подсчитать
их. Хотя
достоверность подсчета клиентов,
вероятно, важнее форму­лирования
точного определения, такое определение,
тем не менее, необходимо.
В частности, мы полагаем, что определение
клиента и подсчет
таких клиентов будут разными, в зависимости
от сложив­шихся
договорных или недоговорных отношений.

Конструкция

Подсчет
клиентов

В
случае договорных отношений, довольно
просто подсчитать, сколько
клиентов связано договорными
обязательствами в данный момент
времени. Например, Vodafone
Australia¹,
транснациональная
компания
мобильной связи, объявила о том, что на
конец квартала в
декабре у нее было 2,6 миллиона прямых
покупателей.

Одной
из сложностей при подсчете количества
клиентов в слу­чае
договорных отношений является обработка
договоров, которые относятся
к двум и более индивидуумам. Считать ли
семейную программу,
включающую пять телефонов, за одну
единицу или за пять?
Считать ли контракт в сфере В2В
с
одним базовым взносом и
с оплатой за пользование каждым из 1 000
телефонов договором с одним или с 1 000
клиентами? Зависит ли ответ на предыдущий
вопрос
от того, платят ли индивидуальные
пользователи компании Vodafone,
своим
компаниям или не платят ничего? В таких
ситуа­циях
компания может выбрать какое-либо
стандартное определе­ние
клиента (держатель страхового полиса,
партнер) и логически последовательно
придерживаться его.

Другой
сложностью при подсчете количества
клиентов в случае договорных
отношений является обработка клиентов,
имеющих несколько
контрактов с одной компанией. Компания
USAA
-транс­национальное
многоотраслевое объединение страховых
компаний и
финансовых служб — предоставляет услуги
по страхованию и финансовые
услуги личному составу вооруженных сил
США и их семьям.
Каждый клиент считается членом объединения
и имеет свой
собственный членский номер. Это позволяет
USAA
контро­лировать,
сколько человек состоит членами
организации на любой данный
момент времени — более 5 миллионов человек
на конец 2004 года,
— большинство из которых пользуется
разнообразными услу­гами,
предоставляемыми им как членам
объединения.

Однако
в других компаниях, предоставляющих
финансовые услу­ги,
клиенты перечислены отдельно по каждому
виду деятельности компании.
В ежегодном отчете State
Farm
Insurance
за
2003 год, например,
перечислено всего 73,9 миллиона страховых
полисов и счетов,
а также представлена секторная диаграмма,
где показана процентная
разбивка держателей полисов страхования
автомобилей, домовладений,
жизни, ренты и т. п. Ясно, что цифра 73,9
миллиона относится^
количеству полисов, а не к числу клиентов.
Вполне ве­роятно, что, поскольку
некоторые клиенты используют State
Farm
для
страхования автомобилей, домов и жизни,
их могли дважды, а

то
и трижды включить в число 73,9 миллиона.
Поскольку компания State
Farm
знает
имена и адреса всех держателей своих
полисов, предположение
о том, что она смогла бы подсчитать общее
количе­ство отдельных клиентов,
выглядит вполне осуществимо. Тот факт,
что
State
Farm
считает
полисы, а не клиентов, наводит на мысль,
что организация
делает акцент на продаже полисов, а не
на управлении взаимоотношениями
с клиентами.

И,
наконец, мы приведем пример газовой
компании, которая из всех
сил старалась удвоить число своих
клиентов, определяя клиента как
«потребителя природного газа,
распределяемого за расчетный период в
одной точке через один счетчик. Объект,
потребляющий газ в отдельных точках,
считается отдельным клиентом по каждой
такой
точке». Для этой газовой компании клиенты
были синонимами счетчиков.
Возможно, такой взгляд на вещи и имеет
право на жизнь, если ваша работа связана
с установкой и обслуживанием счетчиков.
Но
это некорректный подход к делу, если
ваша работа заключается в
продажах природного газа.

В
случае недоговорных отношений способность
компании счи­тать
клиентов зависит от того, поддаются ли
клиенты учету на инди­видуальном
уровне. Если клиенты не идентифицируются,
компании могут
подсчитать только количество посещений
или транзакций (сделок).
Так как компания Wal—Mart
не
идентифицирует своих по­купателей,
число ее клиентов — не более чем количество
торговых операций,
которое регистрируется на кассах в
течение дня, недели или
года. Подсчет этого «трафика» сродни
подсчету посещений веб­сайта.
В каком-то смысле они считают людей, но,
просуммировав их по
нескольким периодам времени, они больше
не могут идентифи­цировать
отдельных индивидуумов. Например, цифра
посещений домашних
матчей команды Atlanta
Braves
в
1993²
году составила 3 884 720, но количество
посетителей одной или нескольких игр
этой
команды в том году было немного меньше.

В
случае недоговорных отношений с
идентифицируемыми кли­ентами
(прямая почтовая рассылка, розничная
торговля с карточка­ми
постоянных покупателей, клубы для
клиентов магазинов, прокат автомобилей
и аренда жилья, требующие регистрации)
сложность заключается
в том, что покупательная активность
клиентов является спорадической.
Тогда как газета New
York
Times
точно
знает, сколь­ко
у нее текущих
клиентов
(подписчиков), клиенты составителя
каталогов
L.L.Bean
совершают
покупки только от случая к случаю, а
это означает, что нет смысла говорить
о количестве текущих
кли­ентов
у L.L.Beam.
Специалисты
компании L.L.Beam
должны
знать количество
ежедневно поступающих заказов, они
должны знать

количество
каталогов, ежемесячно рассылаемых по
почте, но они не могут знать количество
текущих клиентов, так как определить
текущего клиента очень сложно.

Вместо
этого в случае недоговорных отношений
компании под­считывают,
сколько клиентов совершает покупки в
течение опреде­ленного
периода времени. Мы подошли к понятию
давности — от­резку
времени, прошедшему со дня последней
покупки. Клиенты с давностью
один год или менее являются клиентами,
совершившими покупку
в течение последнего года. При недоговорных
отношениях с
идентифицируемыми клиентами компании
подсчитывают коли­чество
клиентов с различными сроками давности.

Давность.
Период
времени, прошедший после совершения
клиентом
последней покупки.

Например,
компания eBay
обнародовала
отчет о том, что в первом квартале
2005 года количество ее активных
пользователей соста­вило
60,5 миллиона человек. Количество активных
пользователей определялось
как количество пользователей платформы
eBay,
ко­торые
сделали заявку на приобретение, купили
или распечатали какую-либо
позицию в течение предыдущих 12 месяцев.
Далее в
своем отчете компания сообщила, что год
назад за этот же пе­риод
времени количество ее активных
пользователей составляло 45,1 миллиона
человек.

Обращаем
ваше внимание на тот факт, что компания
eBay
счи­тает
активных пользователей, а не клиентов,
и использует понятие давности,
чтобы отслеживать количество своих
активных пользова­телей
в динамике по времени. Количество
активных (12-месячных) пользователей
увеличилось за год с 45,1 миллиона до 60,5
милли­она.
Это говорит о том, что количество активных
пользователей увеличилось,
отчасти, благодаря привлечению новых
клиентов. По­казателем
того, насколько успешно компания
сохраняла существу­ющие
взаимоотношения со своими клиентами,
является доля тех 45,1
миллиона активных клиентов, имеющихся
год назад, которые были
активными в течение предыдущих 12 месяцев.
Этот показа­тель
похож на коэффициент удержания клиентов
в том отношении, что
он также отражает долю активных клиентов,
которые остались активными
в течение последующего периода времени.

Показатель
удержания клиентов. Относится
к договорным от­ношениям,
в которых клиенты или остаются, или нет.
Клиенты или
возобновляют подписку на журнал, или
дают ей закончиться. Клиенты
сохраняют текущий счет в банке до тех
пор, пока не за­крывают
его. Съемщики платят арендную плату до
тех пор, пока

не
съедут. Это классические примеры ситуаций
с удержанием кли­ентов,
где клиенты или остаются таковыми, или
считаются поте­рянными
навсегда.

В
таких ситуациях компании обращают
особое внимание на ко­эффициент
удержания клиентов.

Коэффициент
удержания клиентов. Соотношение
ко­личества
сохраненных клиентов и количества
клиентов в группе
риска.

Если
40 000 подписок на журнал Fortune
истекают
в июле, а изда­тель
уверяет, что 26 000 клиентов возобновят
подписку, мы можно сказать,
что издатель сохранит 65% своих подписчиков.

Дополнением
к удержанию клиентов служит их отсев
или отток. Процент
отсева или оттока 40 000 подписчиков
журнала Fortune

составил
35%.

Следует
обратить внимание на тот факт, что в
данном случае определением
коэффициента удержания клиентов служит
соотно­шение количества удержанных
клиентов и количества клиентов в группе
риска (не сохраняемых клиентов).
Отличительной чертой та­кого
определения является то, что клиент
должен входить в группу риска, состоящую
из лиц, которые могут покинуть компанию,
что­бы
считаться клиентом, которого успешно
удержали. Это означает, что
новые подписчики журнала Fortune,
привлеченные
в июле, не являются частью данного
уравнения, так же как не является тако­вой
и огромное количество клиентов, чьи
подписки истекают в по­следующие
месяцы.

И,
наконец, отметим, что иногда имеет
больший смысл опреде­лять
коэффициент удержания клиентов за время
обслуживания клиента,
а не за календарный срок. Вместо того,
чтобы спрашивать, каков
был коэффициент удержания клиентов в
2004 году, было бы по­лезнее
получить данные о том, какой процент
клиентов, удержанных в
течение трех лет, сохранился на протяжении
четвертого года.

Источники
данных, сложности и предостережения

Соотношение
общего количества клиентов в конце
периода и ко­личества
клиентов в начале периода не является
коэффициентом удержания
клиентов. Сохранение клиентов в течение
этого перио­да,
разумеется, влияет на этот коэффициент,
но привлечение новых клиентов
также сказывается на нем.

Доля
клиентов в начале периода, которые
оставались клиентами компании
на протяжении всего этого периода,
представляет собой множество,
близкое к коэффициенту удержания
клиентов. Эта доля

была
бы действительно коэффициентом удержания
клиентов, если бы
все клиенты, имеющиеся в начале периода,
входили в группу риска,
состоящую из лиц, которые могли бы
покинуть компанию в течение
данного периода.

Рекомендации
по подсчету клиентов³
Правильное
определение клиента является задачей
первосте­пенной
важности

При
подсчете клиентов маркетологи стремятся
идти самыми про­стыми путями, что дает
в итоге неверные результаты. Они склон­ны
замалчивать недостатки основного и
принципиально важного этапа
определения
клиента. При
неправильном определении этого понятия
подсчет не имеет смысла.

Банки
оперируют понятием «домохозяйство»,
так как они заци­клены
на «взаимоотношениях» {взаимоотношения
определяются
как
количество продуктов, проданных клиентам,
имеющих один общий
банковский адрес). Банки склонны делать
акцент на ко­личестве
проданной продукции. Не имеет значения,
что членом домохозяйства может быть
владелец компании, который распо­ряжается
практически всеми счетами; супруга,
которая держит деньги
в каком-нибудь другом банке; дети, у
которых вообще нет банковского
счета. В такой ситуации понятие
«домохозяйство» теряет
всякий смысл. Здесь мы имеем дело как
минимум с тремя клиентами:
владелец компании (важнейший клиент),
его супруга (почти
не клиент) и дети (определенно не клиенты).
Розничные
торговцы подсчитывают количество
торговых операций или
квитанций (чеков, выбитых кассовыми
аппаратами), куда мо­гут
быть включены продукты, предназначенные
для мамы, папы и детишек,
а также для тетушки Мэри и соседки Сью.
Также такой чек
может относиться к покупке, сделанной
супругой/супругом для
своего мужа/жены в соответствии с
полученными указаниями. При
таких обстоятельствах реальным клиентом
является муж или жена,
а супруг/супруга выступает в роли
поставщика. Определение
клиента почти всегда представляется
нелегким де­лом,
так как требует четкого понимания как
стратегии компании, так
и поведения покупателей.

Не
все клиенты одинаковы

Показатели
привлечения и удержания клиентов не
могут оцени­ваться
руководством с целью принятия каких-либо
решении без понимания
разницы между покупателями. В прошлом
году круп­ная
компания-разработчик программного
обеспечения, которую мы назовем Zapp>
приобрела
всего один экземпляр компонента ПО.
Другая компания, скажем, Tancat,
приобрела
100 экземпля­ров.
Обе ли эти компании клиенты? Конечно,
нет. Tancat
наверня­ка
является клиентом, которого следует
сохранить и по возмож­ности
ориентировать на другие продукты. Zapp*,
вероятно,
просто оценивает
продукт с тем, чтобы сохранить свое
превосходство на рынке
новых программных концепций и, возможно,
чтобы скопи­ровать
купленный продукт. По одному варианту
следует довести дело
с единичной покупкой компании Zapp
до
конца е тем, что­бы
посмотреть, что происходит на самом
деле, Zapp
мог
бы стать важным
клиентом, если бы мы поняли мотивировку
его покупки, или если бы мы использовали
факт данного приобретения для на­лаживания
контакта.

Перед
тем, как что-либо подсчитывать, следует
разбить потенци­альных
и
текущих
пользователей
товаром или услугой на группы, которые
можно было бы рассматривать со
стратегической точки зрения.
Некоторые текущие покупатели, такие
как Zapp,
являются,
по сути, потенциальными клиентами в том
отношении, что многое зависит
оттого, какви с ними поступите. Следует
считать тех по­купателей и потенциальных
клиентов, которые схожи
между
со­бой
по заданным признакам. Где
находятся клиенты?

Крупные
клиенты часто совершают покупки вне
зависимости от
местоположения
каждого пользователя. Является ли
клиентом Bank
of
America,
или
клиентом выступает каждый его филиал?
Если бы
корпорация
Citicorp
покупала
централизованно, как бы вы считали
ее
одним клиентом, в то время как Bank
of
America
рассматрива*-
ется
как сотни клиентов?

Кто
является клиентом?

Определение
того, кто
выступает
клиентом, еще оолее сложно. Многие
клиенты — это не те люди, которые делают
заказы у ваше­го
торгового персонала. Подлинный клиент
скрывается глубоко в недрах
организации-покупателя, и может
потребоваться немало усилий,,
чтобы просто идентифицировать такого
человека. Под регистрационным
именем ОгЛ/может скрываться клиент,
которого на
самом деле зовут Берт Сайфер и который
работает инженером на
каком-то неизвестном заводе. Или
компания-покупатель Ford
может
иметь консолидированные заказы от
нескольких лиц, раз­бросанных
по всей стране. В этом случае ^г^выступает
клиентом только
в отношении выписки счета. Так что же
нам считать? Еще
более распространенным явлением стали
комбинированные клиенты.
Решения о покупках принимаются несколькими
лицами. В
разное время и в отношении разной
продукции ведущую роль Могут
играть разные люди. В крупных компаниях
имеются специ­альные
группы сбыта, занимающиеся продажами
таким групповым покупателям.
Их можно рассматривать как единых
клиентов, одна­ко
динамика их решений о покупках
представляется гораздо более сложной,
чем решения, принимаемые конкретными
лицами. У
розничного продавца швейных изделий,
который продаег одежду :
для детей 10-12 лет, имеется, по меньшей
мере, два клиента: мама и
ребенок, который носит эту одежду. Вы
считаете их как одного или
как двух клиентов? Маркетинг мог бы
рассматривать каждо­го
из них в качестве отдельного клиента
при принятии решений в
отношении разработки и размещения
рекламы. Магазин мог бы считать
их одним клиентом или избрать в качестве
целевого по­требителя
ребенка.

Основной
вывод заключается в том, что определение
клиентов для
их подсчета зависит, по сути, от цели
такого подсчета. Воз­можно, вам придется
считать одних и тех же «клиентов»
разны­ми способами для разных целей.
Не существует универсального определения
клиентов.

^{5.2
Прибыльность клиентов}

Прибыльность
клиентов (СР)
~* это
прибыль, которую извлекает компания
от обслуживания клиента или группы
клиентов в тече­ние
определенного периода времени.

Расчет
прибыльности клиентов является важным
этапом в пони­мании
того, какие взаимоотношения с клиентами
предпочтитель­нее
других. Часто компания обнаруживает^
что некоторые взаимо­отношения
с клиентами стали нерентабельными.
Материальное положение
компании могло бы быть лучше (она была
бы более рентабельной)
без этих клиентов. С другой стороны,
необходи­мо
идентифицировать наиболее прибыльных
клиентов и быть в состоянии предпринять
определенные шаги с целью обеспечить
продолжение
сотрудничества с такими наиболее
прибыльными клиентами.

Цель:
определить прибыльность клиентов на
индивидуальном
уровне

Как
правило, компании оценивают эффективность
своей деятель­ности
в целом. Можно часто услышать такую или
похожую фра­зу:
«У нас был хороший год, и наши подразделения
принесли 400
000 долларов прибыли». При оценке клиентов
часто применя­ются
усредненные показатели, такие как «Мы
получили прибыль в
размере 2,50 доллара с клиента».

Хотя
эти показатели могут быть полезными,
за ними иногда скры­вается
важный факт: не все клиенты одинаковы
и, что еще хуже, некоторые
из них вообще не приносят прибыли. Проще
говоря, мы можем
многое узнать, выяснив, какой вклад
сделал каждый клиент в
показатели итоговой прибыльности
компании, а не оценивая не­коего
усредненного клиента.

Прибыльность
клиента. Розница
между доходами, получен­ными
в результате взаимоотношений с клиентом
в течение определенного
периода времени, и затратами, связанными
с этими взаимоотношениями.

Общая
прибыльность компании может быть
увеличена, если к

разным
клиентам подходит по-разному.

Если
говорить по существу, то давайте
рассмотрим три различных

уровня
клиентов:

1.
Высокопоставленные клиенты — ПООЩРЯТЬ.
Вашими
наиболее
ценными клиентами являются те, кого вы
больше

всего
желаете сохранить. Они требуют большего
внимания с вашей стороны по сравнению
с другими группами клиен­тов.
Если вы их потеряете, ваша прибыль
пострадает в наи­большей
степени. Следите за тем, чтобы поощрять
их раз­личными
способами, отличными от обыкновенных
скидок. Эти
клиенты, вероятно, больше всего ценят
то, что вы для них делаете, и они могут
быть нечувствительными к цене.

1. Клиенты
   второго уровня — РАЗВИВАТЬ.
   Клиенты
   в середи­
   не
   рейтинга — те, которые приносят прибыль
   в диапазоне от
   незначительной
   до средней, — могут служить целевой
   груп­
   пой
   для развития. Это те ваши клиенты,
   которых вы може­
   те
   поднять до уровня высокопоставленных.
   Ознакомьтесь с
   некоторыми
   показателями в отношении клиентов,
   описан­
   ными в разделе 5.3, чтобы
   вычислить, какие клиенты обла­
   дают
   наибольшим потенциалом развития.

2. Клиенты
   третьего уровня — ИЗБАВЛЯТЬСЯ.
   Компания
   те­
   ряет деньги на обслуживании
   этих людей. Если вы не може­
   те легко
   продвинуть их на более высокий уровень
   прибыль­
   ности, вам следует подумать
   о том, чтобы завышать цены за
   услуги,
   которыми они пользуются в настоящее
   время. Если
   вы можете дифференцировать
   эту группу заранее, то лучше
   всего
   не привлекать таких клиентов.

Существенным
конкурентным преимуществом могли бы
стать базы данных,
с помощью которых можно было бы
анализировать при­быльность
клиентов на индивидуальном уровне. Если
вы можете определить
прибыльность клиента, у вас есть шанс
выявить самых ценных клиентов и, может
быть, даже переманить наиболее
рента­бельных
клиентов ваших конкурентов.

Конструкция

Теоретически
такой расчет не должен вызывать никаких
затруд­нений.
Рассчитайте расходы на обслуживание
каждого клиента и доходы,
полученные в результате взаимоотношений
с ними за рас­четный
период. Проведите операцию вычитания,
чтобы получить прибыль,
полученную от каждого клиента, и
сгруппируйте клиен­тов
в зависимости от величины этой прибыли.
В теории все выгля­дит
гладко, но для крупных компаний с
множеством клиентов это может стать
серьезной проблемой, даже при наличии
обширных и структурированных
баз данных.

Чтобы
проводить анализ с большими базами
данных, может быть
необходимо отказаться от мысли
рассчитывать прибыль, по-

лучаемую
от каждого конкретного клиента, а вместо
этого работать с
представительными группами.

После
того, как у вас на руках окажется
рейтинговый список прибылей,
полученных от клиентов (или от группы
клиентов), сле­дует
построить график, отражающий зависимость
доли совокупной прибыли
от доли клиентов по степени их прибыльности.
С учетом того,
что клиенты распределены, начиная с
наиболее прибыльных и заканчивая
наименее рентабельными, окончательный
график обыч­но
похож на голову кита.

Прибыльность
будет резко повышаться и так же резко
убывать. (Напоминаем,
что наши клиенты распределены в порядке
убыва­ния
— от наиболее прибыльных до наименее
прибыльных.) Всякий раз,
когда клиенты показывают отрицательные
значения прибыль­ности,
график достигает максимума — свыше
100%: прибыльность каждого
клиента меняет знак с плюса на минус.
При росте количе­ства
неприбыльных клиентов суммарная прибыль
уменьшается в строго
возрастающем темпе. График всегда
заканчивается при 100% клиентов,
приносящих 100% совокупной прибыли.

Роберт
Каплан (соразработчик концепции
управления расходами по
видам деятельности и системы
сбалансированных показателей) предпочитает
называть эти графики китовидными
кривыми⁵.
По мнению
Каплана, китовидная кривая обычно
показывает, что 20% наиболее
прибыльных клиентов могут иногда
приносить от 150% до
300% совокупной прибыли, так что итоговая
кривая напоминает голову
кита над поверхностью воды. Пример
китообразной кривой приведен
на рис. 5.2.

ПРИМЕР.
Розничный торговец каталогами сгруппировал
своих клиен­тов
по 10 децилям, исходя из их прибыльности
(см. табл. 5.1 и рис. 5.1). Дециль
— это одна десятая часть совокупности.
Значит, показатель 0-10% означает 10%
наиболее прибыльных клиентов.

Таблица
5.1.

Рентабельность
клиентов, упорядоченная по долям прибыли

Децили клиентов по прибыльности	0-10%	10-20%	20-30%	i 2 т	40-50%	50-60%	60-70%	70-80%	80-90%	90-100%
Прибыльность по ди­апазонам (миллионы _ДОлларов)	100$	50$	25$	10$	5$	3$	2$	0$	(-8$)	(-20$)
% от общей прибыли	60%	30%	15%	6%	3%	2%	1%	0%	-5%	-12%

Здесь
четко видно, что если компания прекратит
обслуживание 20% наи­менее прибыльных
клиентов, она сможет сэкономить 28
миллионов дол­ларов.

Рис. 5.1. Прибыльность
клиентов

Таблица
5.2.

Суммарная
прибыльность достигает максимума еще
до того,как
были обслужены все клиенты

Децили кли­ентов по при­быльности	0-10%	10-20%	20-30%	о 2	40-50%	50-60%	60-70%	70-80%	80-90%	90-100%
Совокупная прибыль	$100	$150	$175	$185	$190	$193	$195	$195	$187	$167
Совокупная прибыль, %	59,9	89,8	104,8	110,8	113,8	115,6	116,8	116,8	112,0	100,0

В
табл. 5.2 представлены те же данные по
клиентам в суммарном виде. Совокупная
прибыль, построенная на графике по
децилям, напоминает голову
кита с крутовозрастающим гребнем,
достигающим максимума суммарной
прибыльности свыше 100%, и сходящим после
этого на нет (см.
рис. 5.2).

Рис 5.2 Китовидная
кривая

Источники
данных, сложности и предостережения

Оценка
прибыльности клиентов требует подробной
информации. Распределение
доходов по клиентам часто представляет
собой са­мый
легкий этап; определение затрат по
клиентам — дело гораздо бо­лее
сложное. Стоимость реализованной
продукции распределяется по
клиентам, исходя из стоимости товаров,
купленных каждым из них.
Распределение косвенных издержек может
потребовать исполь­зования
определенной формы системы управления
расходами по видам
деятельности (ABC,
activity—based
costing
system).
И,
наконец, могут
быть некоторые категории затрат, которых
будет невозможно распределить
по клиентам. Если это так, то, вероятно,
лучше отне­сти
эти издержки на расходы компании и
удовлетвориться цифрами прибыльности
клиентов, составляющими сумму, несколько
мень­шую
в сравнении с суммой общей прибыли
компании.

При
рассмотрении долей прибыли, получаемых
от каждого кли-^ента,
следует помнить, что со временем многое
меняется. Клиенты,

которые
были прибыльными в прошлом году, могут
оказаться невы­годными
в нынешнем году. Поскольку китовидная
кривая отража­ет показатели за
прошедший период, мы должны быть осторожны
при
ее использовании для принятия решений,
которые формируют будущие
показатели. Например, мы вполне можем
стремиться к продолжению
взаимоотношений, которые были невыгодны
в про­шлом, если мы знаем, что в будущем
положение дел изменится. К примеру,
банки обычно предлагают льготные пакеты
студентам на развитие
их бизнеса. Это действительно может
привести к низким или
отрицательным показателям прибыльности
клиентов в крат­косрочной
перспективе. Замысел заключается в том,
что будущая прибыль
компенсирует текущие потери. Ценность
жизненного цик­ла
клиента (см. раздел 5.3) является упреждающим
показателем, который учитывает будущую
спрогнозированную прибыльность
взаимоотношений
с каждым клиентом.

При
сборе и обработке данных о клиентах с
целью принятия решений
о том, каких из них стоит обслуживать,
важно учитывать законодательное поле,
в рамках которого работает компания.
Оно может
варьироваться в широких пределах в
зависимости от страны, где
может действовать антидискриминационная
политика и особые условия
в некоторых отраслях экономики. Например,
коммунальные предприятия
иногда обязаны обслуживать всех
потребителей.

Стоит
также помнить, что скрупулезность при
сборе специфиче­ских
данных о клиенте может разрушить
взаимоотношения с ним. Некоторых
индивидуумов отталкивает чрезмерное
любопытство при
сборе данных. Конечно же, компании,
выпускающей продукты питания,
такая информация может помочь узнать,
какие клиенты сидят
на диете. Но руководству этой компании
следует дважды по­думать,
прежде чем включать этот вопрос в анкету
для последую­щего
опроса своих клиентов.

Иногда
имеются веские финансовые причины для
продолже­ния
обслуживания неприбыльных клиентов.
Например, некоторые компании полагаются
на эффект сетевых влияний. Приведем
при­мер
с почтовой службой Соединенных Штатов.
Одной из ее силь­ных
сторон является способность доставлять
корреспонденцию по
всей стране. Если рассматривать вопрос
поверхностно, то пред­ставляется,
что для нее было бы выгоднее приостановить
доставки в
удаленные районы. Но, если такое
произойдет, эта служба станет менее
ценной для всех клиентов. Если говорить
коротко, то иногда неприбыльные
взаимоотношения с клиентами необходимы
компа­нии,
чтобы сохранить тех, которые приносят
прибыль.

Подобным
же образом, компании с высокими постоянными
затратами,
которые были распределены по клиентам
в период определения
прибыльности последних, могут задать
вопрос о том, сократятся
ли их затраты, если прекратить обслуживание
непри­быльных клиентов. Если затраты
не сократятся, то прекращение
взаимоотношений
с нерентабельными клиентами может
привести только
к тому, что взаимоотношения с оставшимися
клиентами бу­дут
выглядеть еще менее прибыльными (после
перераспределения затрат), а это приведет
к сокращению прибыли компании. Словом,
необходимо
быть уверенным в том, что после прекращения
непри­быльных
взаимоотношений отрицательное сальдо
прибыли исчез­нет.
Несомненно, доходы и стоимость
реализованной продукции сократятся,
но если некоторые другие виды затрат
не исчезнут, то компании
было бы лучше поддерживать неприбыльные
взаимоот­ношения,
так как они вносят свой вклад в покрытие
постоянных издержек
(см. разделы 3.4 и 3.6).

Отказ
от клиентов представляет собой довольно
щепетильное дело,
и компания должна всегда рассматривать
возможные послед­ствия
такого шага для своего престижа. Таким
же образом, когда вы
избавляетесь от клиента, вы не можете
рассчитывать на то, что его
будет легко вернуть, если он перейдет
в группу прибыльных

клиентов.

И,
наконец, поскольку китовидная кривая
рассматривает суммар­ный
процент
валовой
прибыли, эти цифры очень чувствительны
к объему
совокупной прибыли в денежном выражении.
Когда общая сумма
прибыли в денежном исчислении выражается
небольшим числом,
наиболее прибыльные клиенты могут
выражаться огром­ным
процентом
этой
незначительной цифры. Таким образом,
когда вы
слышите о том, что 20% клиентов компании
обеспечивают ей 350%
прибыли, прежде всего вам следует
посмотреть на валовую прибыль
этой компании в денежном выражении.
Если общая сумма прибыли
невелика, 350% этого показателя могут
соответствовать довольно
незначительной сумме денег. Чтобы
закрепить эту мысль, спросите
себя, какой была бы китовидная кривая
для компании с нулевой
прибылью в денежном исчислении.

_{5.3.
Ценность жизненного цикла клиента}

Показатель
ценности жизненного цикла клиента
представляет со­бой
денежное выражение взаимоотношений с
клиентом, исходя из
текущей ценности спрогнозированных
будущих денежных по­токов,
отнесенных на счет взаимоотношений с
клиентом. Когда маржа и коэффициент
удержания клиентов являются по­стоянными
величинами, для расчета ценности
жизненного цикла взаимоотношений
с клиентом может использоваться следующая
формула:

Ценность
жиз­ненного
цикла клиента
($)

Коэффициент
удержания клиентов(%)

=
Маржа ($)х

1
+ Ставка дисконта (%) — Коэффи­циент
удержания клиентов (%)

Ценность
жизненного цикла клиента (CLV)
является
важнейшим понятием в том отношении, что
он заставляет компании смещать акценты
с получения квартальных прибылен на
обеспечение долгосрочного благополучия
взаимоотношений с клиентами. Ценность
жизненного цикла клиента представляет
собой важный показатель,
поскольку демонстрирует верхний предел
расходов на привлечение
новых клиентов.

Цель:
определить ценность каждого клиента

Как
любят говорить Дон Пепперс и Марта
Роджерс, «Некоторые клиенты
более равны между собой, чем другие»⁶.
Мы имели тому наглядное
подтверждение в предыдущем разделе,
где анализиро­валась
прибыльность взаимоотношений с клиентами
на индиви­дуальном уровне. Как мы уже
отмечали, прибыльность клиента (СР)
представляет собой разницу между
доходами, отнесенными на
счет взаимоотношений с клиентом, и
затратами, понесенными в связи
с такими взаимоотношениями, на протяжении
определенного периода
времени. Основная разница между СР
и
показателем цен­ности
жизненного цикла клиента (CLV)
заключается
в том то, что СР
оценивает
прошлое, a
CLVсмогркт
в
будущее. По существу, по­казатель CL
V
может
быть более полезен для руководства
компании при выработке решений, но его
труднее определить количественно.
Количественное
определение СР
заключается
в составлении отче­тов и суммировании
результатов прошлой деятельности, тогда
как

количественное
определение показателя CLV
подразумевает
про­гнозирование
будущей деятельности.

Ценность
жизненного цикла клиента (CLV).
Текущая
цен­ность
будущих денежных поступлений, отнесенных
на счет взаимоотношений
с клиентом.

Понятие
текущей ценности будет подробно описано
в разделе 10.4. Пока
вы можете рассматривать текущую ценность
как дисконтируе­мую сумму будущих
поступлений денежных средств. Мы
уменьша­ем
будущие поступления наличности (умножая
их на число меньше единицы)
перед тем, как суммировать их с целью
учесть стоимость денег
во времени. Стоимость денег с учетом
дохода будущего перио­да
является еще одним выражением того, что
каждый предпочел бы, чтобы
ему заплатили как можно раньше, и чтобы
самому заплатить как
можно позже. Это верно как для индивидуумов
(чем раньше мне
заплатят, тем быстрее я смогу восстановить
баланс кредитной карточки
и избежать начисления процентов), так
и для компаний. Точные
коэффициенты дисконтирования зависят
от выбранной дисконтной
ставки (10% в год, например) и количества
периодов времени,
которые должны пройти, пока не будут
осуществлены все поступления
наличности (деньги, которые будут
получены через 10
лет, должны быть дисконтированы в большей
степени в сравне­нии
с деньгами, которые будут получены через
5 лет).

Понятие
CLVявляется
не чем иным, как понятием текущей
цен­ности
применительно к денежным поступлениям,
отнесенным на счет
взаимоотношений с клиентом. Поскольку
показатель текущей ценности
любого потока будущих денежных поступлений
предна­значен
для определения ценности сегодняшней
разовой паушальной суммы
для будущего потока денежных поступлений,
С£Кпредстав-ляет
собой показатель ценности сегодняшней
разовой паушальной суммы
для взаимоотношений с клиентом. Проще
говоря, показатель CLV—это
денежное выражение взаимоотношений
компании с кли­ентом. Это верхний
предел, до которого компания согласна
платить с
целью построить взаимоотношения с
клиентом, а также верхний предел,
до которого компания готова платить,
чтобы не разрушить эти
взаимоотношения. Если мы рассматриваем
взаимоотношения с
клиентом как один из активов компании,
то показатель CLV
дает
нам
денежное выражение данного актива.

Метод
когорт и выдержки

Одним
из способов прогнозирования ценности
будущих денеж­ных
поступлений от клиента является
предположение о том, что те

клиенты,
которые были привлечены несколько
периодов времени тому
назад, уступают тем клиентам, которых
мы привлекаем в на­стоящее
время, или хуже их (в плане показателей
CLV).
Затем
мы возвращаемся
в прошлое и собираем данные о группе
клиентов, которые
были привлечены примерно в одно и то же
время, и тща­тельно
реконструируем денежные потоки,
поступившие от них в течение
нескольких завершенных периодов времени.
Следующий этап
заключается в дисконтировании денежных
поступлений по каждому
клиенту во время их привлечения, чтобы
рассчитать пока­затель CLV
этой выборки
клиентов, а затем вывести среднее число
всех
показателей CLVэтой
выборки
с целью оценки CLVкаждого
недавно
привлеченного клиента. Мы называет
такой подход мето­дом
когорт и выдержки. Таким же образом
можно рассчитать теку­щую
стоимость совокупных
денежных
поступлений от когорты и, разделив
их на количество клиентов, получить
средний показатель CLV
для
этой когорты. Если ценность взаимоотношений
с клиен­том неизменна в динамике по
времени, средний показатель CLV
выборки
когорты может служить адекватной оценкой
показателя CLVновых
клиентов.

В
качестве примера использования такого
метода когорт и выдержки,
Бергер, Вайнберг и Ханна (2003 год)
обследовали всех
клиентов, привлеченных линий круизных
судов в 1993 году. 6
094 клиента, входящих в состав когорты в
1993 году, отслежива­лись
(выдерживались) в течение пяти лет. Общая
чистая текущая стоимость
денежных поступлений от этих клиентов
составила 27 916 614 долларов. Эти денежные
потоки включали в себя доходы от
проведенных круизов (6 094 клиента совершили
за пять лет 8 660
круизов), переменные затраты на круизы
и затраты на рекламу. Общая
чистая текущая ценность когорты за
пятилетний период, вы­раженная
в расчете на каждого клиента, составила
27 916 614 дол­ларов/6
094 = 4581 доллар на клиента. Эта цифра
является средним 5-летним
показателем CLVдля
этой когорты.

«До
проведения этого анализа руководство
[круизной линии] никогда
бы не потратило более 3 314 долларов на
привле­чение
одного пассажира… Сегодня, ознакомившись
с CLV
(как
с самим понятием, так и с фактическими
численными результатами),
оно приветствует рекламные мероприятия
[вылившиеся
в стоимость привлечения одного клиента
в размере
от 3 до 4 тысяч долларов] —
особенно
потому, что цифры
CLVпредставляются
выгодными (ещераз напоми­наем,
что CLV
не включает остаточную экономическую
деятельность
по прошествии пяти лет.)»⁷.

Метод
когорт и выдержки особенно хорошо
проявляет себя в усло­виях
стабильных взаимоотношений с клиентами,
когда они изменя­ются
медленно в динамике по времени. Когда
стоимость взаимоот­ношений
изменяется медленно, мы можем использовать
ценность прошлых выдержанных
взаимоотношений в качестве индикатора
ценности
новых взаимоотношений.

В
ситуациях, когда стоимость взаимоотношений
с клиентами из­меняется
более высокими темпами, компании часто
используют про­стую
модель для прогнозирования ценности
этих взаимоотношений. Под
моделью мы подразумеваем некоторые
предположения о том, каким
образом будут раскрываться взаимоотношения
с клиентами. Если
модель достаточно проста, то можно даже
найти уравнение для
вычисления текущей ценности нашей
модели будущих доходов. Это
даже упрощает расчет CLV,
так
как в этом случае он требует только
подстановки цифр в уравнение для расчета
CLV.

Далее
мы представим, вероятно, простейшую
модель расчета бу­дущих
денежных поступлений, отнесенных на
счет взаимоотноше­ний
с клиентами, и уравнение для расчета
текущей ценности этих поступлений.
Хотя это и не единственная модель расчета
будущих денежных потоков, связанных с
взаимоотношениями с клиентами, она
используется чаще всего.

Конструкция

Модель
расчета денежных поступлений от клиентов
рассматрива­ет взаимоотношения с
клиентами компании как какое-то дырявое
ведро.
В течение каждого периода определенная
доля клиентов компании
(1 минус коэффициент сохранения клиентов)
уходит и

теряется
навсегда.

Модель
СЬУямеет
только
три параметра: 1) постоянная маржи­нальная
прибыль (валовая прибыль за вычетом
переменных расхо­дов,
включая затраты на удержание клиентов)
за период времени; 2)
вероятный постоянный коэффициент
удержания клиентов за пе­риод
времени; 3) ставка дисконта. Более того,
модель подразуме­вает,
что в случае не удержания клиента
последний теряется для компании
навсегда. И, наконец, в соответствии с
исходным допу­щением модели, первая
маржинальная прибыль будет получена
(с вероятностью того, что она будет равна
коэффициенту удержания клиентов)
в конце первого периода.

Еще
одной исходной посылкой модели является
то, что при рас­чете
текущей ценности будущих денежных
поступлений компания использует
бесконечный интервал. Хотя на самом
деле ни у одной компании
нет бесконечного интервала, результаты
такого допуще­ния
описаны ниже.

Ценность
жизненного цикла клиента. Формула CLF⁸
умножает денежную
маржу за период времени (в дальнейшем
мы будем ис­пользовать
термин «маржа») на коэффициент, который
представляет собой
текущую ценность предполагаемой
продолжительности вза­имоотношений
с клиентом:

Ценность
жиз­ненного
цикла клиента
($)

Коэффициент
удержания клиентов(%)

=
Маржа ($)х

1
+ Ставка дисконта (%) — Коэффи­циент
удержания клиентов (%)

По
исходным допущениям модели показатель
CLV
является
чис­лом,
кратным марже. Мультипликативный
множитель представляет собой
величину предполагаемой продолжительности
(количества периодов)
взаимоотношений с клиентом. Когда
коэффициент удер­жания
клиентов равен нулю, клиент никогда не
будет сохранен, а мультипликативный
множитель будет нулевым. Если коэффициент
удержания
клиентов равен единице, клиент всегда
сохраняется, а компания
получает маржинальную прибыль на
неограниченный срок.
Текущая величина бессрочной маржи
оказывается размером маржи/ставкой
дисконта. Для коэффициентов сохранения
клиентов между
0 и 1, формула CZ/Гдает
нам соответствующий множитель.

ПРИМЕР.
Поставщик услуг Интернет (ISP)
берет
за свою работу 19,95
доллара в месяц. Переменные расходы
составляют примерно 1,5 дол­лара
в месяц на каждый счет. При расходах на
маркетинг в размере 6 дол­ларов
в год отток покупателей составляет
всего 0,5% в месяц. Если ежеме­сячная
ставка дисконта составляет 1%, то каков
показатель CLVклиента?

Маржинальная
прибыль = (19,95 доллара — 1,50 доллара — 6/12
долларов) = 17,95 доллара

Коэффициент
сохранения клиентов = 0,995 Ставка
дисконта = 0,01

Ценность
жизненного цикла клиента (CLV)
=
Маржа х [Коэффициент удержания
клиентов (%) / (1 + Ставка дисконта (%) —
Коэффициент удер­жания
клиентов (%))]

CLV=
17,95 доллара 8 [0,995/(1 + 0,01 — 0,995)] CLV=
[17,95] х [66,33] CLV=
1,191
доллара

Источники
данных, сложности и предостережения

Коэффициент
удержания клиентов (и, соответственно,
коэффициент оттока
клиентов) является фактором, определяющим
ценность кли­ента.
Его незначительные изменения могут
существенно повлиять на
рассчитанную ценность жизненного цикла.
Точность данного параметра
имеет принципиальное значение для
получения значи­мых
результатов.

Предполагается,
что коэффициент удержания клиентов
является постоянным
на протяжении всего жизненного цикла
взаимоотноше­ний с клиентами. Для
товаров и услуг, которые подвергаются
тести­рованию,
проходят модификацию и меры по поддержанию
лояль­ности, коэффициент сохранения
клиентов будет увеличиваться на
протяжении жизненного цикла взаимоотношений.
Если компания желает
определить последовательность
коэффициентов удержания клиентов,
то при расчете показателя СХГбыло бы
целесообразно использовать сводные
электронные таблицы.

Ставка
дисконта также является чувствительным
элементом рас­чета
ценности жизненного цикла — так же, как
и в случае с коэф­фициентом
удержания клиентов незначительные на
вид изменения могут
существенным образом повлиять на
показатель ценности жизненного
цикла клиента. Ставку дисконта следует
выбирать с особой
тщательностью.

В
соответствии с исходным допущением
валовая прибыль счита­ется
постоянной по времени. Если предполагается,
что маржа будет увеличиваться
на протяжении жизненного цикла
взаимоотношений с
клиентом, то простая модель в этом случае
неприменима.

Позаботьтесь
о том, чтобы не использовать эту формулу
расче­та
CLV
для
взаимоотношений, в которых пассивность
клиента не служит признаком окончания
взаимоотношений. При розничной продаже
товаров по каталогам, например, небольшая
доля клиентов компании
совершает покупки по любому из имеющихся
каталогов. В
данной модели не следует путать долю
клиентов, проявляющих активность
в течение данного периода времени
(имеющих отноше­ние
к составителю каталогов), с коэффициентами
удержания клиен­тов.
Если клиенты часто возвращаются, чтобы
опять иметь дело с компанией
после определенного периода пассивности,
эта формула расчета
показателя CLVнеприменима.

Показатель
ценности жизненного цикла клиента (CLV)
с
перво­начальной
маржой. Один
из источников недоразумений касается
Допущений
в отношении расчета времени, характерных
для модели. Первое
денежное поступление, учитываемое в
модели, — это маржа,

полученная
в конце одного периода, которая
предположительно со­ответствует
коэффициенту удержания клиентов. Другие
модели так­же включают в расчет
первоначальную маржу, полученную в
начале периода.
Если в расчет включается некий приход
первоначальной маржи, то новый показатель
CLVбудет
равен старому показателю CLVплюс^первоначальная
маржа. Более того, если величина
перво­начальной
маржи равна всем последующим значениям
маржи, су­ществует,
как минимум, два способа записи формулы
для расчета показателя CLV,
включающего
первоначальную маржу:

Вторая
формула выглядит очень похожей на
исходную формулу, где показатель «1 +
Ставка дисконта» заменил показатель
«Коэф­фициент
удержания клиентов» в числителе
мультипликативного множителя.
Только помните, что, как новая формула
расчета CLV,
так
и исходная формула расчета CLV,
применимы
к одним и тем же
ситуациям, и отличаются только отношением
к первоначальной марже. Она включена в
новую формулу расчета CLV,
но
отсутству­ет
в исходной формуле.

Таблица 5.3.	CLVc CLV с	конечным интервалом как бесконечным интервалом	процентная	доля
Процент CLV, нарастающий на протяжении пяти лет
Ставки дисконта		Коэффициенты	сохранения клиентов
	40%	50%	60%	70%	80%	90%
2%	99%	97%	93%	85%	70%	47%
4%	99%	97%	94%	86%	73%	51%
6%	99%	98%	94%	87%	76%	56%
8%	99%	98%	95%	89%	78%	60%
10%	99%	98%	95%	90%	80%	63%
12%	99%	98%	96%	90%	81%	66%
14%	99%	98%	96%	91%	83%	69%
16%	100%	99%	96%	92%	84%	72%
18%	100%	99%	97%	93%	86%	74%
20%	100%	99%	97%	93%	87%	76%

Допущение
бесконечного интервала

В
некоторых отраслях и компаниях обычной
практикой является рас­чет ценности
клиента на протяжении четырех- или
пятилетнего пери­ода
времени вместо использования бессрочного
интервала времени, характерного
для формул, представленных выше. Конечно,
в течение более
коротких отрезков времени коэффициенты
удержания клиентов менее
подвержены влиянию существенных
изменений в сфере техно­логий
или конкуренции и, по всей видимости,
больше соответствуют исторически
сложившимся коэффициентам удержания
клиентов. Для менеджеров
вопрос стоит так: «Имеет ли значение,
использую ли я расчет
ценности клиента по бесконечному
интервалу времени или (например) по
четырех- или пятилетнему периоду?» Ответ
на этот вопрос:
да, иногда это имеет значение, так как
показатель ценности за
пятилетний период может быть на 70% меньше
показателя цен­ности
за бесконечный интервал времени (см.
табл. 5.3).

В
табл. 5.3 рассчитывается процент
(бесконечный интервал) по­казателя
CLV,
накапливающийся
в течение первых пяти лет. Если коэффициенты
удержания клиентов превышают 80%, а ставки
дис­конта
составляют менее 20%, то отличия между
двумя подходами будут
значительными. В зависимости от
стратегических рисков, которые
осознаются компаниями, дополнительные
сложности ис­пользования
конечных интервалов времени могут
носить чисто информативный
характер.

5.4.
Сопоставление оценки жизненного цикла
потенциального клиента и ценности
привлеченного клиента

Оценка
жизненного цикла потенциального клиента
представляет собой
предполагаемую ценность потенциального
покупателя. Это стоимость,
которую предполагается получить от
потенциального клиента за вычетом
расходов на его поиск. Предполагаемая
цен­ность
потенциального клиента — это ожидаемая
доля потенциаль­ных
покупателей, которые совершат покупки,
умноженная на сум­му
средней маржи, полученную компанией
при первоначальной покупке,
и показателя CLVнедавно
привлеченного клиента. Только
при положительном показателе ценности
жизненного цикла потенциальных
клиентов компания должна придерживаться
запла­нированных
расходов на привлечение новых покупателей.

Цель:
учесть ценность жизненного цикла недавно
привлеченных
клиентов (CLV)
при принятии решений
о привлечении потенциальных клиентов

Одной
из функций показателя CLV
является
предоставление не­обходимой
информации для принятия решений о
привлечении по­тенциальных
клиентов. Потенциальным клиентом
выступает та­кое
лицо, на которое компания тратит деньги
с целью сделать его своим клиентом.
Затраты на привлечение новых клиентов
должны быть
сопоставимы не только с немедленным
коммерческим эффек­том,
которому они способствовали, но и с
будущими денежными поступлениями,
которые предполагается иметь в результате
взаи­моотношений с недавно привлеченными
клиентами (CLV).
Только
если
полностью учесть ценность взаимоотношений
с недавно при­влеченными
клиентами, компания может принять
экономически оправданные,
основанные на достоверной информации,
решения о
привлечении потенциальных клиентов.

Конструкция

Предполагаемая
ценность жизненного цикла потенциального
кли­ента
(PLV)
представляет
собой показатель ценности, ожидаемой
от каждого потенциального клиента, за
вычетом расходов на его при-

влечение.
Предполагаемая ценность потенциального
клиента — это коэффициент
привлечения (предполагаемая доля
потенциальных покупателей, которые
сделают покупки и станут клиентами
ком­пании),
умноженный на сумму первоначальной
маржи, которую компания
получает от первоначальных покупок, и
показателя CLV.
Затраты
— это объем средств, потраченных на
привлечение каждого потенциального
клиента. Формула расчета предполагаемого
пока­зателя PLV
такова:

Ценность
жизненного цикла потенциального клиента
($) = Коэффициент привлечения
(%) х [Первоначальная маржа ($) + CLV($)]
—
Затраты на при­влечение
нового клиента ($)

При
положительном значении PL
V
затраты
на привлечение новых клиентов
представляются дальновидными инвестициями.
Если зна­чение PL
V
отрицательное,
то не стоит тратить деньги на привлече­ние
новых покупателей.

Показатель
PLVb
численном
выражении обычно невелик. Хотя показатель
CLVиногда
исчисляется сотнями долларов, показатель
PL
Сможет свестись только к нескольким
центам. Просто следует помнить,
что PL
V
относится
к потенциальным, а не к имеющимся
клиентам.
Большое количество потенциальных
клиентов, обладаю­щих незначительной,
но положительной ценностью, может в
сумме дать
компании существенный прирост стоимости.

ПРИМЕР.
Одна компания сферы обслуживания
планирует потратить 60тысяч
долларов на рекламу, которую должны
прочитать 75 тысяч человек. Если
эта компания предполагает, что ее реклама
убедит 1,2% читателей воспользоваться
преимуществами специального
ознакомительного пред­ложения (цена
которого настолько мала, что маржа
компании при перво­начальной
покупке составит всего 10 долларов), а
показатель CLV
при­влеченных
клиентов равен 100 долларам, является ли
эта рекламная акция экономически
оправданной?

В
данном случае затраты на привлечение
потенциальных клиентов со­ставляют
0,80 доллара на человека, предполагаемый
коэффициент при­влечения равен 0,012,
а первоначальная маржа составляет 10
долларов. Ожидаемый показатель PLV
по
каждому из 75 000 потенциальных кли­ентов
будет таким:

PLV=
0,012
х (Ю долларов + 100 долларов) — 0,80 доллара
= 0,52 доллара

Предполагаемый
показатель РХКсоставит 0,52 доллара.
Совокупная пред­полагаемая ценность
потенциальных клиентов составит 75 000 х
0,52 дол-

лара
= 39 000 долларов. Таким образом, предлагаемые
затраты на привле­чение
новых клиентов экономически оправданы.

Если
коэффициент привлечения 0,012 вызывает
у нас сомнения, мы можем спросить,
каким должен быть этот коэффициент для
кампании по привле­чению
потенциальных клиентов, чтобы последняя
была экономический успешной.
Мы можем получить такую цифру, используя
функцию целе­направленного
поиска программы Excel
с
целью выявить коэффициент привлечения,
который приводит показатель PLV
к
нулю. Или мы можем воспользоваться
алгебраическим методом и подставить 0
долларов в PLV,
а
затем вычислить безубыточный коэффициент
привлечения:

Безубыточный
коэффициент привлечения = Затраты на
привлечение ($) / Первоначальная маржа
($) + CLV
($)

= 0,80
доллара / (10 долларов + 100 долларов) =
0,007273

Чтобы
кампания была успешной, коэффициент
привлечения должен пре­вышать 0,7273%.

Источники
данных, сложности и предостережения

Помимо
показателя CLV
недавно
привлеченных клиентов компа­нии
необходимо знать планируемый объем
затрат на привлечение новых покупателей
(выраженный в расчете на одного
потенциаль­ного
клиента), предполагаемый коэффициент
успеха (доля потен­циальных
покупателей, которые предположительно
станут клиен­тами компании) и среднюю
маржу, которую компания получит от
первоначальных
покупок вновь привлеченными клиентами.
Цифра первоначальной
маржи необходима потому, что показатель
CLV,
как
было
показано в предыдущем разделе, учитывает
только будущие денежные
поступления, отнесенные на счет
взаимоотношений с кли­ентом.
Первоначальные денежные поступления
не включены в CLV,
и
они должны учитываться отдельно. Обращаем
ваше внимание на тот
факт, что первоначальная маржа должна
учитывать все затраты на
сохранение клиентов в течение первого
периода времени.

Возможно,
основной проблемой при расчете показателя
PLVяв­ляется
определение показателя CLV.
Все
остальные термины (за­траты
на привлечение новых клиентов, коэффициент
привлечения и
первоначальная маржа) относятся к
денежным поступлениям или доходам,
которые будут получены в ближайшем
будущем, тогда как CLVтребует
более долгосрочных прогнозов.

Еще
одно предостережение, о котором следует
упомянуты ре­шение
потратить денежные средства на привлечение
клиентов при положительном
значении Р1,Косновывается на том
допущении, что

привлеченные
клиенты не были бы привлечены, если бы
на это не были
потрачены определенные средства. Другими
словами, наш подход
полностью относит последующее привлечение
клиентов на счет
затрат, выделенных на их привлечение.
Если компания одно­временно проводит
несколько мероприятий по привлечению
кли­ентов,
прекращение одного из них может привести
к увеличению коэффициентов
привлечения клиентов для других. Такие
ситуации (когда
навязывание одной услуги каннибализирует
другую) требует более
сложного анализа.

Компания
должна проявлять осторожность при
поиске наиболее экономичных
способов привлечения новых клиентов.
Если имеются альтернативные
методы работы с потенциальными
покупателями, компания не должна
поддаваться искушению просто выбрать
пер­вый
попавшийся из их числа, который обещает
предполагаемый по­ложительный
показатель PLV.
С
учетом ограниченного количества
потенциальных клиентов следует
использовать тот метод, который
обеспечивает
наивысший предполагаемый показатель
PLV.

И,
наконец, мы хотим предупредить вас о
том, что существуют другие
способы расчетов, необходимые для оценки
экономиче­ской
жизнеспособности усилий по привлечению
потенциальных клиентов.
Хотя такие альтернативные способы
эквивалентны тому методу,
который был описан выше, они отличаются
в отношении того,
что включено в понятие «CLV».
Некоторые рассматривают первоначальную
маржу как часть CLV.
Другие
включают в СХГкак первоначальную
маржу, так и предполагаемые затраты на
привле­чение клиентов в расчете на
каждого привлеченного человека. Мы
проиллюстрируем
оба этих подхода на примере компании
сферы обслуживания.

ПРИМЕР.
Одна компания сферы обслуживания
планирует потратить 60
тысяч долларов на рекламу, которую
должны прочитать 75 тысяч че­ловек.
Если эта компания предполагает, что ее
реклама убедит 1,2% чита­телей
воспользоваться преимуществами
специального ознакомительного предложения
(цена которого настолько мала, что маржа
компании при первоначальной
покупке составит всего 10 долларов), а
показатель CLV
привлеченных
клиентов равен 100 долларам, является ли
эта рекламная акция
экономически оправданной?

Если
мы включим первоначальную маржу в CLV,
то
получим следую­щее:
CLV
[с
первоначальной маржой ($)] = Первоначальная
маржа ($) + CLV

($)

=
10 долларов +110 долларов =110
долларов Предполагаемый
PLV
будет
составлять теперь:

PLV
($)
= Коэффициент привлечения (%) х CLV
[с
первоначальной мар-жой ($)] — Затраты на
привлечение клиентов ($) = 0,012 х 110 долларов
-0,85 доллара = 0,52 доллара

Эта
цифра, рассчитанная с использованием
немного другого CLV—
по­казателя,
который включает в себя первоначальную
маржу, — аналогична той,
которая была вычислена выше.

Мы
продемонстрировали один завершенный
способ проведения расче­тов,
необходимых для оценки экономических
показателей кампании по привлечению
новых клиентов. Этот последний метод
основан на расчете по
каждому привлеченному клиенту с
использованием показателя CLV,
который
включает в себя как первоначальную
маржу, так и затраты, вы­деленные
на привлечение новых клиентов. Ход
рассуждений здесь такой: ожидаемая
ценность нового клиента составляет 10
долларов плюс 100 долларов
в счет будущих продаж, или всего ПО
долларов. Предполагае­мые
затраты на привлечение одного клиента
определяются как совокупные затраты
на проведение кампании, поделенные на
предполагаемое количе­ство
новых клиентов. Эти средние затраты на
привлечение нового клиента рассчитываются
следующим образом: 60 000/(0,012 х 75 000) = 66,67
дол­лара. Предполагаемая чистая
ценность нового клиента при запланирован­ных
затратах на привлечение одного клиента
составляет ПО долларов -66,67
доллара = 43,33 доллара. Так как этот новый
«чистый» показатель CLV
является
положительной величиной, кампанию можно
считать эко­номически
оправданной. Некоторые даже называют
эту цифру (43,33 дол­лара)
показателем CLV
нового
клиента.

Обращаем
ваше внимание на тот факт, что цифра
43,33, умноженная на 900 предполагаемых
новых клиентов, даст в итоге 39 000 долларов,
что равно
совокупной чистой стоимости, полученной
по результатам кампании, которая
была рассчитана в исходном примере как
показатель PLVb
разме­ре
0,52 доллара, умноженный на 75 000 потенциальных
клиентов. Таким образом, представленные
два способа вычислений эквивалентны.

5.5.
Сопоставление затрат на привлечение
новых
покупателей и сохранение существующих
клиентов

Средние
затраты компании на привлечение клиента
представляютсобой
отношение всех затрат на привлечение
новых клиентов к ко­личеству
привлеченных клиентов. Средние расходы
на удержание клиента
— это соотношение затрат на сохранение
клиентской базы и
количества тех клиентов, которых удалось
удержать.

Средние расходы
на привлечение клиента($) = Расходы на
привлечение клиента($) / Количество
привлеченных клиентов(#)

Средние
расходы на удержание клиента($) = Расходы
на удержание клиентов($) / /Количество
удержанных клиентов(%)

Эти
два показателя помогают компании
непрерывно контроли­ровать
эффективность двух важнейших статей
расходов на мар­кетинг.

Цель:
определить, во что компании обойдетсяпривлечение
новых клиентов и сохранение имеющейся
клиентской базы

До
того, как компания оптимизирует весь
комплекс своих расходов на
привлечение новых клиентов и сохранение
клиентской базы, ей необходимо
в первую очередь оценить статус-кво.
Сколько будет стоить
компании (в среднем) привлечение новых
клиентов и сколько ей
придется потратить (в среднем) на
удержание имеющихся кли­ентов
при существующем уровне расходов? Стоит
ли привлечение нового
покупателя в пять раз больше, чем
удержание уже имеюще­гося
клиента?

Средние
расходы на привлечение клиента. Этот
показа­тель
представляет собой среднюю стоимость
привлечения нового
клиента и рассчитывается как совокупные
расходы на
привлечение клиентов, поделенные на
количество при­влеченных клиентов

С

=

редние расходы на при-

Расходы
на привлечение клиентов ($)

влечение
клиента ($) Количество
привлеченных клиентов (#)

Средние
расходы на удержание клиента. Этот
показатель представляет
собой среднюю стоимость удержания
имею­щегося
клиента и рассчитывается как совокупные
расходы на
сохранение клиентской базы, поделенные
на количество удержанных
клиентов.

С

=

редние расходы наудер-
_ жание
клиента
($)

Расходы
на удержание клиентов ($) Количество
удержанных клиентов (#)

ПРИМЕР.
В
течение прошлого года региональная
служба по борьбе с вре­дителями
сельскохозяйственных растений потратила
1,4 миллиона долла­ров
и привлекла 64 800 новых клиентов. Из 154
890 отношений с клиентами, имеющихся
на начало года, к концу года осталось
только 87 957, несмотря на
то, что в течение года на сохранение
клиентской базы было потрачено 500
000 долларов. Расчет средних затрат на
привлечение нового клиента проводится
относительно прямым методом вычисления.
Общие издержки в
сумме 1,4 миллиона долларов дали в
результате 64 800 новых клиентов. Средние
расходы на привлечение нового клиента
составляют 1,400/64,8 доллара
= 21,60 доллара на каждого нового клиента.
Расчет средних за­трат
на удержание клиента также проводится
непосредственным вычис­лением.
Общая сумма в 500 000 долларов дала в итоге
87 957 удержанных клиентов.
Среднегодовые издержки на удержание
клиента составляют 500
000/87,957 доллара = 5,68 доллара. Таким образом,
для компании, за­нятой
борьбой с вредителями сельскохозяйственных
растений, расходы на привлечение
нового клиента превысили затраты на
удержание уже имею­щегося
клиента примерно в четыре раза.

Источники
данных, сложности и предостережения

Компания
должна знать общий объем денежных
средств, который она
потратила на привлечение новых клиентов
в течение любого за­данного
отрезка времени, и, как результат этих
расходов, количество вновь
привлеченных клиентов. Что касается
расходов на сохранение клиентской
базы, то компании необходимо определить
общую сум­му
средств, потраченных в течение
определенного периода време­ни
на усилия по удержанию клиентов, имеющихся
на начало этого периода,
а также количество имеющихся клиентов,
которые были успешно
сохранены в конце означенного периода.
Обращаем ваше внимание
на тот факт, что расходы на удержание
клиентов, привле-

ченных
в течение этого периода, не включаются
в указанную цифру. Подобным
же образом количество удержанных
клиентов относится только
к тем клиентам, которые были сохранены
в рамках клиент­ской базы, имеющейся
на начало обозначенного периода времени.
Таким
образом, рассчитанная средняя стоимость
удержания одного клиента
будет привязана к продолжительности
рассматриваемого периода.
Если отрезком времени выступает год,
то средние затраты на
удержание клиента будут представлять
собой затраты, понесен­ные
в течение года на удержание одного
клиента.

Расчет
и интерпретацию средних расходов на
привлечение кли­ентов проводить
гораздо легче в сравнении с расчетом и
интерпре­тацией
средних расходов на удержание клиентов,
так как часто име­ется
возможность выделить издержки на
привлечение покупателей и
подсчитать количество новых клиентов,
привлечение которых стало
результатом означенных издержек. Простым
делением можно получить
средние расходы на привлечение одного
клиента. Рацио­нальным
допущением, лежащим в основе этого
расчета, является то,
что новые клиенты никогда бы не были
привлечены, если бы на их
привлечение не были потрачены определенные
средства.

Но
не все выглядит так просто, если дело
касается средних рас­ходов
на удержание клиента. Одна из сложностей
заключается в том,
что коэффициенты удержания клиентов
(и расходы) зависят от рассматриваемого
периода времени. Годовые показатели
удержания клиентов
отличаются от месячных показателей.
Расходы на удер­жание
одного клиента в течение месяца меньше
расходов, которые необходимо
понести компании, чтобы удержать клиента
в течение года.
Таким образом, определение средних
расходов на удержание клиента
требует конкретизации периода времени,
к которому при­вязано удержание.

Другая
сложность возникает вследствие того,
что некоторые кли­енты
сохраняются, даже если компания не
потратит ни копейки на их
удержание. По этой причине определение
средних расходов на удержание
клиента как соотношение всех расходов
на удержание клиентов
и количества сохраненных клиентов может
некоторым образом
ввести в заблуждение. Нельзя делать
поспешных выводов о
том, что клиенты покинут компанию, если
аннулировать расходы на
их удержание. Не стоит также предполагать,
что если компания увеличит
бюджет на удержание клиентов на ту
сумму, которая тре­буется
для покрытия расходов на удержание
одного клиента, то она сохранит на одного
клиента больше. Не очень-то целесообразно
по­лагаться
на цифру средних расходов в расчете на
одного клиента при составлении
сметы расходов на сохранение клиентской
базы.

И,
наконец, следует обратить внимание на
способность компании отдельно
классифицировать расходы на привлечение
и удержание клиентов. Понятно, что могут
быть расходы, которые работают на то,
чтобы улучшать показатели, как привлечения,
так и удержания клиентов.
Общая реклама торговой марки, например,
служит сокра­щению
расходов как на привлечение, так и на
удержание клиентов. Вместо
того, чтобы пытаться распределять все
расходы либо как за­траты
на их привлечение, либо как издержки на
их удержание, мы полагаем,
что вполне допустимо иметь отдельную
категорию, кото­рая
не относится ни к привлечению, ни к
сохранению клиентов.

Библиография
и литература, рекомендованная для
изучения

Berger,
Weinberg, and Hanna. (2003). Customer
Lifetime Value Deter­mination
and Strategic Implications for a Cruise-Ship Line, Журнал
Database
Marketing and Customer Strategy Management, 11
(1). Blattberg,
R. C, and S. J. Hock. (1990). Database
Models and Mana­gerial Intuition: 50% Model + 50% Manager, Журнал
Management
Science,
36
(8), с
887-899.

Gupta,
S., and Donald R. Lehman. (2003). Customers
As Assets, Жур­нал
Journal
of Interactive Marketing, 17(1).

Kaplan,
R. S., and V. G. Narayanan. (2001). Measuring
and Managing Customer
Profitability, Журнал
Journal
of Cost Management, сен­тябрь/октябрь:
5-15.

Little,
J. D. С
(1970). Models
and Managers: The Concept of a Decision Calculus,
Журнал
Management
Science, 16
(8), B-466, B-485. McGovern,
G. J., D. Court, J. A. Quelch, and B. Crawford. (2004). Bring­ing
Customers into the Boardroom, Журнал
Harvard
Business Review, 82
(11), с
70-80.

Much,
J. G., Lee S. Sproull, and Michal Tamuz. (1989). Learning
from Samples of One or Fewer, Organization Science: Журнал
Института
Менеджмента
{Institute
of Management Sciences), 2
(1), c. 1—12. Peppers,
D., and M. Rogers. (1997). Enterprise
One-to-One: Tools for Competing
in the Interactive Age (1-е
издание),
Нью-Йорк:
Издатель­ство
Currency
Doubleday.

Pfeifer,
P.E., M. E. Haskins, and R. M. Conroy. (2005). Customer
Lifetime Value,
Customer Profitability, and the Treatment of Acquisition Spend­ing,
Журнал
Journal
of Managerial Issues, 17
(1), с
11-25.

₆

^{УПРАВЛЕНИЕ}

ТОРГОВЫМ

ПЕРСОНАЛОМ
И

КАНАЛАМИ
СБЫТА

^{Введение}

Выкладка
товара и доля наво­лочной
выкладки Коэффициент
товарного отсут­ствия
и уровень обслуживания Оборачиваемость
товарно-мате­риальных
запасов Уценка

Валовая
маржинальная прибыль по
инвестициям в товарные за­пасы
(GMROII)

Прямая
рентабельность товара (DPP)

Показатели,
описанные в дан­ной
главе:

Сфера
ответственности торгово­го
персонала Цели
торгового персонала

Эффективность
торгового пер­сонала

Вознаграждение
торгового пер­сонала
Анализ
«трубы продаж»

Численное
распределение, ACV—распределение
и PCF-распреде-ление

В
данной главе речь идет о маркетинге
продвижения товаров. В ней описано,
как маркетологи определяют адекватность
и эффектив-

ность
системы, которая обосновывает причины,
по которым потре­бители должны
приобрести их продукцию, и которая
обеспечивает возможности
для приобретения означенной продукции.

В
первом разделе мы обсудим показатели,
относящиеся к торго­вому
персоналу. Здесь мы перечислим и
охарактеризуем наиболее распространенные
из них, которые предназначены для
определения того,
отвечает ли работа торгового персонала
соответствующим тре­бованиям
и обеспечен ли необходимый географический
охват. Мы обсудим
анализ трубы продаж, который полезен
при прогнозирова­нии
объемов продаж и распределении усилий
торгового персонала в
процессе реализации продукции. Показатели
трубы продаж ис­пользуются
для проверки последовательности
мероприятий в сфере продаж,
начиная с определение круга потенциальных
потребите­лей,
выполнения последующих шагов и заканчивая
превращением потенциальных покупателей
в действующих клиентов компании и
сбытом.
Хотя важнейшие из них представляют
процентную долю первичных
потенциальных покупателей, которые, в
конечном сче­те, совершают покупку,
другие показатели активности,
продуктив­ности,
эффективности и расходов также могут
быть полезными на каждом
этапе процесса реализации продукции.

В
последующих разделах данной главы мы
рассмотрим пока­затели
распределения и наличия продукции. Для
производителей, которые
сбывают свою продукцию через розничных
торговцев, три ключевых показателя
служат индикаторами списков — доли
потен­циальных
торговых точек, выраженной в %, в которых
хранятся за­пасы
их товаров. Эти показатели включают в
себя: невзвешенное численное распределение;
A
CV—
отраслевой
стандарт; и PCV—
по­казатель
доступности товара по категориям.

Маркетинговые
показатели отслеживания
материально-техниче­ского
снабжения используются для определения
эксплуатационной эффективности
систем, которые обслуживают розничных
торговцев и
дистрибьюторов. В данной сфере ключевыми
факторами являют­ся
оборачиваемость товарно-материальных
запасов, коэффициент товарного
отсутствия и уровни обслуживания.

На
уровне розничной торговли валовая
маржинальная прибыль по инвестициям в
товарные запасы (GMROII),
а
также прямая рен­табельность
товара (DPP)
представляют
собой показатели характе­ристик
товара по ассортиментным позициям,
объединяющие темпы движения,
валовую маржу, стоимость
материально-производствен­ных
запасов и другие факторы.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Рабочая нагрузка	Время, которое требуется для обслуживания клиентов и потенциальных покупателей.	Количество потенциальных клиентов может оспариваться. Время, потраченное на привлечение потенциального клиента, варьируется в зависимости от района сбыта, продавца и потенциального клиента.	Определить количество торговых работников, необходимых для обслуживания сбытовой территории, и обеспечить сбалансированную рабочую нагрузку.
Прогноз потенциального объема продаж.	Включает в себя количество потенциальных клиентов и их покупательскую способность.	Не оценивает вероятность превращения «потенциальных» покупателей в действующих клиентов. Определение покупательской способности – это, скорее, искусство, чем наука.	Определить план продаж. Может также идентифицировать районы сбыта, представляющие ценность для распределения ограниченных сбытовых ресурсов.
Общий объем продаж.	Перспективные оценки индивидуальных продаж могут спрогнозированных продаж торгового работника на объеме продаж предыдущего года и на приросте предполагаемых показателей по району сбыта, или на системе взвешивания, разработанной руководством компании.	Определение индивидуальных плановых заданий, исходя из объема продаж предыдущего года, может помешать оптимальной работе, так как высокие показатели одного года приводят к установлению более рискованных плановых заданий на следующий год.	Определить индивидуальные плановые задания для торговых работников и сбытовых территорий.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Эффективность торгового персонала	Показатели эффективности анализируют сбыт в контексте различных критериев, включая телефонные звонки, личные встречи, потенциальных клиентов, активных покупателей, покупательной способности сбытовой территории и издержек.	Зависит от факторов, которые также влияют на потенциал сбыта и рабочую нагрузку.	Оценить эффективность деятельности торгового работника или торгового персонала.
Вознаграждение.	Общие выплаты торговому персоналу обычно состоят из заработной платы, премий и/или комиссионных.	Воспринимаемая взаимозависимость поощрительных вознаграждений и регулируемого результата деятельности может сильно отличаться среди отраслей и компаний.	Стимулировать максимальную отдачу торгового персонала. Дать возможность торговым работникам и руководству отслеживать прогресс на пути к цели.
Безубыточное количество торговых работников.	Выручка от продаж, умноженная на чистую маржу без комиссии и поделенная на затраты в расчете на одного торгового работника.	Значения маржи могут варьироваться по товарам, времени и торговому персоналу. Продажи зависят от количества торговых работников.	Определить оптимальную численность персонала для прогнозируемого объема продаж
«Воронка»»/ «Труба»	Представление количества клиентов и потенциальных покупателей на различных этапах торгового цикла.	Показатели воронка зависят от типа компании и определения потенциальных клиентов.	Обеспечить мониторинг мероприятий в сфере сбыта и прогнозировать объем будущих продаж

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Численное распределение.	Процентная доля торговых точек в заданной гене- ральной совокуп- ности, где предс- тавлен конкрет- ный бренд или продукт.	В этом показа- не находит отра- жение числен- ность торговых точек или уро- вень продаж. Гра- ницы, в рамках которых опре- деляется совокуп- ность для распределения, могут выбираться произвольно.	Определить степень охвата брендом или продуктом своих потенциальных каналов сбыта.
Показатель «Объем всех то- варов» (ACV).	Численное распре- деление, взвешенное по доле продаж това- ров всех категорий в охваченных торго- вых точках.	Отражает обхем продаж всех товаров, ном может не отражать объем продаж соответствующего продукта или товарной категории.	Определить степень доступа бренда или продукта к потокам розничной торговли в целом.
Общее распределение.	Обычно основывается на показателях ACVилиPCV. Суммирует соответствующие показатели для каждой ассортиментной позиции в товарной линии	Надежный показатель распределения продукции товарной линии, а не отдельных ассортиментных позиций.	Определить уровень доступности продукции товарной линии.
Выкладка товара	Как правило, среднее значение общего количества выложенных упаковок лицом к покупателю, имеющихся в наличии в обычном магазине-складе.	Отражает видимость товара при розничной торговле. Может также отражать товарные запасы, в зависимости от того, имеются ли в наличии запасы товаров в подсобных помещениях.	Определить уровень запасов и нахождение товаров в магазине в пределах видимости.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Коэффициент товарного отсутствия	Процентная доля магазинов, которые в своих инвентарных списках указывают или просто хранят на складе определенный продукт или бренд, которого нет в продаже.	Отсутствующий (распроданный) товар может определяться с использованием показателей численного распределения, ACVилиPCV.	Обеспечить мониторинг способности системы материально-технического снабжения приводить в соответствие спрос и предложение.
Товарные запасы.	Общий объем товаров или брендов, имеющихся в наличии в канале сбыта.	Могут храниться на различных уровнях и оцениваться способами, которые могут отражать или не отражать зачеты на стимулирования или скидки	Рассчитать способность удовлетворять спрос и определять инвестиции и каналы сбыта.
Уценка.	Процентная доля скидки с обычной продажной цены.	Для многих товаров предполагается определенный процент уценок. Только некоторые уценки могут означать недостаточный спрос. При слишком больших уценках вышесказанное может быть правдой.	Определить, осуществляется ли сбыт по каналу с запланированной маржой.
Прямая рентабельность товара (DPP)	Откорректированная валовая маржа товаров за вычетом прямых производственных затрат.	Распределение затрат часто бывает неточным. Некоторые товары могут предназначаться не для извлечения прибыли, а для стимулирования товарооборота.	Определить прибыльные ассортиментные позиции и правильно рассчитать по ним доход.

Показатель	Конструкция	Соображения	Цель
Валовая маржинальная прибыль по инвестициям в товарные запасы (GMROII)	Маржа, поделенная на среднюю денежную стоимость товарных запасов, хранящихся в течение определенного периода времени.	При расчете маржи должны быть учтены вычеты и скидки. Для убыточных лидеров этот показатель может быть сообразно отрицательным и по прежнему не представлять проблемы. Для большинства товаров тенденция появления отрицательных значений показателя GMROIIявляется признаком будущих проблем.	Определить в количественном отношении рентабельность оборотного капитала, инвестированного в товарные запасы.

6.1.
Сфера ответственности торгового
персонала:
сбытовые территории

Цель

Показатель Конструкция

Сбытовые
территории торгового персонала
представляют собой группы
покупателей или географические районы,
за которые несут ответственность
отдельные продавцы или группы сбыта.
Сбыто­вые
территории могут определяться по
географическому прин^ ципу,
по потенциалу сбыта, по истории иди
исходя из сочетания определенных
факторов. Компании стараются сбалансировать
свои сбытовые
территории, так как это способствует
сокращению рас­ходов
и увеличению объемов продаж

Рабочая
нагрузка (#) = [Существующие клиенты (#) х
Среднее время на обслуживание активного
покупателя (#)] + [Потенциальные клиенты
(#) ч
время,
затраченное на превращение потенциального
клиента в активного покупателя
(#)].

Потенциал
сбыта ($) = Количество возможных клиентов
(#) х Покупатель­ская
способность ($).

Цель:
сформировать сбалансированные сбытовые
территории

Существует
ряд методик анализа сбытовых территорий¹.
Чаще всего сбытовые территории
сравниваются между собой по потенциалу
или по
величине. Такая работа очень важна. Если
зоны резко отличаются друг
от друга или теряют сбалансированность,
торговый персонал может быть или
перегружен работой, или недостаточно
обеспечен ею. Это может привести как к
недостаточному, так и к излишнему
обслуживанию
покупателей.

Результатом
дефицита торгового персонала может
стать недоста­точное
обслуживание клиентов.
Это может стоить компании своего дела,
так как во многих сферах перегруженные
работой торговые работники
занимаются своей деятельностью на
квазиоптимальном уровне.
Они недостаточно активно выявляют
потенциальных кли­ентов,
идентифицируют слишком мало перспективных
покупателей и
тратят абсолютный минимум времени на
обслуживание суще­ствующих
клиентов. А эти клиенты, в свою очередь,
могут уйти к другому
поставщику услуг.

Чрезмерное
обслуживание, наоборот,
может увеличить расходы и цены и, таким
образом, косвенно повлиять на сокращение
объема продаж.
Излишнее обслуживание в одних зонах
может также при­вести
к недостаточному обслуживанию в других.

Несбалансированные
сбытовые территории также поднимают
проблему несправедливого распределения
сбытового потенциала среди
членов группы сбыта. Это может привести
к перекосам в во­просах
вознаграждения и к тому, что талантливые
работники будут уходить
из компании в поисках более сбалансированных
зон обслу­живания
и справедливого вознаграждения.

Достижение
приемлемого баланса по сбытовым
территориям является
важным фактором для поддержания
удовлетворенности клиентов,
торгового персонала и компании в целом.

Конструкция

При
определении или переопределении сбытовых
территорий ком­пании
стремятся к следующему:

• Сбалансировать
  рабочую нагрузку.

• Сбалансировать
  потенциал сбыта.

• Сформировать
  компактные сбытовые территории.

Эти
цели могут по-разному повлиять на
различные заинтересован­ные
стороны, что показано в табл. 6.1².

Перед
формированием зон обслуживания менеджеры
по торго­вому
персоналу должны определить рабочую
нагрузку всех членов группы
сбыта. Рабочая нагрузка на сбытовую
территорию может быть
рассчитана следующим образом:

Рабочая
нагрузка (#) = [Существующие клиенты (#) х
Среднее время на обслуживание
активного покупателя (#)] + [Потенциальные
клиенты (#) х Время,
затраченное на превращение потенциального
клиента в активного покупателя
(#)]

Потенциал
продаж на сбытовой территории может
быть определен таким
образом:

Потенциал
сбыта ($) = Количество возможных клиентов
(#) х
Покупательская
способность ($)

Таблица
6.1.
Влияние
уравновешивания сбытовых территорий

		Сбалансировать рабочую нагрузку	Уравновесить потенциал сбыта	Свести к минимуму разрыв взаимоотношений	Сформировать компактные сбытовые территории
Клиенты	Чувствительность	Х			Х
	Взаимоотношения			Х
Торговый персонал	Возможности заработка		Х
	Посильная рабочая нагрузка	Х			Х
	Снижение неуверенности			Х
	Контроль над однодневными сделками				Х
Компания	Результаты продаж	Х	Х	Х
	Контроль усилий	Х
	Мотивация	Х	Х	Х	Х
	Контроль над транспортно-путевыми расходами				Х

Покупательская
способность выражается цифрой,
представленной в денежном исчислении,
которая основывается на таких факторах,
как
средний уровень доходов, количество
компаний на сбытовой территории,
средний объем продаж этих компаний и
демографиче­ские
данные о населении. Показатели
покупательской способности для
каждой отдельной отрасли обычно имеют
свои специфические особенности.

ПРИМЕР.
На одной из своих сбытовых территорий
производитель копи­ровальных устройств
идентифицировал среди своих потенциальных
кли­ентов
шесть небольших фирм, восемь компаний
среднего размера и две крупные
компании. Исторически сложилось так,
что предприятия такого масштаба
ежегодно тратят на копировальную
технику, соответственно, 500, 700 и 1 000
долларов. Потенциал продаж для сбытовой
территории составляет,
таким образом, следующую сумму:

Потенциал
сбыта = (6 х 500 долларов) + (8 х 700 долларов)
+ (2><1
000 долларов)
=10
600 долларов

Помимо
рабочей нагрузки и потенциала сбыта
для сравнения сбы­товых
территорий требуется третий ключевой
показатель. Это раз­мер
территории или, в более узком смысле,
время прохождения. В
данном контексте время прохождения
является более полезным показателем
в сравнении с размером, так как он точнее
отображает тот
фактор, который подразумевает размер
— то есть, время, необ­ходимое для того,
чтобы охватить клиентов и потенциальных
по­купателей.

Поскольку
цель менеджеров заключается в том, чтобы
сбаланси­ровать рабочую нагрузку и
потенциал между торговыми работника­ми,
может быть полезным рассчитывать сводные
показатели — та­кие
как потенциал сбыта или время прохождения
— для того, чтобы можно
было сравнивать сбытовые территории.

Источники
данных, сложности и предостережения

Потенциал
сбыта можно представить несколькими
способами. Ко­нечно,
ключевым показателем является население
— количество потенциальных
клиентов на сбытовой территории. В
случае с про­изводителем
копировальной техники это может быть
количество офисов, занимающихся сбытом,
на его территории.

Определение
масштаба сбытовой территории может
подразуме­вать
простой расчет географической площади,
которую она охва-

тывает.
Однако весьма вероятно, что среднее
время прохождения также
может быть важным фактором. В зависимости
от качества дорог,
интенсивности движения или расстояния
между компания­ми,
можно обнаружить, что сбытовые территории
равной площади определяют
совершенно разные требования к времени
прохожде­ния.
При оценке таких различий могут оказаться
полезными записи, сделанные
торговыми работниками, в которых
фиксировалось бы время между двумя
посещениями потенциальных заказчиков.
Для этого
имеются специальные компьютерные
программы.

Переопределение
территорий представляет собой чрезвычайно
сложный
процесс. Чтобы успешно пройти его, помимо
показате­лей,
указанных выше, должны быть также
рассмотрены факторы разрыва взаимоотношений
с клиентами и чувства сопричастности
торгового персонала.

6.2.
Цели торгового персонала: определение
задач

В
общем смысле необходимо, чтобы целевые
показатели сбыта мо тивировшш
торговый персонал. Однако это может
Иметь негатив-* ные последствия, если
установить слишком высокую или слишком
низкую
планку. Способы определения целей сбыта
таковы: Целевые
показатели сбыта ($) = Доля торгового
работника в объеме про­шлогодних
продаж в районе (%) х Прогнозируемый
объем продаж по рай­ону
($)

Целевые
показатели сбыта ($) = Объем прошлогодних
продаж торгового работника
($) + [Прогнозируемое увеличение продаж
по району ($) * Доля сбытовой
территории в потенциале продаж по району
(%)] Взвешенная
доля распределения объема продаж (%) =
{Доля торгового работника
в объеме прошлогодних продаж в районе
(%) * Заданный ко­эффициент
взвешивания (%)}-+-[Доля сбытовой территории
в потенциале продаж
по району (%) х [1 — Заданный коэффициент
взвешивания (%)J}
Целевые
показатели сбыта ($) = Взвешенная доля
распределения объема продаж
(%) х Прогнозируемый объем продаж по
району ($) Многие
из этих методов включают в себя сочетание
результатов за
прошлые годы и взвешивание потенциала
продаж по сбытовым территориям.
Это гарантирует, что общие цели будут
достигнуты, если
все торговые работники достигнут своих
индивидуальных целей.

Цель:
стимулировать торговый персонал и
установить
контрольные показатели для его оценки
и вознаграждения за свою работу

При
определении целевых показателей сбыта
менеджеры стремят­ся
стимулировать свой персонал для того,
чтобы они подтянулись и
делали все возможное для увеличения
объема продаж. Но они не хотят
слишком высоко поднимать планку.
Приемлемые уровни целе­вых
показателей послужат стимулирующим
фактором для торговых работников
и принесут большинству из них
вознаграждение.

При
планировании целевых показателей сбыта
важно руковод­ствоваться
определенными методическими указаниями.
Следуя стратегии
SMART,
рекомендованной
Джеком Д. Уилнером, автором книги
Seven
Secrets
to
Successful
Sales
Management²
(«Семь
секре­тов
успешного управления сбытом»), цели
должны быть специфи­ческими
(Specific),
измеримыми
(Measurable),
достижимыми
(At­tainable),
реалистичными
(Realistic)
и
привязанными к временным рамкам
(Time—bound).
Что
касается специфичности, то для каждого
отдела,
сбытовой территории и даже торгового
работника следует установить
свои цели. Они должны быть ясными и
применимыми к
каждому конкретному человеку так, чтобы
торговый работник не устанавливал
свою часть целевых показателей сбыта.
Измеримые це­левые
показатели, выраженные конкретными
цифрами, такими как объем продаж в
денежном исчислении или процентный
рост, дают торговому
персоналу возможность устанавливать
точные плановые задания
и отслеживать ход их исполнения.
Неопределенные цели, например,
больший или повышенный объем продаж,
не эффектив­ны,
так как они затрудняют оценку выполнения
задач в динамике. Достижимость
целей относится к сфере возможностей.
Их должны отчетливо
представлять и понимать как менеджеры,
так и торговый персонал.
Реалистичные цели подразумевают, что
планка поднята достаточно
высоко, чтобы стимулировать сотрудников,
но не на­столько
высоко, чтобы у них опустились руки еще
до начала работы. И,
наконец, целевые показатели сбыта,
привязанные к временным рамкам,
должны быть выполнены в течение
определенного периода времени.
Это оказывает определенное давление
на исполнителей, направленное
на то, чтобы они как можно быстрее
достигли своих целевых показателей, и
определяет предельные сроки, когда
будут проверяться результаты.

Конструкция

Существует
множество способов распределения
прогнозируемого объема товаров среди
торгового персонала. Эти методы
направле­ны
на то, чтобы устанавливать целевые
показатели сбыта, которые должны
быть ясными, достижимыми и согласующимися
с результа­тами
предыдущих лет. Целевые показатели
сбыта устанавливаются в
отношении общего объема продаж для
каждого отдельного торго­вого
работника. В нижеуказанных формулах,
которые включают в себя
эти методы, район
состоит
из отдельных сбытовых территорий с
множеством торговых работников.

Целевые
показатели сбыта или распределение
объема продаж, основанные
на показателях прошлого года, могут
быть рассчитаны следующим
образом:

Целевые
показатели сбыта ($) = Доля торгового
работника в объеме про­шлогодних
продаж в районе (%) х Прогнозируемый
объем продаж по райо­ну
($)

Целевые
показатели сбыта, основанные на продажах
прошлого года
и
на
потенциале продаж сбытовой территории,
могут рассчи­тываться
так:

Целевые показатели сбыта
($) = Объем прошлогодних продаж торгового
работника ($) + [Прогнозируемое увеличение
продаж по району ($) х Доля сбытовой
территории в потенциале продаж по району
(%)]

Целевые
показатели сбыта могут также устанавливаться
комплекс­ным
методом, в котором руководство задает
показатели взвешива­ния,
как для объема прошлогодних продаж
каждого торгового ра­ботника,
так и для потенциала продаж каждой
сбытовой территории. Затем
эти коэффициенты взвешивания используются
для расчета процентной
доли прогнозируемого объема продаж для
каждого тор­гового работника, а уже
процентные доли используются для расчета
целевых
показателей сбыта в денежном исчислении.

Взвешенная
доля распределения объема продаж (%) =
{Доля торгового ра­ботника
в объеме прошлогодних продаж в районе
(%) х Заданный коэффи­циент взвешивания
(%)} + [Доля сбытовой территории в потенциале
про­даж
по району (%) х [1 — Заданный коэффициент
взвешивания (%)]}

Целевые
показатели сбыта ($) = Взвешенная доля
распределения объема продаж
(%) х Прогнозируемый объем продаж по
району ($)

ПРИМЕР.
Одна
продавщица добилась в прошлом году
объема продаж на сумму
1 620 долларов, что составляет 18% объема
продаж в ее районе. Она несла
ответственность за сбытовую территорию,
которая удерживала 12%

потенциала
сбыта в означенном районе. Если
работодатель этой сотрудни­цы
установит на будущий год целевой
показатель сбыта в размере 10 000 долларов
— отображающий общий рост на 1 000 долларов
в сравнении с прошлым
годом, — тогда индивидуальный целевой
показатель сбыта про­давщицы
может быть рассчитан несколькими
способами, которые делают акцент
либо на объеме продаж за прошлый период,
либо на потенциале сбыта.
Ниже мы приводим четыре примера:

1. Целевой
   показатель сбыта на основе прошлогодних
   продаж = 18% х
   10
   000 =1800 долларов.

2. Целевой
   показатель сбыта на основе потенциала
   продаж = 12% х
   10
   000 = 1 200 долларов.

3. Целевой
   показатель сбыта на основе прошлогодних
   продаж + Потен­
   циал
   продаж х Рост = 1 620 долларов + (12% х 1 000
   долларов) = 1 740
   долларов.

4. Взвешенная
   доля распределения объема товаров, в
   которой объем про­
   шлогодних
   продаж и потенциал сбыта взвешены с
   коэффициентом (на­
   пример)
   50% каждый = (18% х 50%) + (12% х 50%) = 15%. Тогда…

…целевой
показатель сбыта, основанный на взвешенной
доле распределе­ния
объема продаж = 15% х 10 000 = 1500 долларов.

Источники
данных, сложности и предостережения

Целевые
показатели сбыта обычно устанавливаются
с исполь­зованием
сочетаний процедур рассмотрения задач
снизу вверх и сверху
вниз. Часто топ-менеджеры устанавливают
цели на уров­не
компании, тогда как менеджеры отделов
продаж распределяют доли
этого общего целевого показателя среди
различных торговых работников.

Для
прогнозирования объема реализации
высшее руководство компаний
обычно использует разнообразные
показатели, включая объем
прошлогодних продаж рассматриваемого
товара, общий объ­ем продаж за прошлый
год на соответствующем рынке, прошлогод­ний
объем реализации конкурента и текущую
долю рынка компании. После
определения предполагаемого объема
продаж всей компании менеджер
по работе с персоналом проверяет
обоснованность пла­новых
цифр и, при необходимости, возвращает
их на пересмотр. После
этого менеджер распределяет прогнозируемые
объемы про­даж
среди торгового персонала в районе,
исходя, по меньшей мере, частично, из
индивидуальных показателей работы за
прошлый год. Огромное
значение в этих расчетах играют процентные
доли продаж каждого
торгового работника за предыдущие
периоды и потенциал продаж
его или ее сбытовой территории.

Важно
производить повторные проверки целевых
показателей сбыта в
течение года,
чтобы быть уверенным в том, что фактиче­ские
показатели работы достаточно близки
перспективным оценкам. Если
оказывается, что в данной контрольной
точке более 90% или менее
50% торгового персонала успешно справляются
со своими заданиями,
то в таких случаях рекомендуется внести
изменения в целевые
показатели сбыта. Это не позволит
персоналу расслабиться слишком
рано, потому что они почти достигли
целевых показате­лей,
и не даст им опустить руки перед
недостижимыми целями. При определении
целевых показателей сбыта одним из
эмпирических методов
расчета могло бы стать планирование
доли успешных по­пыток на уровне 75%.
Это обеспечило бы достаточное количество
торговых
работников, которые достигают своих
целевых показате­лей
сбыта, и достаточную сложность поставленных
задач.

Если
возникает необходимость повторного
составления бюджета, важно
обеспечить его должную регистрацию.
Если не позаботиться об
этом, то пересмотренные целевые показатели
сбыта могут не­заметно
разойтись с финансовыми бюджетами и
ожиданиями выс­шего руководства.

6.3.
Эффективность торгового персонала:
оценка
усилий, потенциала и результатов
работы

Анализируя
эффективность деятельности торгового
персонала,менеджеры
могут вносить изменения с целью
оптимизации объ­ема продаж в будущем.
Существует несколько способов оценки
эффективности
работы торговых работников на
индивидуальном уровне
и всего торгового персонала в целом,
помимо общего го­дового объема продаж.

Коэффициенты
эффективности торгового персонала

(Известен
также как себестоимость реализованной
продукции)

Каждый
коэффициент может быть также рассчитан
и в денежном выражении.

Цель:
определить эффективность работы
торгового персонала и отдельных торговых
работников

При
анализе работы торгового персонала ряд
показателей можно сравнивать.
Это может дать больше данных о торговом
работнике, чем
при оценке его или ее общего объема
продаж.

Конструкция

Авторитетный
источник перечисляет следующие
коэффициенты как
полезные для оценки относительной
эффективности работы

торгового
персонала⁵:

Объем
продаж ($)

Потенциальные
клиенты (#)

Объем
продаж ($)

Активные
покупатели (#)

Объем
продаж ($)

Покупательская
способность ($)

Расходы
($)

Объем
продаж ($)

Эти
формулы могут быть полезными для
сравнения торгового пер­
сонала
на разных сбытовых территориях и для
проверки тенден­
ций
в динамике по времени. Они могут выявить
различия, которые
скрываются
за результатами общего объема продаж,
особенно в
тех
районах, где сбытовые территории
варьируются по численно-

сти,
по количеству потенциальных клиентов
или по покупательной способности.

Эти
коэффициенты дают глубокое понимание
факторов, которые влияют
на показатели продаж. Если, например,
соотношение ин­дивидуального
объема продаж и количества обращений
невелико, то это может указывать на то,
что необходимо научить рассматри­ваемого
торгового работника склонять клиентов
к более крупным покупкам.
Это может также означать неспособность
сотрудника завершать
сделки. При невысоком показателе объема
продаж в расчете
на потенциального клиента или объема
продаж в расчете на
покупательную способность, возможно,
что торговый работник проявляет
недостаточную активность по поиску
новых клиентов. Эти
показатели могут многое сказать о поиске
потенциальных по­купателей
и об определении круга потенциальных
потребителей по­тому,
что они основываются на данных о всей
сбытовой
территории каждого
торгового работника, включая потенциальных,
а также и существующих
клиентов. Показатель объема продаж в
расчете на одного
активного покупателя служит важным
индикатором эффек­тивности
работы торгового работника по извлечению
максимальной выгоды
из существующих клиентов.

Хотя
почти каждое обращение важно само по
себе, торговый работник
не сможет достичь своих целевых
показателей сбыта од-ним-единственным
обращением. Чтобы успешно завершить
сделку купли-продажи,
требуется приложить определенные
усилия. Это можно отобразить графически
(см. рис. 6.1)⁶.

Можно
повысить объем продаж, затрачивая больше
времени и оказывая больше внимания
клиенту, но на определенном этапе
со­трудник
сталкивается с тем, что при увеличении
количества обра­щений
к одному и тому же клиенту отдача
уменьшается. В конечном счете
приращение количества сделок, совершенных
благодаря каж­дому
обращению, будет меньше стоимости самого
обращения.

Помимо
формул, представленных выше, еще одним
важным показателем
эффективности служит соотношение
расходов и объ­ема
продаж. Этот показатель себестоимости
обычно выражается в
процентной доле объема продаж и
рассчитывается следующим образом:

Расходы
($)

Объем
продаж ($)

Если
у одного торгового работника этот
показатель значительно выше,
чем у других, это может указывать на то,
что сотрудник плохо контролирует
свои расходы. Примеры плохого контроля
расходов

Обращения
($)/Потенциальный клиент ($)

Рис.
6.1. Зависимость объема продаж от
количества обращений к кли­енту

могли
бы включать в себя совершение ненужных
поездок к кли­енту,
перепроизводство рекламных буклетов
о товаре или оплату слишком
большого количества обедов. И наоборот,
расходы могут составлять высокий процент
объема продаж, если торговый работ­ник
проявил способности доведения сделок
до конца. Если расходы продавца
сопоставимы с расходами его коллег, но
у него объем про­даж
ниже, то, возможно, он не справляется со
сбытом, потратив на потенциальных
клиентов значительные средства.

Более
сложный набор показателей эффективности
работы тор­гового
персонала включает в себя клиентское
обслуживание. Его сложно
оценить, так как не существует конкретных
цифр, с помо­щью
которых можно было бы отразить качество
клиентского об­служивания, за
исключением частоты совершения повторных
по­купок
и жалоб клиентов. Каждый из этих
показателей достаточно красноречив,
но как может менеджер по продажам оценить
услугу, предоставленную
клиенту, который не совершает повторных
по­купок, сохраняет лояльность компании
и не жалуется? Одной из возможностей
является проведение опросов, включая
составление анкет
со шкалой, разбитой по пунктам, чтобы
помочь клиентам количественно
определить свой выбор. После проведения
доста­точного
количества опросов менеджеры могут
рассчитать средние баллы по разным
показателям обслуживания. Сравнивая
их с циф­рами объема продаж, менеджеры
могут соотносить сбыт с клиент­ским
обслуживанием и классифицировать свой
торговый персонал в
зависимости от показателей их работы.

ПРИМЕР.
Чтобы транспонировать мнения клиентов
в тональность кон­кретных
показателей, компания могла бы предложить
им ответить на не­которые вопросы,
например, на такой:

Обведите,
пожалуйста, кружком цифру, соответствующую
уровню обслу­живания
нашего торгового персонала, с которым
столкнулась ваша компа­ния
после доставки заказанных вами товаров:

1 234
5 6789
10

Очень
плохой Удовлетворительный
Очень
хороший

Источники
данных, сложности и предостережения

Расчет
эффективности работы торгового персонала
не представля­ет
сложности, но требует внимательного
отслеживания некоторых важных
цифр. К счастью, в системе сбыта эти
показатели обычно фиксируются.

Наиболее
важными статистическими данными являются
пока­затели
объема каждой продажи (в денежном
выражении) и доле­вой
взнос, сформированный этими продажами.
Также может быть важным непрерывно
отслеживать, какие позиции продаются,
если продавцу
даны инструкции акцентировать внимание
на определен­ной товарной линии.
Дополнительная полезная информация
может включать
в себя показатели количества сделанных
обращений (вклю­чая
личные встречи и телефонные разговоры),
общее количество активных
покупателей и общее количество клиентов
на сбытовой территории.
Из этих показателей последние два
необходимы для расчета покупательной
способности сбытовой территории.

Самой
серьезной проблемой анализа эффективности
работы является
тенденция полагаться только на один
или два показателя. Это
может быть опасным потому, что результаты
работы отдельно­го
человека, основанные только на одном
показателе, могут быть аномальными.
Например, продавец, обеспечивающий 30
000 дол­ларов
с каждого обращения, может быть более
ценным, чем тот, кто
приносит 50 000 долларов, если обеспечивает
больший объем продаж
в расчете на одного потенциального
клиента. Продавец на небольшой сбытовой
территории может обеспечивать небольшую
совокупную
валовую прибыль, но большой объем продаж
в денеж­ном исчислении в расчете на
покупательную способность. Если так и
происходит, то рекомендуется увеличивать
сбытовую территорию данного
продавца. Другой продавец может
демонстрировать пораз­ительный
рост объема продаж в денежном выражении
в расчете на

одного
активного покупателя. Если он добивается
этого, просто игнорируя
более слабых клиентов, не обеспечивая
при этом посте­пенного
роста продаж, то нет никаких оснований
для поощрения такого
продавца. При оценке торгового персонала
менеджерам ре­комендуется
анализировать как можно больше
показателей.

Хотя
опрос о качестве клиентского обслуживания,
описанный выше,
основывается на несложных принципах,
менеджерам быва­ет
сложно собрать достаточно данных — или
достаточно репрезен­тативных
данных, — чтобы они оказались полезными.
Это может происходить
из-за того, что клиенты неохотно идут
на заполнение анкет, или потому, что они
делают это только тогда, когда сталки­ваются
с какими-то проблемами. Небольшая
численность выборки или
преобладание негативных ответов могут
исказить результаты. Но
даже в этом случае необходимо приложить
определенные усилия для
оценки степени удовлетворенности
клиентов и удостоверить­ся
в том, что продавцы не акцентировали
внимание на ошибочных вопросах
— или в том, что они не игнорировали
вопросы, которые имеют
существенное влияние на показатель
ценности жизненного цикла
клиентов.

6.4.
Вознаграждение торгового персонала:
сочетание
зарплат и премий

«Система
поощрений необходима для того, чтобы
привести во взаимное
соответствие деятельность торгового
персонала и задачи компании»⁷.
Чтобы добиться этого, эффективная
система может основываться
на прошлом (рост), настоящем (сравнение
с други­ми)
или будущем (процент достигнутых целевых
показателей). Основные
формулы в данной сфере таковы:
Вознаграждение
($) — Зарплата ($) + Премия 1 ($) + Премия 2 ($)
Вознаграждение
($) • Зарплата ($) + [Объем продаж ($) х
Комиссионные

Цель:
определить такое сочетание зарплат,
премий
и комиссионных, которое максимально
увеличит
объем продаж торговым персоналом

При
разработке системы вознаграждения
торгового персонала ме­неджеры
должны учитывать четыре основных
фактора: уровень заработной
платы, сочетание зарплаты и поощрений,
показатели эффективности
работы и соотношения между показателями
работы и
выплатами. Вознаграждение представляет
собой тот объем денеж­ных
средств, который компания планирует
выплатить продавцу по итогам
года. Эту сумму можно рассматривать в
определенном диа­пазоне,
поскольку общий объем выплат будет
варьироваться при добавлении
премий и комиссионных.

Сочетание
зарплаты и материальных поощрений
представляет собой основной объем
ассигнований в рамках всего вознагражде­ния.
Зарплата является гарантированной
суммой денег. Поощрения могут
принимать разнообразные формы, включая
премии или комис­сионные.
В случае с премиями продавец получает
единовременно выплачиваемую сумму за
достижение определенных целевых
по­казателей
сбыта. Что касается комиссионных, то
поощрения выпла­чиваются
в приращениях и зарабатываются при
каждой продаже. Чтобы
выдать поощрение, важно точно определить
ту роль, которую сыграл
продавец в каждой продаже. Чем сильнее
причинная связь, которая
может быть отнесена на счет продавца,
тем легче исполь­зовать систему
поощрений.

Для
оценки эффективности работы продавца
могут использовать­ся
различные показатели. Используя их,
менеджеры могут оценить работу
торгового работника в контексте прошлых,
настоящих или будущих
элементов сопоставления, а именно:

• Прошлое.
  Оценивает
  процентный рост объема продаж,
  обеспеченный
  продавцом по результатам прошлого
  года.

• Настоящее.
  Осуществляет
  ранжирование продавцов по те­
  кущим
  результатам.

• Будущее.
  Оценивает процентную долю
  индивидуальных
  целевых
  показателей сбыта, достигнутых каждым
  продав­
  цом.

Менеджеры
по продажам могут также выбрать
организационный уровень,
на который следует ориентировать систему
поощрений. Выплачиваемые
суммы поощрительных вознаграждений
могут быть
привязаны к результатам деятельности
на уровне компании, ее
структурного подразделения или товарной
линии. При оценке

эффективности
работы и формировании системы
вознаграждений по
всем этим показателям менеджеры стремятся
увязывать поощре­ния
торгового персонала с целями компании.

И,
наконец, для оценки эффективности работы
каждого продавца должен
быть установлен определенный период
времени.

Конструкция

Менеджеры
обладают значительной свободой действий
при форми­ровании
систем вознаграждений. Главное — начать
с прогнозирова­ния
объема продаж и диапазона, в рамках
которого должно выплачи­ваться
вознаграждение каждому продавцу. После
определения этих элементов
можно выбирать метод стимулирования
продавца.

В
многобонусных системах структура
вознаграждений может быть
представлена следующей формулой:

Вознаграждение
($) = Зарплата ($) + Премия 1 ($) + Премия 2 ($)

В
этой системе первая премия может
выплачиваться, когда достиг­нуто
приблизительно 50% индивидуальных целевых
показателей сбыта
за год. Вторая премия должна начисляться,
когда цели до­стигнуты полностью.

В
системе комиссионных вознаграждение
продавцу может быть представлено
следующей формулой:

Вознаграждение
($) = Зарплата ($) + [Объем продаж ($) х
Комиссионные (%)]

Теоретически
в 100-процентной комиссионной системе
заработная плата
может устанавливаться на самом низком
уровне, вплоть до нулевого.
Однако органы правосудия часто накладывают
ограни­чения
на такие структуры. Менеджеры должны
обеспечить такое положение
вещей, чтобы их системы вознаграждений
соответство­вали трудовому
законодательству.

Менеджеры
могут также объединять системы бонусов
и комисси­онных, назначая премии сверх
комиссионных или увеличивая ставку
комиссионных
на определенном уровне объема продаж.

ПРИМЕР.
Тина
получает комиссионные в размере 2%
от
продаж на сум­му
1 миллион долларов и 3% от объема продаж
свыше этого показателя. Ее зарплата
составляет 20 000 долларов в год. Если она
обеспечит объем продаж
на сумму 1 200 000 долларов, то ее комиссионные
можно рассчи­тать
по следующей формуле:

Вознаграждение
= 20 000 долларов + (,02) х (1 000 000 долларов) +
(,03) х
(200 000 долларов)

= 46 000
долларов

После
создания системы вознаграждений
менеджеры могут пере­смотреть
численность своего торгового персонала.
Исходя из про­гнозов
на будущий год, у компании могут оказаться
вакансии про­давцов
или ей может потребоваться сократить
численность своего торгового
персонала. На основании заданной величины
спрогнози­рованного
объема продаж менеджеры могут определить
безубыточ­ную
численность служащих компании следующим
образом:

Источники
данных, сложности и предостережения

В
системах поощрений обычно определяются
следующие показа­тели:
общий объем продаж, общая валовая
прибыль, доля рынка, коэффициент
удержания клиентов и жалобы клиентов.
Так как та­кая
система предусматривает поощрение
продавца за достижение определенных
целевых показателей, эти плановые цифры
должны определяться
в начале года (или
другого периода времени). Непре­рывное
отслеживание этих показателей поможет,
как продавцу, так и
компании, планировать вознаграждение
по итогам года.

Важным
моментом в системе поощрений является
расчет време­ни.
Компания должна получать данные вовремя
для того, чтобы и менеджеры,
и продавцы знали, на какой стадии они
находятся отно­сительно выполнения
поставленных целей. Временные рамки,
охва­ченные
системой, также являются важным фактором.
Если компания пытается
создать систему поощрений на основе
еженедельных вы­плат,
ее программа вознаграждений может стать
слишком дорогосто­ящей
и требующих больших затрат времени на
свое поддержание. И
наоборот, если программа охватывает
слишком продолжительный отрезок
времени, она может пойти вразрез с
прогнозами и целями компании.
Это может привести к тому, что торговому
персоналу будут
платить или слишком много, или слишком
мало. Чтобы обой­ти
эти подводные камни, менеджеры могут
разработать програм­му,
в которой будут объединены и краткосрочные,
и долгосрочные поощрения.
Они могут привязать некоторые выплаты
к простому краткосрочному
показателю, такому как количество
обращений в неделю,
а другие — к более сложным долгосрочным
контрольным цифрам,
таким как доля рынка, завоеванная за
год.

Другой сложностью,
которая может возникнуть в программах
поощрений, является установление
причинной связи з отноше­нии отдельных
продавцов. Это может стать проблемой
во многих случаях, включая совместную
работу в деле обеспечения продаж. В
таких обстоятельствах сложно определить,
какой член команды какого поощрения
заслуживает. Следовательно, менеджеры
могут посчитать лучшим вариантом
одинаково награждать всех членов команды
за достижение целей.

И последнее
соображение: при внедрении программы
вознаграж­дений могут поощряться «не
те» продавцы. Чтобы избежать этого, в
качестве теста менеджерам по продажам
рекомендуется наложить эту программу
на результаты прошлого года, прежде чем
иницииро­вать вновь предложенную
программу. По «правильной» программе
обычно поощряются те продавцы, которые
известны менеджерам как хорошие
сотрудники.

1. Отслеживание
   торгового персонала: анализ трубы
   продаж

Анализ трубы продаж
используется для отслеживания хода
вы­полнения плана сбыта в отношении
всех существующих и потен­циальных
клиентов, чтобы прогнозировать
краткосрочный объем продаж и оценивать
рабочую нагрузку торгового персонала.

Цель: спрогнозировать
будущий объем продаж и оценить
распределение рабочей нагрузки

Удобный способ
прогнозирования объема продаж в
краткосрочной перспективе и отслеживания
деятельности торгового персонала
заключается в создании трубы, или воронки
продаж. Хотя это по­нятие нетрудно
представить графически, соответствующие
данные могут храниться в электронном
виде в базе данных или в сводных
электронных таблицах.

Суть понятия
«воронка продаж» проявляется в хорошо
известной динамике: если торговый
персонал вступает в контакт с большим
количеством потенциальных клиентов,
то фактическими покупате­лями
становится только часть из них. Поскольку
продавцы проходят через несколько
этапов взаимодействия с клиентами, ряд
потенци­альных клиентов отсеивается.
По итогам каждого этапа остается все
меньше потенциальных покупателей.
Отслеживая количество потенциальных
клиентов на каждом этапе этого процесса,
менед­_жер по персоналу может
распределять рабочую нагрузку между_продавцами
и точно
прогнозировать объем продаж.

Этот анализ схож
с иерархией влияний, описанной в
разделе 2.7. Тогда
как иерархия влияний концентрирует
внимание на воз­действии
рекламы или
средств массовой информации, воронка
про­даж используется для отслеживания
конкретных клиентов (часто известных
по именам) и усилий торгового персонала.{Примечание.
В некоторых сферах бизнеса,
таких как сбыт фасованных потреби­тельских
товаров, термин «труба продаж» может
относиться к объ­ему продажв
канале распределения.
Просим вас не путать сбыт по каналам
распределения с трубой продаж.)

Конструкция

Чтобы осмыслить
понятие «воронка продаж», или «труба
продаж», полезно начертить схему, где
показаны все этапы процесса сбыта (см.
рис. 6.2). В любое время года на всех уровнях
трубы наверняка будет определенное
количество клиентов. Как показано на
рис. 6.2, может иметься значительное
количество потенциальных
покупате­лей,но те, кто
действительно сделают покупку, составляют
только часть первоначального количества
потенциальных клиентов.Формирование
заинтересованности. Это
дает возможность озна­комить
потенциальных клиентов с продуктом
посредством таких ме­роприятий, как
проведение специализированных выставок,
рассылка прямой почтовой рекламы и
публикация рекламных объявлений. В
процессе формирования заинтересованности
продавцы также могут очертить круг
потенциальных клиентов, то есть
идентифицировать целевых клиентов и
включать их в состав потенциальных
покупа­телей. В соответствии с основной
классификацией потенциальные клиенты
делятся на перспективных и неперспективных
потенци­альных клиентов.

Неперспективный
клиент. Потенциальный
клиент, кото­рый не проявил особой
заинтересованности. Таких клиентов
можно определить по рассылочным спискам,
телефонным книгам, спискам компаний и
т. п.

Перспективный
клиент. Потенциальный
клиент, который, предположительно,
откликнется на предложение. Такие
по­тенциальные клиенты могут
регистрироваться на веб-сай­тах или,
например, запрашивать информацию о
товаре.

Предпродажный
период. Этот
этап включает в себя выявление
Потенциальных покупателей среди
неперспективных и перспек-

INCLUDEPICTURE «C:\Users\HP\Desktop\media\image1.jpeg»
* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE
«C:\Users\HP\Desktop\media\image1.jpeg» *
MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE
«C:\Users\HP\Desktop\media\image1.jpeg» *
MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE «media/image1.jpeg» *
MERGEFORMAT

Неперспективные

потенциальные

клиенты

Создание
за­интересован­ности

Предпродаж­ный
период

Покупка

Послепродаж­ный
период

Поддержка

Рис.
6.2.
Воронка продаж торгового персонала

тивных
клиентов. Продавцы проводят такие
различия через про­ведение предварительных
встреч с потенциальными клиентами, во
время которых они рассказывают об
отличительных свойствах и преимуществах
своих товаров, и взаимодействуют с
клиентами в решении проблем. Целью таких
предварительных встреч являются не
продажи, а скорее идентификация
потенциального покупателя и планирование
последующей встречи.

Потенциальный
покупатель.
Потенциальный
клиент, ко­торый был идентифицирован
как вероятный покупатель, обладающий
возможностью и имеющий желание совер­шить
покупку⁸.

Покупка.
После выявления потенциальных покупателей
и согла­сования дополнительных
обращений продавцы проводят с ними
вторую и третью встречи. Именно на этих
встречах и происходит то, что называется
продажей. Продавцы занимаются тем, что
уго­варивают, обсуждают условия и/или
ведут торг. Если покупка со­гласована,
продавец может завершить сделку, подписав
заявку, контракт или заказ.

Послепродажный
период.
После того, как клиент совершил по­купку,
предстоит еще многое сделать. Эта работа
включает в себя доставку товара или
услуги, сборку (при необходимости), сбор

платежей и, возможно,
обучение. В таком случае берутся текущие
обязательства по клиентскому обслуживанию

После того, как
продавцы отчетливо представили себе
различные уровни воронки продаж, они
могут с большей точностью отсле­живать
своих клиентов и потенциальных
покупателей. Это можно делать в электронном
виде, используя базы данных или сводные
электронные таблицы. Если файл с трубой
продаж хранится на жестком диске
коллективного пользования, то каждый
член ко­манды сбыта будет иметь
возможность регулярно обновлять
соот­ветствующие данные. Это также
даст возможность менеджеру по продажам
оценивать успехи команды на любой момент
времени. В табл. 6.2 приведен пример формы
сводной электронной таблицы по воронке
продаж.

Менеджер может
использовать информацию, хранящуюся в
такой воронке, для прогнозирования
объема продаж на ближай­шее будущее.
Это является формой анализа трубы
продаж.Когда компания
сталкивается с проблемами в отношении
товарных запа­сов или когда не
достигнуты целевые показатели сбыта,
он может предоставить ценную информацию.
Накладывая средние показа­тели за
прошлые периоды времени, менеджер по
продажам или по маркетингу может
откорректировать прогноз по сбыту,
используя данные воронки продаж. Это
можно сделать вручную или с помо­щью
специального программного обеспечения.
Основополагающее допущение в отношении
воронки продаж заключается в том, что
сбой на любом этапе подразумевает
исключение потенциального покупателя
из воронки.

Таблица
6.2. Сводная
электронная таблица воронки продаж

	Создание заинте­	Предпродажный		Послепродажный
	ресованности	период	Покупка	период
	Непер- Пер­	По­
	епек- спек-	тенци­
	тивные тивные	альные 1-я/2-я
Прода­	клиен- клиен­	покупа- ветре-	2-я/З-я	Достав- Под-
вец	ты ты	тели ча	встреча	ка держка
Сэнди	56 30	19 5	8	7 25
Боб	79 51	33 16	4	14 35

ПРИМЕР.
Используя
данные воронки продаж, представленной
выше, ме­неджер Сэнди и Боба хочет
спрогнозировать количество продаж,
которое должно быть обеспечено в течение
следующих пяти месяцев. С этой целью
она использует средние показатели за
прошлые периоды:

• 2% неперспективных
  клиентов становятся покупателями в
  течение пяти месяцев.

• 14% перспективных
  клиентов становятся покупателями в
  течение че­тырех месяцев.

• 25% потенциальных
  покупателей совершают покупки в течение
  трех месяцев.

• 36% клиентов, которые
  согласны на встречу в предпродажный
  период, становятся покупателями в
  течение двух месяцев.

• 53% клиентов, которые
  согласны на встречу для оформления
  покупки, совершают ее в течение одного
  месяца.

Исходя из этого:

Предстоящий объем
продаж = [(56 + 79) х 2%] + [(30 + 51) х 14%] + [(19 + 33) х
25%]

+ [(5 + 16)
х 36%] + [(8 +4)
х 53%] =41

Примечание.Этот пример применим только к одному
продукту. Часто компании необходимо
несколько воронок продаж для разных
товаров или товарных линий. Кроме того,
продажа может включать в себя одну или
тысячи позиций. В последнем случае при
прогнозировании было бы уместно
использовать показатель средний объем
продаж в расчете на одного клиента.

Источники данных,
сложности и предостережения

Чтобы правильно
заполнить воронку продаж, продавцы
должны хранить данные обо всех своих
существующих и потенциальных клиентах
и знать статус каждого из них в процессе
совершения по­купки. Каждый продавец
должен также делиться своей информаци­ей,
которая затем накапливается в обширной
базе данных торгового персонала.
Накладывая на них допущения — включая
допущения, основанные на результатах
продаж за прошлые периоды, — компа­ния
может прогнозировать будущий объем
продаж. Например, если 25% перспективных
клиентов обычно совершают покупку в
тече­ние двух месяцев, а на текущий
момент в воронке продаж имеется 200
перспективных клиентов, то руководство
компании вправе пред­положить, что
50 из них совершат покупку в течение
ближайших двух месяцев.

Недостатком
использования воронки продаж могут
стать излиш­ние усилия по поиску
потенциальных покупателей. Если пошаговое
приращение валовой прибыли, извлекаемой
из клиента, меньше расходов на его
привлечение, тогда усилия по привлечению
тако­го клиента дают отрицательный
результат. Продавцам рекоменду­ется
использовать показатели ценности
жизненного пути клиента

в качестве
руководства по определению необходимого
масштаба и направления поиска потенциальных
покупателей. Увеличение предпродажных
показателей воронки продаж нецелесообразно
до тех пор, пока такое приращение не
приведет также к увеличению цифр далее
по трубе.

Сложности в цикле
реализации могут также возникнуть,
когда продавец считает, что потенциальный
клиент может стать потен­циальным
покупателем потому, что он имеет желание
или возмож­ность совершить покупку.
Чтобы обосновать такое суждение,
про­давец должен также удостовериться
в том, что клиент имеет соот­ветствующие
полномочияна совершение такой покупки. В процессе
привлечения клиентов продавцы должны
потратить определенное время, необходимое
для того, чтобы проверить, могут ли их
клиен­ты принимать решения без
одобрения другой стороны.

1. Численное
   распределение, ACV-

распределение и
PCV—распределение,
выкладка товара и доля наполочной
выкладки

Показатели
распределения количественно определяют
наличие товаров, проданных через
посредников, обычно как процентную долю
всех потенциальных торговых точек.
Часто магазины взве­шиваются по доле
продаж товаров определенной товарной

категории или по
продажам всех товаров.

Численное
рас­пределение (%)

Количество магазинов, торгующих
брендом (#)

Общий
объем продаж магазинов, торгу­ющих
брендом ($)

Общий
объем продаж всех магазинов ($)

Распределение
объема всех товаров (АСУ) (%)

Общий
объем продаж товаров данной категории
в магазинах, торгующих этим брендом
($)

Общий
объем продаж товаров данной ка­тегории
во всех магазинах ($)

Распределение
объема товаров определенной ка­тегории
(PCV)⁹
(%)

О
бщее
количество магазинов (#)

Коэффициент эффективности по
категории(%)=

Для маркетологов,
которые осуществляют продажи через
посред­ников, показатели распределения
выявляют процентную долю до­пуска
бренда на рынок. Уравновешивание/ш.у/г-маркетинга
(приоб­ретение и сохранение поддержки
посредников и дистрибьюторов)
и/)«//-маркетинга (формирование
потребительского спроса) всегда является
вопросом стратегической важности для
маркетологов.

Цель: определить
способности компании доставлять товар
своим клиентам

В более широком
смысле маркетинг можно разделить по
двум основным задачам.

• Первая — и наиболее
  принимаемая во внимание — заключа­ется
  в том, чтобы клиенты или конечные
  пользователи захо­тели приобрести
  продукцию компании. Обычно это называ­ется
  pull-маркетингом.

• Вторая задача
  ставится не так высоко, но часто она не
  ме­нее важна в сравнении с первой.
  Push-маркетинг направлен
  на то, чтобы клиентам была предоставлена
  возможность со­вершать покупки.

Маркетологи
разработали множество показателей, с
помощью ко­торых можно судить об
эффективности системы распределения,
которая помогает создавать возможности
для совершения покупок. Важнейшими из
них являются показатели наличия товаров.

Показатели наличия
товара используются для определения
коли­чества магазинов, в которых
продается данный продукт; доли
соот­ветствующего рынка, который
обслуживают эти магазины; и про­центной
доли общего объема продаж по всем
товарным категориям, которые имеются
в магазинах, торгующих данным продуктом.

Конструкция

Широко используются
три показателя масштабов распределения:

1. Численное
   распределение.

2. Объем всех товаров
   (АСV).

3. Объем товарной
   категории (PCV),известный также как взвешенное
   распределение.

Этот показатель
основывается на количестве магазинов,
торгующих определенным продуктом (то
есть магазинов, где в наличии имеет­ся,
по меньшей мере, одна из ассортиментных
позиций этого про­дукта или SKU).Он определяется как процентная доля
магазинов, имеющих запасы данного бренда
илиSKU,в рамках совокупности магазинов на
соответствующем рынке.

В основном численное
распределение используется для того,
чтобы узнать, в скольких магазинах
фактически имеется в наличии определенный
продукт или бренд. Это имеет значение
для систем доставки и для определения
расходов на обслуживание этих мага­зинов.

Численное
распределение. Чтобы
рассчитать численное распре­деление,
маркетологи делят количество магазинов,
где имеется в наличии как минимум одна
из ассортиментных позиций продукта или
бренда, на общее количество магазинов
на соответствующем рынке.

Количество
торговых точек, где имеется

Численное
распределе- продукт
(бренд)

ние (%) Общее
количество торговых точек на

рынке

Более подробно об
ассортиментных позициях (SKU)смотрите в разделе 3.3.

ПРИМЕР.
Элис продает фотоальбомы
для магазинов подарков. В ее рай­оне
имеется 60 таких магазинов. Чтобы
обеспечить достаточное распро­странение
своей продукции, Элис полагает, что ей
надо охватить 60% их них. Однако начиная
свои взаимоотношения с каждым магазином,
Элис должна обеспечить наличие в нем
товарных запасов на сумму 4 ООО дол­ларов,
чтобы обозначить там свое присутствие.
Сколько средств должна вложить Элис в
товарные запасы, чтобы достичь своих
целей в сфере рас­пределения?

Чтобы достичь
целевого показателя численного
распределения в размере 60%, Элис должна
обеспечить свое присутствие в 36 магазинах
(то есть 0,60 х 60).

На создание товарных
запасов, соответственно, она должна
потратить, по меньшей мере, 144 000 долларов
(36 магазинов х 4 000 долларов на каждый).

Объем всех товаров
(АСV)представляет собой взвешенный пока­затель
наличия или распределения продукта,
относительно обще­го объема продаж
магазинов. Он может быть выражен в
денежной форме или в процентном отношении.

Объем
всех товаров (ЛСР-распределение) (%)

Объем
всех товаров (АСV).Доля продаж товаров всех ка­тегорий
магазинами, где имеется в наличии данный
бренд (или, по меньшей мере, однаSKUэтого бренда).

Общий
объем продаж магазинов, торгую­щих
брендом ($)

Общий объем продаж
всех магазинов ($)

Объем всех товаров
(ACV-распределение) ($) =
Общий объем продаж мага­зинов, торгующих
данным брендом ($)

ПРИМЕР.
Маркетологи компанииMadre’s
Tortillasхотят знать объем всех товаров своей
распределительной сети (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Сеть
распределения компании Madre’s
Tortillas

Торговые точки	Все продажи	Продажи ком­пании Tortillas	Ассортимент­ные позиции Madre’s Tortill­as, имеющиеся в наличии	Ассортимент­ные позиции Padre’s Tortillas, имеющиеся в наличии
Магазин №1	100 000 дол­ларов	1 000 долларов	12,24	12,24
Магазин №2	75 000 долларов	500 долларов	12	24
Магазин №3	50 000 долларов	300 долларов	12,24	нет
Магазин №4	40 000 долларов	400 долларов	нет	12,24

Компания Madre
s
Tortillasобслуживается магазинами №№ 1-3, но не
ма­газином № 4. ПоказательАСУее распределительной сети рассчитывает­ся,
следовательно, делением общего объема
продаж магазинов №№ 1, 2 и 3 на общий
объем продаж всех магазинов. Этот
показатель отображает продажи всех
товаров по всем магазинам, а не только
объем продаж ком­панииTortillas.

Объем продаж
магазинов №1-3

ACVMadre’sTortillas(%) =

Объем
продаж всех магазинов

= (100 тыс. долларов
+ 75 тыс. долларов + 50 тыс. долларов) / (100
тыс. долларов + 75 тыс. долларов + 50 тыс.
долларов + 40 тыс. долларов)

Основное преимущество
показателя АСVв сравнении с численным распределением
состоит в том, что он обеспечивает лучшее
изме­рение потока клиентов в магазинах,
где имеется в продаже бренд. По сути,АСVкорректирует показатель численного
распределения с учетом того факта, что
не все магазины розничной торговли
обе­спечивают одинаковый уровень
продаж. Например, на рынке, состо­ящем
из двух небольших магазинов — одного
супермаркета и одной торговой палатки,
— численное распределение взвешивало
бы каж­дую из этих торговых точек
одинаково, тогда как показательАСV
большее внимание
сконцентрировал бы на значении
распределения в супермаркете. При
расчетеАСV,когда нет подробных данных об объеме
продаж, маркетологи иногда используют
площадь магази­нов в квадратных футах
в качестве их приблизительного валового
объема продаж.

Недостатком
показателя АСVявляется то, что он не дает непо­средственной
информации о том, насколько успешно
каждый мага­зин ведет торговлю и
конкурирует по соответствующим товарным
категориям. Магазин может успешно
торговать в целом, но прода­вать очень
мало товаров исследуемой категории.

Объем
товарных категорий

Объем товарных
категорий (РСV)¹⁰представляет собой усовершен­ствованный
вариант показателяАСV.Он рассматривает долю со­ответствующей
товарной категории, проданной магазинами,
через которые распределяется данный
продукт. Он помогает маркетоло­гам
понять, распродается ли данный продукт
в магазинах, где по­купатели ищут
именно эту категорию товаров, в отличие
от мага­зинов с большой проходимостью,
где этот продукт может просто затеряться
в проходах.

Возвращаясь к
нашему примеру с двумя небольшими
магазина­ми — торговой палатке и
супермаркету, — обращаем ваше внимание
на то, что показатель АСVможет заставить специалиста по марке­тингу
шоколадных батончиков стремиться к
распределению своих товаров через
супермаркет с большой проходимостью
покупателей, а показательPCVVможет
выявить тот факт, что, к удивлению,
тор­говая палатка обеспечивает больший
объем продаж легких закусок. 11ри
формировании сети распределения
маркетологам в таком слу­

чае рекомендуется
устанавливать для торговых палаток
высшую степень приоритетности.

Объем
товарной категории (РСV).Доля,
или стоимостной объем, продаж: товаров
определенной категории, осущест­вленных
магазинами, в которых имеется в наличии,
по мень­шей мере, одна ассортиментная
позиция данного бренда, в сравнении со
всеми магазинами, входящими в генеральную
совокупность.

Объем
товарных Общий объем продаж
тов. кат-рии
категорий (PCV-
= в магазинах, торгующих брендом
($)
распределение) Общий
объем продаж тов. кат-рии

всеми магазинами ($)

Объем товарных
категорий (РСУ-распределение) ($) = Общий
объем продаж товарной категории в
магазинах, торгующих данным брендом
($)

При наличии
подробных данных об объеме продаж
показатель PCVможет обеспечить надежные показания
доли рынка в рамках категории, к которой
имеет доступ данный бренд. При отсутствии
данных об объеме продаж маркетологи
могут рассчитать прибли­зительное
значениеPCV,используя площадь в квадратных футах,
выделенную соответствующей категории,
в качестве индикатора значимости данной
категории для определенного типа
торговых точек или магазинов.

ПРИМЕР.
Маркетологи компанииMadre,’sTortillasхотят знать, насколь­ко эффективен
сбыт их продукции в торговых точках,
где люди покупают лепешки. Используя
данные предыдущего примера, мы придет
к следу­ющему результату.

Продукция Madre
s
Tortillasимеется в наличии в магазинах №№ 1,2 и
3. В магазине № 4 ее нет. Объем товарной
категории распределительной сети
компанииMadre
s
Tortillasможет бьггь рассчитан путем деления
общего объема продаж лепешек в магазинах
№№ 1-3 на объем продаж лепешек на всем
рынке.

PCV(%) =

1ООО долларов + 500 долларов + 300 долларов

1
ООО долларов + 500 долларов + 300 долларов
+ 400 долларов = 81,8 доллара

Общее
распределение.
Сумма АСV-
иPCV-распределений всех
ассортиментных позиций бренда,
рассчитанных по от­дельности. В
противоположность простым показателямACVиPCV,
основанных на объемах продаж всех
товаров или отдельных товарных категорий
по всем магазинам, в кото­рых имеется
в наличии, как минимум, одна ассортиментная
позиция бренда, общее распределение
также отражает количество ассортиментных
позиций бренда, который на­личествует
в этих магазинах.

Коэффициент
эффективности по категории. Относитель­ная
эффективность предприятия розничной
торговли по продажам данной товарной
категории в сравнении с эф­фективностью
продаж по всем товарным категориям.

Сравнивая PCVсACV,коэффициент эффективности по категории
дает глубокое понимание того, насколько
эффективна сеть распре­деления бренда
в отношении сбыта товарной категории,
частью которой является данный бренд,
в сравнении со средней эффектив­ностью
продаж всех товарных категорий, по
которым конкурируют все участники этой
сети.

РСV( % )

Коэффициент
эффективности по категории =
ACV(%)

Если коэффициент
эффективности распределительной сети
по кате­гории превышает единицу, тогда
магазины, составляющие эту сеть,
показывают лучшую результативность
продаж рассматриваемой категории в
сравнении с продажами других товарных
категорий по отношению к рынку в целом.

ПРИМЕР.
Как было указано выше,
показательPCVраспределительной сети компанииMadre’s
Tortillas,составляет 81,8%,a
ACV—84,9%. Таким образом, коэффициент
эффективности по категории составляет
0,96.

Компания Madre’sдобилась роста распределения в крупнейших
магазинах на своем рынке. Однако объем
продаж лепешек в этих магазинах немного
не дотягивает до среднего показателя
сбыта всех товаров в этих магазинах по
отношению к рынку в целом. То есть
магазины, имеющие в наличии продукциюMadre
s,демонстрируют недостаточное внимание
к лепешкам^всравнении с генеральной
совокупностью магазинов на данном рынке

Источники данных,
сложности и предостережения

На многих рынках
имеются поставщики информации, такие
как компания А.С.
Nielsen,
которые
специализируются на сборе дан­ных о
распределении. На других рынках компании
должны сами формировать базы данных.
Начинать следует с отчетов торгового
персонала и отгрузочных накладных.

Для определенных
товаров — особенно мелкосерийных и
дорого­стоящих изделий — относительно
просто подсчитать ограниченное количество
магазинов, торгующих данным продуктом.
Для круп­носерийных и более дешевых
товаров определение количества тор­говых
точек, где имеется в наличии данный
продукт, может стать серьезной проблемой
и потребовать определенных допущений.
Возьмем, например, количество магазинов,
торгующих определен­ной маркой
безалкогольных напитков. Чтобы получить
точные циф­ры, понадобится включить
в расчет торговые автоматы и уличных
продавцов, а также обычные продуктовые
магазины.

Общий объем продаж
магазина часто приближенно определяет­ся
путем измерения торговой площади
(измеряемой в квадратных футах или в
квадратных метрах) и наложением этого
показателя на средние значения продаж
на единицу торговой площади в данной
сфере коммерческой деятельности.

При отсутствии
данных об объеме продаж определенной
товар­ной категории часто целесообразно
взвешивать показатель АСV
с тем, чтобы получить приблизительную
величину показателя РСV.
Маркетологи
могут знать, например, что аптеки по
отношению к их общему объему продаж
продают пропорционально больше данного
продукта в сравнении с супермаркетами.
В этом случае они могли бы увеличить
долевое соотношение аптек по отношению
к супер­маркетам при оценке целевого
охвата распределения.

Соотнесенные
показатели и понятия

Выкладка.
Выкладка представляет собой вид со
стороны торгово­го зала единичной
упаковки изделия на полностью заставленной
полке.

Доля наполочной
выкладки.
Показатель, который сравнивает вы­кладки
данного бренда с общим количеством
выкладок, имеющихся в наличии, с тем,
чтобы определить в количественной форме
замет­ность этого бренда.

Доля
наполочной вы- _Выкладки
бренда (#)

кладки (%)
Общее количество выкладок
(#)

Зависимость
показателей
брендов от показателей магазинов.

Маркетологи часто
обращаются к показателю АСV
сети продук­товых
магазинов. Это
может быть или денежная величина (общий
объем продаж сети по всем категориям
на соответствующем геогра­фическом
рынке), или процентное соотношение (ее
доля продаж в денежном выражении среди
генеральной совокупности магазинов).
Показатель АСV
бренда является просто суммой показателей
АСV
сетей и
магазинов, в которых имеется в наличии
данный бренд. Таким образом, если бренд
поставляется на рынок двумя сетями, и
эти сети обладают, соответственно, 30 и
40% объемов всех това­ров, тогда
показатель АСV
сети
распределения бренда составляет

30% + 40%, или 70%.

Маркетологи могут
также обратиться к доле рынка сети по
кон­кретной товарной категории. Это
эквивалентно показателю PCVсети
(%). Показатель PCV
бренда, наоборот,
представляет собой сумму показателей
PCV
сетей, которые
торгуют данным брендом.

Товарные запасы.
Это уровень
наличия материальных товаров. Обычно
он измеряется в разных точках трубы
продаж. Магазины розничной торговли
могут иметь товарные запасы по заявкам
от по­ставщиков в качестве транзитных
грузов; они могут храниться на складах,
в подсобных помещениях и на полках
магазина.

Охват распределения.
Эта цифра может измеряться количеством
ассортиментных позиций, имеющихся в
наличии. Обычно компания обладает
широкой номенклатурой ассортиментных
позиций — боль­шой охват распределения
— товаров, пользующихся наибольшим
спросом.

Особенности
магазина.
Процентная доля магазинов, проводящих
мероприятия по стимулированию сбыта в
течение определенного периода времени.
Может взвешиваться по продукту или по
показа­телю объема продаж всех товаров
(АСV).

АСV
по
экспонированию товаров. Между
показателями ACV
могут быть проведены различия с тем,
чтобы учесть, где экспонируются товары.
Это может сократить измеренное
распределение товаров, если они выставлены
в неподходящем для реализации месте.

АСV
по стимулированию сбыта. Маркетологам
может понадо­биться измерить показатель
АСV
тех торговых предприятий, где проводятся
мероприятия по стимулированию сбыта
данного про-

дукта. Это полезный
сокращенный метод определения зависимости
продукта от стимулирования его сбыта

1. Показатели цепочки
   поставок

Отслеживание
материального снабжения маркетинга
включает в себя следующие показатели;

Цель: непрерывно
контролировать эффективность организации
в отношении управления процессом
распределения и материального обеспечения

Материальное
обеспечение — это та сфера, где машина
маркетинга должна работать без перебоев.
Можно многое потерять в потенци­альных
местах продаж, если нужные товары не
будут доставлены в соответствующие
торговые точки вовремя и в количестве,
кото­рое соответствует потребительскому
спросу. Какие трудности мо­гут
возникнуть? Обеспечение соответствия
спроса и предложения усложняется в
следующих случаях:

• Когда компания
  торгует более чем несколькими
  ассорти­ментными позициями (SKU).

• Когда процесс
  распределения включает в себя
  многочислен­ные уровни поставщиков,
  складов и магазинов.

• Когда часто
  меняются модели товара,

• Когда каналы
  сбыта
  предлагают
  покупателям благоприят­ныеусловия
  возврата.

В
таких сложных
условиях маркетологи могут определить,
насколь­ко спешно функционирует их
канал сбыта как цепочка поставок дляклиентов,
проводя мониторинг
ключевых показателей и сравниваяих
с нормами и
методическими указаниями прошлых
периодов.Непрерывно
контролируяматериальное
снабжение, менедже­ры могут анализировать
следующие вопросы «Не сокращаетсяли
объем продаж
потому, что мы завезли не те товарыв
магазины, гдепроводились
мероприятия по
стимулированию сбыта? Заставятли
нас заплатить за
реализацию устаревших товаров, которые
слишкомдолго
хранились на
складах илив
магазинах?»

Конструкция

Коэффициент
товарного
отсутствия.
Этот показатель
определя­ет
количество
магазинов розничной
торговли, где предполагается наличие
определенного потребительского
продукта, но его там нет.
Обычно он выражается
в
виде доли магазинов,
в которых значится в списках соответствующий
товар.

КоэКоэффициент товар- = ного отсутствия (%)	Магазины, в ассортименте которых значится бренд или товар, но его нет в наличии (#)
Общее количество магазинов, в ассортименте которых значится товар или бренд (#)

«Значится
в списках»
означает, что лицо, ответственное за
закупки в головной структуре,
«санкционировало» сбыт бренда,
ассортимент­ной позицииили
продукта на
уровне магазинов. По разным причи­нам
факт занесения в списки не гарантирует
присутствие товара наполках.
Местные менеджеры
могут не одобрять распределение. Кро­метого,
товар может
реализовываться, но быть распроданным.

Коэффициент
товарного отсутствия может выражаться
в процен­тах Маркетологи должны
обращать внимание на то, основывается
ли
доля товарного отсутствия
на показателях численного распреде­ления,
ACV,
PCVили на доле магазинов-распределителей
в даннойЦепочке
поставок.

Доля товара,
имеющегося в запасе, дополняет долю
товарного от­сутствия. Трехпроцентная
доля товарного отсутствия соответствует
97-процентной доле товара, имеющегося
в наличии

PCV
с учетом
чистого товарного отсутствия.
Показатель
PCV
сети
распределения данного продукта,
откорректи­рованный с поправкой на
состояние истощения запасов товара.

Объем товарной
категории (PCV)
с учетом
чистого товарного отсутствия. Этот
показатель товарного отсутствия
рассчитывает­ся путем умножения PCV
на коэффициент,
который корректирует его с учетом
ситуаций, когда товара не было в наличии.
Корректи­рующий коэффициент
рассчитывается просто как единица
минус коэффициент чистого товарного
отсутствия.

Объем товарной
категории (PCV),
с учетом
чистого товарного отсутствия (%) = PCV
(%) х [1 —
коэффициент товарного отсутствия (%)]

Уровни обслуживания,
процентный показатель своевременных
поставок.
В материальном обеспечении маркетинга
существуют различные показатели уровня
обслуживания. Одним из самых
рас­пространенных показателей
является своевременность поставки.
Этот показатель фиксирует процентную
долю заказов клиентов (или торговых
заказов), которые доставляются в рамках
согласо­ванного графика.

Уровни обслуживания, процентный показатель = своевременных поставок (%)	Поставки, обеспеченные в течение обе- щанного отрезка времени (#)
Все поставки, начатые в течение данного периода времени (#)

Товарные запасы,
как и коэффициент товарного отсутствия,
и уровни обслуживания, должны отслеживаться
на уровне SKU.
Например, при
мониторинге товарных запасов розничному
магазину готовой одежды может понадобиться
узнать не только наличие торговых
ма­рок и оформление имеющихся товаров,
но также их количество. Не­достаточно
просто знать, что в магазине имеется,
например, 30 пар замшевых спортивных
ботинок, — особенно, если все эти ботинки
одного размера, который не подходит
большинству покупателей.

Отслеживая товарные
запасы, маркетологи могут определить
процентную долю товаров на каждом этапе
процесса материального обеспечения —
на складе, находящихся в пути при
транспортировке в магазины или, например,
в торговом зале магазина. Значимость
этой информации будет зависеть от
стратегии управления ресурса­ми
компании. Некоторые фирмы стремятся
хранить основную часть своих товарных
запасов, например, на складах, особенно
если у них имеется эффективная система
транспортировки для оперативной
доставки товаров в магазины.

сети распределения
данного продукта, откорректи­рованный
с поправкой на состояние истощения
запасов товара.

Объем товарной
категории (PCV)
с учетом
чистого товарного отсутствия. Этот
показатель товарного отсутствия
рассчитывает­ся путем умножения PCV
на коэффициент,
который корректирует его с учетом
ситуаций, когда товара не было в наличии.
Корректи­рующий коэффициент
рассчитывается просто как единица
минус коэффициент чистого товарного
отсутствия.

Объем товарной
категории (PCV),
с учетом
чистого товарного отсутствия (%) = PCV
(%) х [1 —
коэффициент товарного отсутствия (%)]

Уровни обслуживания,
процентный показатель своевременных
поставок. В материальном обеспечении
маркетинга существуют различные
показатели уровня обслуживания. Одним
из самых рас­пространенных показателей
является своевременность поставки.
Этот показатель фиксирует процентную
долю заказов клиентов (или торговых
заказов), которые доставляются в рамках
согласо­ванного графика.

Уровни
обслуживания, Поставки, обеспеченные
в течение обе-

процентный
показатель _ щанного отрезка времени
(#)

своевременных
поставок Все поставки, начатые в течение
данного (%) периода времени (#)

Товарные запасы,
как и коэффициент товарного отсутствия,
и уровни обслуживания, должны отслеживаться
на уровне SKU.
Например, при
мониторинге товарных запасов розничному
магазину готовой одежды может понадобиться
узнать не только наличие торговых
ма­рок и оформление имеющихся товаров,
но также их количество. Не­достаточно
просто знать, что в магазине имеется,
например, 30 пар замшевых спортивных
ботинок, — особенно, если все эти ботинки
одного размера, который не подходит
большинству покупателей.

Отслеживая товарные
запасы, маркетологи могут определить
процентную долю товаров на каждом этапе
процесса материального обеспечения —
на складе, находящихся в пути при
транспортировке в магазины или, например,
в торговом зале магазина. Значимость
этой информации будет зависеть от
стратегии управления ресурса­ми
компании. Некоторые фирмы стремятся
хранить основную часть своих товарных
запасов, например, на складах, особенно
если у них имеется эффективная система
транспортировки для оперативной
доставки товаров в магазины.

Оборачиваемость
товарных запасов. Количество
«оборотов», сде­ланных
товарными
запасами за год, может быть рассчитано,
исходя _из
доходов, полученными от реализации
определенного продукта, и уровня
товарных
запасов, имеющихся в
наличии. Нужно
только раз­делить
доходы,
отнесенные на счет рассматриваемого
продукта, на средний
уровень
товарных запасов по этой позиции. Когда
данный коэффициент
растет, это
указывает на увеличение оборачиваемости
товарных
запасов
продукта за цикл. Показатели оборачиваемости
товарных запасов могут быть рассчитаны
для компаний, брендов или ассортиментных
позиций на любом уровне цепочки
распреде­ления,
но часто
большее значение они имеют для
промышленных потребителей. Важно
отметить: при расчете оборачиваемости
то­варных
запасов
денежные показатели как по объему
продаж, так и по товарным запасам должны
указываться или в
расчете на
оптовую торговлю, или в
расчете на
розничную торговлю или перепродажу,
но ни в коем случае нельзя смешивать
эти два понятия.

Оборачиваемость товар- ных запасов (I) =	Годовая выручка от товаров ($)
Средний показатель товарных запасов ($)

Период оборачиваемости
запасов. Этот показатель также проли­вает
свет на скорость, с которой товарные
запасы проходят все эта­пы реализации.
Чтобы рассчитать его, маркетологи делят
365 дней года на количество оборотов
товарных запасов, получая в результа­те
среднее количество дней, в течение
которых компания хранила означенные
запасы. К примеру, если запасы определенного
товара фирмы оборачиваются за год 36,5
раза, то эта фирма хранит запасы данного
товара в среднем 10 дней. Высокая
оборачиваемость — и, как следствие,
короткий период оборачиваемости, —
обычно повы­шают прибыльность
благодаря эффективному использованию
ин­вестиций компании в товарные
запасы. Но они также могут при­вести
к более высоким показателям отсутствующих
товаров и по­терянного сбыта.

Период оборачиваемости = запасов (#)	Количество дней в году (365)
Оборачиваемость запасов (I)

Период оборачиваемости
товарных запасов представляет собой
количество дней, в течение которых
может быть обеспечена ре­ализация
продукции, имеющейся в наличии на данный
момент ^времени.
Если посмотреть на этот показатель с
несколько другой точки зрения, то эта
цифра может информировать менеджеров
по Материально-техническому обеспечению
о времени, которое пред­положительно
должно пройти до того, как они распродадут
товар. Чтобы рассчитать эту цифру,
менеджеры делят выручку от реализации
продукта за год на показатель периода
оборачиваемости за­пасов, получая
ожидаемую годовую оборачиваемость при
данном уровне товарных запасов.

ПРИМЕР.
По состоянию на1
января розничный
магазин готового платья хранил запас
носков на сумму 600 ООО долларов, а к 31
декабря запасов носков было на сумму
800 ООО долларов. Общая выручка, полученная
от реализации носков, составила за год
3,5 миллиона долларов.

Чтобы определить
средний показатель запасов носков в
течение года, ме­неджеры должны взять
среднее значение показателей за первый
и послед­ний периоды: среднегодовой
запас = (600 000 долларов + 800 000 долла­ров)/2
= 700 000 долларов. Исходя из этого, менеджеры
могут рассчитать оборачиваемость
следующим образом:

Оборачиваемость товар- = ных запасов	Годовая выручка от товаров ($)
Средний показатель товарных запасов($)

= 3 500 000 долларов
/700 000 долларов = 5

Если за год запасы
оборачиваются пять раз, то эта цифра
может быть пре­образована в период
оборачиваемости товарных запасов,
чтобы определить среднее количество
дней, в течение которых хранился данный
товар.

Период оборачиваемости = запасов (#)	Количество дней в году (365)
Оборачиваемость запасов (I)

= 365 / 5 = 73 дня

Источники данных,
сложности и предостережения

Хотя в некоторых
компаниях и цепочках поставки отдают
предпо­чтение сложным системам
отслеживания товарных запасов, другие
должны определять показатели
материально-технического обеспе­чения,
исходя из далеко не совершенных данных.
Также и изгото­вители могут во все
большей степени испытывать трудности
при покупке данных исследований потому,
что розничные торговцы, которые собирают
такую информацию, стремятся ограничить
к ней доступ или назначают за нее слишком
высокую цену. Зачастую единственной
легкодоступной информацией являются
данные, ко­торые можно извлечь из
неполных аудиторских проверок магази­нов
или отчетов, заполненных перегруженным
работой торговым персоналом.
В идеальном
варианте маркетологам понадобились
бынадежные
показатели по
следующим позициям:

• Единицы учета
  запасов и денежная стоимость каждой
  ас­сортиментной позиции на каждом
  уровне цепочки сбыта для каждого
  крупного заказчика.

• Отсутствующий
  товар по каждой ассортиментной позиции,
  измеренный как на уровне поставщика,
  так и на уровне ма­газина.

• Процентная доля
  заказов клиентов, которые были
  доставле­ны вовремя и в нужном объеме.

• Подсчет остатков
  в натуре в системе отслеживания,
  кото­рые не соответствуют фактическому
  уровню запасов. (Это облегчило бы
  определение естественной убыли товаров
  или воровства.)

При рассмотрении
денежной стоимости товарных запасов
важно использовать сопоставимые цифры
во всех расчетах. Как пример
непоследовательности или неразберихи,
которые могут возникнуть в этой сфере,
компания могла бы оценить свои наличные
товары на полках предприятий розничной
торговли по цене для магазина, которая
включала бы в себя приблизительные
цифры всех прямых затрат. Или для
какой-либо цели она могла бы оценить
эти наличные товары по розничной цене.
Эти цифры сложно привести в соответ­ствие
со стоимостью товаров, приобретенных
на складе, и они могут отличаться от
данных бухгалтерского учета,
откорректированных с поправкой на
устаревание.

При оценке товарных
запасов менеджеры должны также соз­дать
систему калькуляции себестоимости
таких товаров, которые не могут
отслеживаться на индивидуальном уровне.
Такие системы включают в себя:

• Метод «Первым
  прибыл — первым выбыл» (ФИФО).

Первая поступившая
единица учета товарных запасов про­дается
в первую очередь.

• Метод «Последним
  прибыл — первым выбыл» (ЛИФО).

Единица учета
запасов, поступившая последней, продается
в первую очередь.

Выбор метода ФИФО
или ЛИФО может иметь существенные
фи­нансовые последствия во времена
роста инфляции. В таких случа­ях метод
ФИФО будет удерживать себестоимость
реализованной продукции, представляя
эту цифру в отчетах по самым ранним
це­нам. Одновременно он будет оценивать
товарные запасы по самой высокой ставке,
то есть по самым последним ценам.
Финансовые последствия применения
метода ЛИФО будут диаметрально
про­тивоположными.

В некоторых сферах
экономической деятельности управление
товарными запасами представляется
ключевым умением. Примером может служить
сфера продаж готовой одежды: сотрудники
магази­нов розничной торговли должны
быть уверены в том, что они не останутся
с прошлогодними моделями, или отрасли
с передовыми технологиями, когда их
стремительное развитие затрудняет
прода­жу товаров уже через несколько
месяцев.

В управлении
материально-техническим обеспечением
компа­нии должны избегать создания
таких систем поощрения, которые приведут
к недостаточно оптимальным результатам.
Менеджер по товарным запасам, поощренный
только за то, что он, к примеру, свел к
минимуму показатель отсутствующих
товаров, будет иметь четкий стимул
закупать чрезмерное количество товаров
— вне зависимости от расходов на их
хранение. В этой сфере менеджеры должны
быть уверены, что системы вознаграждений
достаточно сложны, чтобы не поощрять
нежелательное поведение.

Компании должны
также ставить перед собой реально
выполни­мые планы в отношении
управления товарными запасами. В
боль­шинстве организаций единственным
способом добиться наличия полного
ассортимента всех товаров в любой
момент времени явля­ется наращивание
объемов товарных запасов. Это влечет
за собой гигантские затраты на содержание
складов. Это связывает капитал компании,
которая тратит огромные средства на
приобретение то­варов. И это приводит
к болезненным расходам на утилизацию
мо­рально устаревших товаров. Грамотное
управление материально- техническим
обеспечением и товарными запасами
подразумевает нахождение подходящего
компромисса между двумя противореча­щими
друг другу целями: сведение к минимуму,
как расходов на хранение товарных
запасов, так и упущенных возможностей
сбыта, ставших результатом отсутствия
товара.

Соотнесенные
показатели и понятия

Утешительные
чеки или компенсации в ходе мероприятий
по стимулированию сбыта.Эти показатели
оценивают влияние то­варов, продающихся
по льготной цене, но распроданных на
данный момент времени, на товарные
запасы магазина. В типичном при­мере
магазин отслеживает случаи, когда
покупателю предлагается товар-заменитель
потому, что были израсходованы запасы
товаров, сбыт которых стимулировался
ценой. Утешительные чеки или компенсации
могут выражаться в виде процентной
доли реализованных товаров или, точнее
говоря, в виде процентной доли выручки,
кото­рую предполагается получить в
результате мероприятий по стиму­лированию
сбыта, но извлеченной за счет продаж
других товаров, не продающихся по
льготной цене.

Недопоставки.
Этот показатель
определяет количество поставок, которые
не были выполнены вовремя или были
осуществлены в неполном объеме.

Вычеты. Этот
показатель определяет размер вычетов
из счетов- фактур дебиторов, вызванных
неправильными или неполными по­ставками,
порчей груза, возвратом товара или
другими факторами. Он часто полезен
при разграничении причин вычетов.

Устаревание.
Это жизненно
важный показатель для многих пред­приятий
розничной торговли, особенно для тех
из них, которые имеют отношение к моде
или новым технологиям. Как правило, он
выражается в денежной стоимости товаров,
которые морально устарели, или в виде
процентной доли общей стоимости наличных
товаров, в состав которых входят
устаревшие изделия. Если степень
устаревания высока, тогда компания
хранит слишком много товар­ных
запасов, которых, вероятнее всего,
придется реализовывать с существенными
скидками.

Естественная
убыль. Как правило, этим эвфемизмом
обозначают обычное воровство. Этот
показатель описывает явление, при
кото­ром стоимость фактических
товарных запасов оказывается меньше,
чем было зарегистрировано, вследствие
необъяснимого сокращения количества
единиц товарного учета. Обычно он
рассчитывается в денежном выражении
или как процентная доля общей стоимости
наличных товаров.

Сбыт по трубе
продаж.Товарооборот, необходимый
для того, что­бы предприятия розничной
и оптовой торговли были обеспечены
достаточными товарными запасами, чтобы
в продаже всегда был нужный товар (см.
раздел 6.5).

Продажи конечным
потребителям. Покупки, совершенные
потре­бителями в магазинах розничной
торговли, в отличие от покупок, сделанных
розничными или оптовыми торговцами у
своих постав­щиков. Когда продажи
конечным потребителям превышают темпы
сбыта производителя, товарные запасы
будут истощаться.

Переадресованные
товары.Товары, поставленные одному
потре­бителю, которые впоследствии
были перепроданы другому потре­бителю.
Например, если сеть розничных аптек
закупила слишком много витаминов по
льготной цене, она может поставить
некоторую долю своих излишков в магазины
розничной торговли.

1. Прибыльность
   SKU:
   уценка,GMROII
   и

DPP

Показатели
прибыльности розничных товаров и
товарных катего­рии обычно идентичны
другим показателям прибыльности, таким
как маржа в денежном или процентном
выражении. Однако для розничных торговцев
и дистрибьюторов были разработаны
не­которые усовершенствования.
Уценка, например, рассчитывает­ся
как соотношение скидки с первоначально
назначенной ценой. Валовая маржинальная
прибыль по инвестициям в товарные
за­пасы (GMROII)рассчитывается как маржа, поделенная
на стои­мость товарных запасов, и
выражается в виде коэффициента или
процентной доли. Прямая рентабельность
товара(DPP)является показателем, который корректирует
валовую маржу с поправкой на другие
расходы, такие как затраты на хранение
и перевозку, а также на скидки,
предоставленные поставщиками.

Уценка (%) = Валовая маржинальная прибыль по инвестициям= в товарные запасы (%)	Уменьшение цены SKU($)
Первоначальная цена SKL($) Валовая маржа по объему продаж товара за период ($)
Средняя стоимость товарных запасов ($)

Прямая рентабельность
товара (%) = Валовая маржа ($) + Прямые
произ­водственные затраты (S)

Непрерывно
контролируя показатели уценки,
маркетологи могут глубже разобраться
в прибыльности ассортиментных позиций.
GMROIIможет стать важнейшим показателем при
определении того, оправдывают ли темпы
продаж состояние запасов товарно­материальных
ценностей.DPPявляется теоретически эффектив­ным
показателем прибыли, который вышел из
употребления, но который может быть
возрожден в иных формах (например, в
виде учета затрат по видам деятельности).

Цель: оценить
эффективность и прибыльность продаж
отдельного продукта или товарной
категории

у розничных
торговцев и дистрибьюторов имеется
огромный выбор в отношении того, какие
товары хранить на складе, а какие снимать
с продажи по мере того, как они освобождают
место для непрерывно поступающих новых
товаров. Определяя прибыльность
отдельных ассортиментных позиций
(SKU),
менеджеры приобретают более глубокие
знания, необходимые для оптимизации
выбора товаров. Показатели прибыльности
полезны также при принятии решений,
касающихся ценообразования, экспонирования
товаров и проведе­ния мероприятий,
стимулирующих сбыт.

Цифры, которые
отражают или влияют на прибыльность
пред­приятий розничной торговли,
включают в себя уценку, валовую
мар­жинальную прибыль по инвестициям
в товарные запасы и прямую рентабельность
товара. Рассмотрим их по порядку.

Уценка не всегда
применима к неходовому товару.
Сверхплано­вая уценка, однако, всегда
рассматривается как показатель ошибок
в подборе ассортимента товаров,
ценообразовании или продвижении
товаров. Уценка часто выражается в виде
процентной доли обычной цены. Будучи
автономным показателем, уценка трудно
поддается интерпретации.

Валовая маржинальная
прибыль по инвестициям в товарные
за­пасы (GMROII)распространяет понятие рентабельности
инвестиций (ROI)на то, что часто является ключевым
элементом оборотного капитала розничного
торговца: на его товарные запасы.

Прямая рентабельность
товара (DPP)имеет много общего с учетом затрат по
видам деятельности(ABC,
activity-based costing). ПриABCширокий спектр затрат взвешивается и
распределяется по отдельным товарам
через источники затрат — факторы,
являющи­еся причиной возникновения
затрат. При определении показателяDPPрозничные торговцы разлагают на
множители такие линейные статьи
расходов, как хранение, транспортировка,
скидки произво­дителей, гарантии и
финансовые планы, и рассчитывают
выручку, полученную от продаж конкретного
продукта.

Конструкция

Уценка. Этот
показатель определяет сокращения цен
на ассорти­ментные позиции в торговом
зале. Он может быть выражен как в расчете
на единицу товара, так и в виде общего
показателя по SCU.

Он может быть
также рассчитан в денежном выражении
или в виде процентной доли от первоначальной
цены товара.

Уценка ($) =
Первоначальная цена SKU($) — Фактическая продажная цена ($)

Уменьшение цены
SKU($)

Уценка (%) =

Первоначальная
цена SKU($)

Валовая
маржинальная прибыль по инвестициям
в товарные запасы (GMROII).Этот показатель определяет прибыльность
то­варов по отношению к инвестициям
в товарные запасы, требующи­еся для
того, чтобы товар был в наличии. Он
рассчитывается путем деления валовой
маржи по объему продаж определенного
продукта на себестоимость соответствующих
товарных запасов.

Валовая маржинальная прибыль по инвестициям = в товарные запасы (%)	Валовая маржа по объему продаж Товара за период ($)
Средняя стоимость товарных запасов ($)

Прямая
рентабельность товара (DPP)

Прямая рентабельность
товара (DPP)основывается на простом принципе, но
иногда ее сложно определить на практике.
РасчетDPP
производится в несколько
этапов. На первом этапе определяется
валовая маржа рассматриваемого товара.
После этого показатель валовой маржи
корректируется с поправкой на другие
доходы, от­несенными на счет реализации
данного товара, такие как скидки
поставщиков в ходе мероприятий по
стимулированию сбыта или выплаты,
поступающие от финансовых компаний,
которые извлекли прибыль из этих продаж.
Затем откорректированная валовая маржа
преобразовывается путем распределения
прямых производственных затрат,
описанных ниже.

Прямые
производственные затраты. Это расходы
на доставку продукта потребителям.
Обычно они включают в себя складские
расходы, затраты на сбыт и хранение в
магазине.

Прямые
производственные затраты ($) = Прямые
складские расходы ($) + Прямые транспортные
расходы ($) + Прямые расходы на хранение
($)

Прямая
рентабельность товара (DPP).Прямаярентабельность
товара представляет
собой откорректированную валовую маржу
товара за вычетом прямых производственных
затрат.

Как было отмечено
выше, принцип расчета DPPдовольно прост. Однако трудности могут
возникнуть при расчете или оценке
реле­вантных издержек. Обычно для
определения прямых затрат на от­дельные
ассортиментные позиции требуется
сложная системаABC.
Как следствие этих
трудностей, показательDPPпрактически вы­шел из употребления.

Однако были
разработаны другие показатели с целью
обеспе­чения
более совершенногои
точного определения
истинной при­быльности отдельных
ассортиментных позиций, раскладывая
на множители переменные расходы на их
получение, хранениеи
ре­ализацию.
Разброс между этими продуктами в
отношении уровня этих расходов может
быть довольно значительным. В сфере
продо­вольственных товаров, например,
стоимость складского храненияи
содержания на
полках замороженных продуктов гораздо
выше — в расчете на товарную или денежную
единицу объема продаж — в сравнении со
стоимостью хранения на складе или на
полках кон­сервированных продуктов.

Прямая рентабельность
товара ($) = Откорректированная валовая
маржа ($) — Прямые производственные
затраты ($)

ПРИМЕР.
Сотрудники упоминавшегося
выше розничного магазина гото­вого
платья хотятглубже проанализировать
прибыльность своей носочной линии. С
этой целью были собраны следующие
данные. Продажа носков обеспечивает
ему скидку за выделение места — по
сути, вознаграждение, предоставленное
производителем розничному торговцу
за выделение дан­ному товару места
на полках в торговом зале — в размере
50000 долларов в год. Расходы розничного
торговца на складское хранение составляют
10000000 долларов в год. Носки занимают
0,5% складского места. Рас­четные
затраты на хранение и сбыт, отнесенные
на счет носков, составля­ют в целом
80000 долларов.

Обладая такой
информацией, магазин розничной торговли
рассчитал от­корректированную валовую
маржу для своей носочной линии.

Откорректированная
валовая маржа = Валовая маржа +
Дополнительная маржа

= 350 000 долларов +
50 000 долларов = 400 000 долларов

Затем розничный
торговец рассчитал прямые производственные
затраты на свою носочную линию:

Прямые
производственные затраты
= Расходы на хранение и сбыт + Склад­ские
расходы

⁼80 000 долларов
+ (0,5% * 10 000 000 долларов)

⁼80 000 долларов
+ 50 000 долларов⁼130 000 долларов

Исходя из этого,
розничный торговец рассчитал прямую
рентабельность своей носочной линии.

DPP= Откорректированная валовая маржа —
Прямые производственные затраты

= 400000 долларов —
130000 долларов = 270000 долларов

Источники данных,
сложности и предостережения

Для расчета
показателя GMROIIнеобходимо определить стоимость
хранящихся товарных запасов по
себестоимости. В идеальном ва­рианте
это должны быть усредненная цифра за
рассматриваемый период времени. Средний
показатель товарных запасов, имеющихся
в наличии в начале и в конце этого
периода, часто используется в качестве
представительной базы и обычно (но не
всегда) является допустимой приблизительной
величиной. Чтобы выполнить расчетGMROII,необходимо также вычислить цифру валовой
маржи.

Одним из ключевых,
факторов при оценке прибыльности
про­дукта является способность
организации получать и накапливать
огромные объемы точных данных для
анализа. Расчет DPPтребует калькуляции прямых расходов
на складирование, сбыт и хранение, а
также других затрат^ обнесенных насчёт
определенного продукта. Чтобы собрать
эти данные воедино, может понадобиться
собрать все расходы па сбыту и распределить
их в соответствии с иденти­фицированными
источниками затрат.

Имеющиеся в наличии
товарные запасы и, следовательно, затра-
ты на их хранение могут со временем
заметно меняться. Обычно можно приближенно
выражать средний показатель товарных
за­пасов за период времен» путем
усреднения начального и конечно­го
уровней данной отдельной позиции⁵,
но. дело не всегда обстоит именно так.
Эти цифры могут исказить сезонные
факторы. Кроме того, в течение года
компания может иметь в-наличии значительно
больше — или меньше — товарных запасов
в сравнении с начальным или конечным
периодами. Это может серьезно повлиять
на любые расчетыОРР.

DPPтакже требует показателя дополнительных
доходов, связан­ных со сбытом товара.

Прямая рентабельность
товара имеет серьезные концептуальные
достоинства. Этот показатель пытается
учитывать широкий спектр расходов,
которые несут розничные торговцы при
доставке товара потребителю и, таким
образом, представить более реалистичный
показатель прибыльности означенного
товара. Единственным суще­ственным
недостатком
этого показателя является его сложность.
Не каждый розничный торговец может
внедрить его. Многие компании упорно
пытаются реализовать его основополагающие
принципы, однако делают это с помощью
таких программ, как учет затрат по видам
деятельности.

Соотнесенные
показатели и понятия

Маржа
покупательской корзины.
Коэффициент прибыль­ности
всей розничной сделки, которая может
включать в себя приобретение ряда
товаров. Эта совокупная сделка на­зывается
корзиной покупок, которые совершает
клиент.

Одним из ключевых
факторов прибыльности фирмы является
уме­ние продавать побочные товары в
нагрузку к основной покупке. В некоторых
компаниях большая часть прибыли может
извлекаться за счет побочной продукции,
а не благодаря реализации основных
товаров. Ярким примером может служить
продажа напитков и за­кусок в
кинотеатрах. Имея это в виду, маркетологи
должны понять роль каждого продукта в
рамках совокупного предложения компа­нии:
служит он инструментом для формирования
потока покупа­телей, или предназначен
для увеличения размеров покупательской
корзины каждого клиента, или товар
должен максимально повысить выручку
от продаж.

Библиография и
литература, рекомендованная для изучения

Wilner,
J.D. (1998). 7
Secrets to Successful Sales Management: The Sales Manager s Manual,
Бока
Ратон,
Издательство
St. Lucie
Press.

Zoltners,
A. A., P. Sirtha, andG.A. Zoltners. (2001). The
Complete Guide to Accelerating Sales Force Performance,
Нью-Йорк,
Издательство Amaco

7

СТРАТЕГИЯ
ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ

Введение

Показатели,
описанные в данной главе:

Ценовая премия
Оптимальная цена, линейный и

постоянный спрос

Цена покупателя

Часть покупателей,
согласных «Собственная», «перекрестная»
с ценой и «остаточная» эластичность

цен

Ценовая эластичность
спроса

«Затраты, связанные
с … недостаточным совершенствованием
систем ценообразования растут день ото
дня. Заказчики и конку­ренты, действующие
по всему миру во все более усложняющейся
маркетинговой среде, делают обыденность
мышления в отноше­нии ценообразования
серьезной угрозой финансовому благополучию
компании»¹.

Проведение
развернутого анализа стратегии и тактики
ценообразо­вания не входит в задачу
этой книги. Однако существуют определен­ные
базовые показатели и понятия, которые
являются основопола­гающими для
исследования различных вариантов
ценообразования, и эта глава посвящена
им.

Сначала мы опишем
несколько общепринятых методов расчета
Ценовой премии, известных также под
названием «сравнительные Цены».

Затем мы рассмотрим
понятия, которые составляют основу
гра­фиков «цена-количество», которые
известны также как функции спроса или
кривые спроса. Это — цена покупателя и
часть покупа­телей, согласных с ценой.

В третьем разделе
мы объясним определение и расчет ценовой
эластичности — часто используемого
индикатора реакции рынка на изменения
цен. Этот относительно простой коэффициент
процент­ных изменений объемов и цен
усложнен на практике разнообразием
показателей и их интерпретаций.

Менеджеры должны
разбираться в понятии ценовой эластично­сти
для совершенного владения системой
ценообразования. С этой целью мы посвятили
отдельный раздел определению оптимальных
цен для двух основных типов функций
спроса: линейной и постоян­ной
эластичности. В последней части этой
главы рассматривается вопрос о том,
была ли рассчитана эластичность с учетом
вероятной реакции конкурентов. В ней
объяснены три типа эластичности:
соб­ственная, перекрестная и остаточная.
Хотя на первый взгляд может показаться,
что они основываются на едва различимых
и тонких от­личиях, их непонимание
может вызывать серьезные практические
последствия. Известное понятие «дилемма
заключенного» позволит объяснить их
значимость.

Показатель Конструкция Соображения Цель

1. Ценовая пре- Процентная
   доля, на Цена-ориентирвклю- Определить,
   на-

мия. которую цена
брен- чает в себя среднюю сколько цена
бренда

да превышает
цену, цену покупки, сред- сопоставима с
цена-

принятую в
качестве нюю установленную ми конкурента,

ориентира. цену,
среднераспре-

делен-ную цену и
цену соответству­ющего конкурента.

Цены могут
срав­ниваться на любом уровне канала
сбы­та, и могут рассчиты­ваться,
исходя из ва­ловых затрат, скидок

и
компенсаций.

Продолжение на
следующей странице

1. Цена покупа-
   Максимальная сум- Цены покупателя
   Первая трактовка

теля. ма, которую
готов трудно определить, кривой
спроса за-

заплатить человек
ключается в пред-

за конкретный
про- ставлении ее как

дукт.
суммы цен покупате­

ля,
по всем потен-

ци­альным
клиентам.

1. Часть
   покупа- Доля покупателей, Определяется
   легче, Вторая трактовка

телей, соглас-
которые считают чем цена покупате-
кривой спроса за- ныхсценой. цену
данного про — ля. ключается в пред-

дукта приемлемой
— ставлении ее как

то есть продажная
взаимодействия ча-

цена данного про-
ста покупателей, со-

дукта для них ниже
гласных с ценой, и

цены
покупателя.размера
цены.

1. Ценовая эла-
   Чувствительность Для линейного
   спро- Определить зави-

стичность спроса
к небольшим са линейные оценки, симость
количества спроса. колебаниям цен, вы-
основанные на эла- проданного товара
от

раженная как про-
— стичности, точны, колебаний цен.
Если,

центное отношение
но эластичность ме- цены оптималь –

няется
вместе с це- ны, то маржа будет

нами.
Для спроса представлять собой

с
постоянной эла- величину, обратную

стичностью
линей- эластичности, и с

ные
оценки прибли- противоположным

зительны,
но эла- знаком.

стичность
остается

одинаковой
для всех

цен.

Продолжение на
следующей странице

1. Ценовая премия

Ценовая премия,
или сравнительная цена, представляет
собой про­центную долю, на которую
отпускная цена на товар превышает цену,
принятую в качестве ориентира, или не
достигает ее.

Ценовая
премия(%) = Цена
бренда «А» — Цена-ориентир ($)

Цена-ориентир
($)

Маркетологам
необходимо непрерывно отслеживать
ценовые пре­мии как первичные индикаторы
стратегии конкурентоспособного
ценообразования. Колебания ценовой
премии могут также служить признаками
нехватки товаров, излишних товарных
запасов или других изменений в соотношении
спроса и предложения.

Цель: оценить
систему формирования цен на товары в
контексте рыночной конкуренции

Имеется несколько
ориентиров, с которыми менеджер может
срав­нивать цену на бренд, но они все
исходят из определения «средней цены»
на рынке. Сравнивая цену бренда со
средним рыночным по­казателем цены,
маркетологи могут получить ценные
сведения об ее эффективности, особенно
если рассматривать полученные дан­ные
в контексте изменений объема и доли
рынка. Действительно, ценовая премия,
или сравнительная цена, является наиболее
широко употребительным показателем
среди маркетологов и руководителей
высшего звена. По данным опросов,
проведенных недавно в США, Великобритании,
Германии, Японии и Франции, по меньшей
мере 63% компаний докладывают руководству
данные о сравнительных ценах².

Ценовая
премия. Процентная доля,
на которую цена, на­значенная за
определенный бренд, превышает
цену-ориен­тир на подобный товар или
корзину товаров или является ниже ее.
Ценовая премия известна также как
сравнитель­ная цена.

Конструкция

При расчете ценовой
премии менеджеры должны в первую очередь
определить цену-ориентир. Обычно цена
рассматриваемого бренда сравнивается
с этой ценой, и все цены, принятые в
качестве ориен­тира, представлены
для эквивалентного объема продукта
(напри­мер, цена за литр). Широко
используются, как минимум, четыре
ориентира для определения такой цены:

• Цена определенного
  конкурента или конкурентов.

• Средняя цена
  покупки: средняя цена, взвешенная по
  объему штучных продаж в данной категории
  товаров.

• Среднераспределенная
  цена: средняя цена, взвешенная по
  распределению по торговым точкам в
  данной категории то­варов.

• Средняя установленная
  цена: просто средняя (невзвешен­ная)
  цена в данной товарной категории.

Цена
определенного конкурента. Простейший
расчет ценовой премии подразумевает
сравнение цены на бренд с ценой на бренд
прямого конкурента.

ПРИМЕР.
Компания Али
торгует минеральной водойg02на внутреннем рынке Европейского Союза
с надбавкой на 12% выше, чем у ее основно­го
конкурента. Али хотел бы узнать,
сохраняется ли такая же надбавка к цене
на турецком рынке, гдеg02сталкивается с серьезной конкуренцией.
Он отмечает, что минеральная водаg02продается в Турции по 2 (новых) лиры за
литр, тогда как его основной конкурент,
«Эссенс», торгует ею по цене 1,9 лиры за
литр.

Ценовая премия =
(2 турецкие лиры -1,9 турецких лир)/1,9
турецких лир

= 0,1 турецкой
лиры/1,9 турецких лир= надбавка 5,3% в
сравнении с «Эс­сенс»

При определении
ценовой премии бренда по отношению к
многочислен­ным конкурентам, в качестве
эталона менеджеры могут использовать
сред­нюю цену отобранной группы
означенных конкурентов.

Средняя
цена покупки.
Еще одним полезным
ориентиром слу­жит средняя цена,
которую покупатели платят за бренд в
данной товарной категории. Эта средняя
величина может быть рас­считана по
меньшей мере двумя способами: 1) как
соотношение общей выручки по товарной
категории и общего объема продаж товаров
данной категории; 2) как среднюю цену,
взвешенную по доле штучных продаж в
данной товарной категории. Обращаем
ваше внимание на тот факт, что средняя
цена покупки относит­ся к рассматриваемому
бренду.

Имейте также в
виду, что изменения доли Штучных продаж
влияют на сред­нюю цену покупки. Если
дешевый бренд захватывает долю более
дорогой торговой марки-соперника, то
средняя цена покупки будет уменьшаться.
Это может вызвать появление ценовой
премии для компании (рассчитан­ной с
использованием средней цены покупки в
качестве ориентира), даже если ее
абсолютная цена не изменится. Подобным
же образом, если на бренд установлена
цена с учетом премии, эта премия будет
уменьшаться по мере роста доли его
штучных продаж: Причина: доля рынка,
завоеванная брендом с высокой премией,
станет причиной роста общей средней
цены покупки на данном рынке. Это, в свою
очередь, приведет к сокращению разницы
между ценой бренда и средней рыночной
ценой.

ПРИМЕР.
Аkи
хочет сравнить цену своего бренда со
средней ценой по­купки на аналогичный
товар на рынке. Он знает, что водаgQ2продается по цене 2 лиры за литр и обладает
20-процентной долей штучных продаж на
рынке. Его основной конкурент на этом
рынке, Панаш, торгует водой по цене 2,1
лиры за литр и обладает 10-процентной
долей рынка. «Эссенс» продает воду по
1,9 лиры и имеет долю в 20%. И, наконец,
дешевый бренд — «Бесик» — торгует ею по
цене 1,2 лиры и распоряжается 50% рынка.

Али рассчитывает
средневзвешенную цену покупки таким
образом: (20% х
2) + (10%х
2,1) + (20%х
1,9)+ (50%х
1,2) = 1,59 лиры.

Ценовая премия
(%) = (2,00 — 1,59)/1,59

= 0,41/1,59

• 25,8%

Чтобы рассчитать
ценовую премию, используя как эталон
среднюю цену покупки, менеджеры могут
также разделить долю рынка брен­да в
стоимостном выражении на его долю в
объемном выражении. Если денежная и
объемная доли рынка равны, то надбавки
нет. Если доля в стоимостном выражении
выще доли в объемном выражении, тогда
ценовая премия будет положительной.

Доля рынка в
стоимостном выражении (%)

Ценовая премия
(%) = —

, Доля рынка в
штучном выражении (%)

Средняя
установленная цена.
Расчет средней цены
по­купки требует знания объема продаж
или доли каждого конкурента. Более
простой эталонной ценой может слу­жить
средняя установленная цена — простая
невзвешен­ная средняя цена брендов
в товарной категории. Этот ориентир для
сравнения требует знания только цен. В
результате на ценовую премию, рассчитанную
с исполь­зованием данного ориентира,
не будут шиятъ изменения долей штучных
продаж. По этой причине данная цена-
эталон служит несколько другим целям.
Она представляет способ, с помощью
которога цена бренда сравнивается с
ценами, установленными конкурентами,
не учитывая ре­акции клиентов на
означенные цены. В этом случае ко всем
конкурентам используется одинаковый
подход„
При расчете средней
установленной цены крупные и мелкие
конкуренты взвешиваются одинаково.

ПРИМЕР.
Используя вышеуказанные
данные, Али также рассчитал сред­нюю
установленную цену в категории минеральных
вод следующим об­разом: (2 + 2,1 + 1,9 +
1,2)/4 =1,8 лир

Используя среднюю
установленную цену в качестве ориентира,
он рас­считал надбавку к цене воды
g02так;

Ценовая премия
(%) = (2,00 — 1,8)/1,8 =
0,2/1,8

• премия 11,1%

Среднераспределенная
цена (средняя цена, рассчитанная на
основе численного распределения товара
по торговым точкам)¹.
Одной из цен-ориентиров,
которая концепту­ально находится
между средней ценой покупки и средней
установленной ценой, является
среднераспределенная цена. Менеджеры
по маркетингу, которые стремятся найти
ориентир, который бы фиксировал разницу
в масштабах и эффективности распределения
бренда по торговым точ­кам, могли бы
взвешивать цену каждого бренда
пропор­ционально численному показателю
такого распределения. Стандартные
показатели эффективности распределения
по торговым точкам, включают в себя
численное распре­деление,ACV(%)
иPCV(%).

Подробнее о
численном распределении см. раздел 6.6.

Источники данных,
сложности и предостережения

Имеется несколько
практических аспектов расчета ценовой
премии, которые стоит упомянуть.
Менеджеры могут пойти по более легкому
пути, выбрав несколько основных
конкурентов и сконцентрировав весь
анализ и сравнения на них. Часто сложно
получить надежные данные о более мелких
конкурентах.

Менеджеры должны
быть предельно внимательными при
ин­терпретации ценовых премий. Разные
цены-ориентиры определя­ют разные
типы премий, и они должны интерпретироваться
соот­ветственно.

Может ли ценовая
премия быть отрицательной величиной?Да.

Обычно она
выражается в таких показателях, которые
подразуме­вают только положительные
величины, но ценовая премия может быть
и отрицательной величиной. Если один
бренд не имеет по­ложительной ценовой
премии, то его конкурент обладает
таковой. Следовательно, за исключением
маловероятных ситуаций, когда все цены
абсолютно одинаковы, менеджеры могут
оперировать по­ложительнымиценовыми премиями. Когда цена на данный
бренд находится в границах дешевого
сектора рынка, менеджеры могут сказать,
что конкуренция удерживает ценовую
премию на уровне определенной величины.

Должны ли мы
использовать систему ценообразования
рознич­ных торговцев, изготовителей
или дистрибьюторов?Каждая из них
полезна при анализе динамики рынка на
своем уровне. Когда товары имеют разные
показатели маржи по каналам, их ценовая
пре­мия будет отличаться, в зависимости
от рассматриваемого канала сбыта. При
определении ценовой премии менеджерам
рекоменду­ется точно определять
уровень канала, к которому она относится.

Цены на каждом
уровне могут рассчитываться на основе
ва­ловых затрат, чистых скидок,
компенсационных скидок или льготных
купонов.Особенно если иметь дело- с
дистрибьютора­ми или розничными
продавцами, когда наблюдается существенная
разница между отпускными ценами
изготовителя (розничными це­нами
покупки) в зависимости от того,
откорректированы ли они с поправкой
на чистые скидки и компенсации.

Соотнесенные
показатели и понятия

Теоретическая
ценовая премия.
Это разница в цене,
которая не влияет на потенциального
покупателя в отношении выбора между
двумя конкурирующими продуктами. Она
подразумевает другоеупо- требление
термина «ценовая премия», а именно рост
популярности продукта. Теоретическая
ценовая премия может быть также вы­явлена
с помощью совместного анализа с
использованием бренда в качестве
атрибута. Теоретическая премия является
тем уровнем, на котором покупатель не
видит разницы между марочным и не
марочным товаром, или между двумя
разными брендами. Мы на­звали ее
теоретической ценовой премией потому,
что нет никакой гарантии, что ценовые
премии, наблюдаемые на рынке, примут
это значение. (Описание совместного
анализа см. в разделе 4.5.)

1. Цена покупателя
   (Reservation
   Price)
   и часть покупателей, согласных с ценой{Percent
   Good
   Value)

Цена покупателя
(Reservation
price) —это сумма, в которую
по­купатель оценивает товар. Она
определяет максимальную цену, которую
человек готов заплатить. Часть
покупателей, согласных с ценой(Percent
Good Value) представляет собой
долю покупате­лей, которые считают,
что приобретенный товар стоит уплачен­ных
за него денег.

Это полезные для
маркетологов показателИ| используемые
для оценки системы ценообразования и
воспринимаемой ценности.

Цены покупателя
лежат в основе оценки функции спроса
на това­ры в тех ситуациях, когда нет
других данных. Кроме того, они дают
маркетологам глубокое понимание
сущности ценообразования. Когда
невозможно или неудобно напрямую
спрашивать клиентов о сложившейся в
их представлении цене (цене покупателя),
заме­ной этого показателя может стать
показатель части покупателей, согласных
с ценой.

Конструкция

Цена
покупателя.
Наивысшая цена, которую
готов за­платить покупатель. Называется
также максимальной готовностью платить.

Часть
покупателей, согласных с ценой.
Доля покупателей, которые
считают, что проданный товар стоит
уплачен­ных за него денег, то есть,
его продажная цена не превы­шает
уровня цены покупателя.

Для примера давайте
возьмем рынок, состоящий из 11 человек,
цены покупателя которых на данный
продукт составляют 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100,
110, 120 и 130 долларов. Изготовитель этого
про­дукта хочет окончательно определить
его цену Очевидно, что было бы гораздо
лучше установить единую цену. Пока,
однако, давайте считать, что индивидуальные
цены непригодны к использованию.
Переменные издержки на изготовление
продукта составляют 60 долларов за
штуку.

При таких ценах
покупателя изготовитель вправе
предположить, что он продаст 11 единиц
продукта по цене 30 долларов или ниже;
10 единиц — по цене свыше 30 долларов, но
не более 40 долларов и т. д. При цене свыше
130 долларов продаж не будет. (Для удобства
предположим, что люди совершают покупки
по ценам покупателя. Это допущение
согласуется с понятием цены покупателя,
являю­щейся максимумом,который покупатель готов заплатить.)

В табл. 7.1 показано
соотношение между ценой и количеством
продаж вместе с валовой выручкой
компании при каждой возмож­ной цене.

Таблица
7.1. Соотношение
«цена-количество»

Цена	Часть покупателей, Количество согласных с ценой	Общая валовая при­быль
20 долларов	100,00%	11	-440 долларов
30 долларов	100,00%	11	-330 долларов
40 долларов	90,91%	10	-220 долларов
50 долларов	81,82%	9	— 90 долларов
60 долларов	72,73%	8	0 долларов
70 долларов	63,64%	7	70 долларов
80 долларов	54,55%	6	120 долларов
90 долларов	45,45%	5	150 долларов
100 долларов	36,36%	4	160 долларов
110 долларов	27,27%	3	150 долларов
120 долларов	18,18%	2	120 долларов
130 долларов	9,09%	1	70 долларов
140 долларов	0,00%	0	0 долларов
150 долларов	0,00%	0	0 долларов
Переменные издержки составляют 60 долларов за штуку

Таблицу количества
единиц товара, которое предполагается
про­дать по каждой из нескольких цен,
часто называют таблицей спроса (или
кривой спроса). Этот пример показывает,
что одним из спо­собов построения
кривой спроса является суммирование
индиви­дуальных цен покупателя. Хотя
совершенно ясно, что на практике сложно
определить индивидуальные цены
покупателя, мы просто хотели показать,
как можно их использовать в процессе
принятия решений. В этом примере
оптимальная цена — то есть цена, кото­рая
способствует максимальной валовой
прибыли — составляет 100 долларов. По
такой цене изготовитель надеется
продать четыре еди­ницы товара.
Маржинальная прибыль от продажи каждой
единицы составляет 40 долларов, что дает
в итоге общую валовую прибыль в размере
160 долларов.

Этот пример также
иллюстрирует понятие потребительского
из­лишка. При цене в 100 долларов
изготовитель продает три единицы
продукции по стандартной цене, которая
ниже цен покупателей. Потребитель, для
которого цена покупателя составляет
110 долла­ров, будет иметь излишек в
размере 10 долларов. Потребитель, для
которого цена покупателя составит 120
долларов, воспользуется из­лишком в
сумме 20 долларов. И, наконец, потребитель,
у которого установилась самая высокая
цена покупателя — 130 долларов — по­лучит
излишек в размере 30 долларов. С точки
зрения изготовителя совокупный
потребительский излишек — 60 долларов
— дает возмож­ность увеличения валовой
прибыли, если он сможет найти способ
извлечения этих невостребованных
средств.

•

Источники данных,
сложности и предостережения

Определение цен
потребителя — дело не простое. Чтобы
лучше разобраться с этим показателем,
часто используются следующие две
методики:

• Аукцион второй
  цены.На аукционе второй цены
  выиграв­шая заявка выполняется по
  второй по величине цене. Те­ория
  аукционов предполагает, что при торгах
  по товарам, стоимость которых известна,
  участников следует поощрять, чтобы
  они предлагали свою цену покупателя.
  Были раз­работаны определенные
  методики опроса, имитирующие данный
  процесс. По одной из них клиентам
  предлагается назвать свою цену товара,
  объясняя им, что после этого эти цены
  будут разыграны в лотерее. Если цена,
  разыгранная в лотерее, оказывается
  меньше названной цены, то респон­денту
  предоставляется возможность купить
  данный товар по разыгранной цене.

• Совместный
  анализ.С помощью этого метода анализа
  маркетологи глубже понимают восприятия
  покупателей, касающиеся ценности
  какого-либо набора свойств товара
  через ценовые компромиссы, на которые
  они готовы пойти.

Такие исследования,
однако, сложно организовать, а во многих
слу­чаях их невозможно провести.
Следовательно, в качестве резервной
методики маркетологи могут использовать
метод определения ча­сти покупателей,
согласных с ценой. Вместо того, чтобы
пытаться узнать цену покупателя по
каждому клиенту, они могут пойти по
более легкому пути и исследовать всего
несколько выбранных цен, поинтересовавшись
у респондентов, считают ли они, что
данный продукт стоит этих денег.

Линейный спрос

Таблица соотношений
«цена-количество», составленная из
данных о ценах покупателя, может
принимать самые разнообразные формы.
В случае, если распределение цен
покупателя равномерное — когда
резервированные цены располагаются
на шкале с равными проме­жутками, —
таблица спроса будет линейной (см. рис.
7.1). То есть каждое приращение в цене
будет сокращать количество на одина­ковую
величину.

Величина Максимальная готовность к покупке (MWB)

INCLUDEPICTURE «C:\Users\HP\Desktop\media\image4.jpeg»
* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE
«C:\Users\HP\Desktop\media\image4.jpeg» *
MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE
«C:\Users\HP\Desktop\media\image4.jpeg» *
MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE «media/image4.jpeg» *
MERGEFORMAT

Рис.
7.1. Максимальная
готовность купить и максимальная цена
поку­пателя

Так как на
сегодняшний день линейная функция
является, несо­мненно, самым
распространенным методом отображения
спроса, мы опишем данную функцию в той
мере, в которой она иллюстрирует
распределение лежащих в ее основе цен
покупателя.

Чтобы построить
прямую линию, необходимо взять всего
две точки. Подобным же образом, чтобы
записать уравнение для этой прямой,
необходимо всего два параметра. Обычно
это уравнение за­писывается таким
образом: Y=тХ+Ь,гдет
—это наклон линии, аb— отрезок, откладываемый на осиY.

Прямая линия,
однако, может также определяться двумя
точками в местах пересечения осей. В
случае линейного спроса эти точки
пересечения (откладываемые отрезки)
дают руководству важные сведения.

Отрезок, откладываемый
на оси «величина спроса», может
рас­сматриваться как отражение
максимальной готовности к покупке
(MWB).
Это общее число потенциальных покупателей
данного про­дукта. Компания может
обслужить всех этих покупателей только
при нулевой цене. Если допустить, что
каждый потенциальный покупа­тель
приобретает одну единицу товара, тоMWB— это количество проданных единиц товара
при нулевой цене.

Отрезок, отсекаемый
по оси «цена», может рассматриваться
как максимальная цена покупателя (MRP).
MRPпредставляет собой
чис­ло, немного превышающее наивысшую
цену покупателя для всех тех, кто
выражает готовность совершить покупку.
Если компания устанавливает цены на
свой товар на уровне не нижеMRP,то ко­личество совершенных покупок
будет нулевым.

Максимальная
цена покупателя.
Наименьшая цена, при
которой величина спроса равна нулю.

Максимальная
готовность к покупке (MWB).Количество единиц товара, которое
потребитель готов «купить», ког­да
цена на товар равна нулю. Это искусственное
понятие, используемое для привязки
линейной функции спроса.

На линейной кривой
спроса, определенной показателями MWBиMRP,уравнение количества(Q)как функция цены(Р)может быть записано следующим образом:

К
= (MWB)
х [1 — (P/MRP)]

ПРИМЕР. Эйрин
знает, что спрос на ее прохладительные
напитки выра­жается простой линейной
функцией цены. Она может продать 10
товар­ных единиц по нулевой цене.
Когда цена достигает 5 долларов за
единицу, спрос падает до нуля. Сколько
единиц своей продукции сможет продать
Эйрин, если цена будет 3 доллара (см. рис.
7.2)?